Rankings, índices, certificaciones... ¿Cómo se mide la RSE?

	A finales del 2006, se publico un curioso sudoku en una revista muy particular, la California Management Review: una de las publicaciones de management más prestigiosas del mundo, editada por la Universidad de Berkeley. En una de las páginas de un extenso artículo titulado 'Breaking Down the Wall of Codes: Evaluating Non-Financial Performance Measurement', los autores del texto incluían una tabla con dos columnas: en la primera se detallaban siete 'códigos de conducta' relacionados con el sector textil, y en la segunda columna se enumeraban las características principales de cada uno de los códigos (libertad sindical, evaluación de fábricas, trabajo infantil, independencia de los evaluadores, etc.) Los autores invitaban a los lectores a emparejar cada uno de los códigos con su principal característica, y al fi nal del artículo ofrecían la combinación correcta de las tablas ('¿Can you match the characteristics to the code?'). Por supuesto, no hubo ningún acertante del 'jeroglífico'. David Levine y Aaron Chatterji, director y estudiante de doctorado del 'Centre for Responsable Business' de la Hass Business School de la Universidad de Berkeley, querían llamar la atención con su artículo sobre la impenetrable maraña de códigos y certifi cados sobre temas relacionados con la RSE a los que se ven enfrentados los directivos en su trabajo. En opinión de los autores, el problema de la infl ación de códigos, certificaciones y ratings no consistía únicamente en el coste que suponía rellenar los cientos de formularios para dar respuesta a consultoras, grupos activistas y entidades evaluadoras de todo tipo, sino en la falta de rigor metodológico de la mayoría de las iniciativas existentes y en la consiguiente confusión que se transmitía a la opinión publica. Las iniciativas para intentar medir el desempeño social y medioambiental obedecen a dos razones fundamentales. En primer lugar, pretenden compensar el excesivo peso que tienen los indicadores financieros con otros elementos que muestren el compromiso de la empresa con objetivos a largo plazo, basados en relaciones estables con sus stakeholders. En segundo lugar, estas metodologías métricas no financieras buscan ofrecer información a los consumidores y clientes sobre el grado de compromiso social y medioambiental de la empresa con el objetivo de infl uir en la percepción de aquellos. Ahora bien, para que las metodologías sean rigurosas deben reunir los requisitos de ser confi ables, comparables y válidas. Una medida es confi able (reliable) si proporciona la misma respuesta cuando se aplica a lo largo del tiempo. Tienen que ser, así mismo, magnitudes comparables entre compañías del mismo sector, también a lo largo del tiempo (por ejemplo, las emisiones de material tóxico). Por último deben ser válidas, es decir que lo que se mida tenga importancia y trascendencia. Al artículo de Levin y Chatterji, que tuvo un cierto impacto entre la comunidad académica, le siguió poco después la publicación en la Harvard Business Review del 'famoso' texto 'Strategy and Society', firmado por Michael Porter y Mark Kramer, en el que se hacían eco de las refl exiones de sus colegas y denunciaban lo que denominaban 'El juego de los ratings'. En el artículo, Porter y su colega, criticaban los ratings existentes, acusándolos de falta de consistencia en sus mediciones y de no refl ejar de manera correcta el impacto social de las compañías: 'Los criterios usados en los diferentes ratings varían enormemente. El Dow Jones Sustainability Index, por ejemplo, incluye en sus evaluaciones aspectos como el desempeño económico y concede al servicio al cliente un peso casi un 50% más alto que a las actividades relacionadas con la ciudadanía corporativa. El FTSE4Good Index, por su parte, no evalúa ninguna actividad relacionada con el desempeño económico o el servicio al cliente'. Pero no se trata sólo de los criterios elegidos sino también de la relevancia concedida a los mismos. El Dow Jones utiliza el tamaño del consejo de administración como criterio para medir el 'buen gobierno' de la compañía, aunque tamaño y 'buen gobierno' son dos conceptos que no guardan correlación; es más, todo el que tenga alguna experiencia en temas de 'buen gobierno' sabe que un Consejo de grandes dimensiones suele ser sinónimo de inefi cacia. Otro de los temas más cuestionados es la falta de organismos 'independientes' que verifiquen la fiabilidad y veracidad de la información suministrada por las empresas. La mayoría de las ONG, agencias o sindicatos no cuentan con los recursos ni las capacidades para 'auditar' la información que suministran las compañías. De hecho, la falta de entidades certifi cadoras independientes ha sido la causa principal de que muchas ONG hayan abandonado las iniciativas que se han impulsado para que las empresas adapten determinados códigos de conducta y prácticas laborales (Vid: 'Ropa limpia: historia de un desencuentro') Si a todo lo anterior sumamos el hecho de que la mayoría de los premios, rankings y ratings se confeccionan con muestras que estadísticamente no son signifi cativas, a nadie puede extrañar el desprestigio creciente que estas herramientas están cosechando entre los expertos. LA RSE: EL NUEVO ELIXIR. Otra de las consecuencias de la falta de rigor metodológico de las diferentes herramientas e iniciativas para medir y premiar el buen hacer de las empresas, es que la RSE se termina utilizando como un potente elixir capaz de curar cualquier cosa. Prácticamente cada trimestre se publica un estudio hablando de las bondades y de los efectos benefi ciosos que las políticas de RSC tienen en la cuenta de resultados. De acuerdo con estos 'estudios', las políticas de RSE sirven para seleccionar los mejores candidatos y retenerlos (TCS Group, 'Corporate Social Responsibility and Job Seeking, Noviembre, 2007), para mejoran los resultados económicos de las empresas ('The Bottom Line: Women's representation on Boards', Catalyst Europe AG), para ayudar a aumentar el valor de la acción, incrementar las ventas, reforzar nuestra marca etc. Pero, ¿qué hay de cierto en estos estudios? Muy poco. Grandes dosis de voluntarismo en muchos de los casos y escasa seriedad científi ca en la mayoría de las conclusiones. Lo cierto es que las investigaciones más serias no arrojan ni mucho menos pruebas concluyentes de que exista una correlación positiva entre las prácticas sociales y medioambientales y la mejora del desempeño económico de las empresas. De hecho, el estudio más exhaustivo sobre cómo las prácticas sociales, medioambientales y de buen gobierno (SMG) afectan el desempeño económico de las empresas –realizado conjuntamente por Mercer y el grupo de trabajo de la Iniciativa Financiera del Programa Medioambiental de Naciones Unidas ('Demistifying Responsible Investment Performance'; Octubre 2007)– arroja unos resultados muy poco claros. El citado estudio analizó 20 artículos de investigación centrados en la relación entre las prácticas SMG y el desempeño económico. Los artículos seleccionados debían reunir las características de: haber sido publicados en revistas de prestigio, presentar una cierta variedad en los enfoques metodológicos, en las muestras seleccionadas y los países elegidos y, por último, ser textos de referencia académica en la investigación de las relaciones entre el desempeño económico y las prácticas SMG. Las conclusiones del informe de Mercer señalan que 10 de los artículos refl ejan una infl uencia positiva, 7 neutra y 3 negativa. La afi rmación más tajante que se atreve hacer Mercer es que, al menos, la toma en consideración de las prácticas SMG no demuestra una infl uencia negativa en el desempeño económico de las compañías. NO TODO SE PUEDE MEDIR. La situación actual, sin embargo, no debe desalentar el desarrollo de metodologías métricas no financieras sino impulsar una serie de mejoras en las mismas que eliminen la confusión existente. En efecto, la existencia de metodologías que reúnan las características de ser confiables, comparables y válidas es algo que interesa a todos: compañías, stakeholders, analistas, etc. Para comenzar –de acuerdo con los profesores de Bekeley–, el sector empresarial debe hacer un esfuerzo mayor por usar un lenguaje común, es decir, aclararse bien sobre qué debe medirse y cómo debe evaluarse. Si cada empresa mide cosas diferentes utilizando metodologías diversas el esfuerzo resulta completamente estéril. Es necesario hacer un mayor esfuerzo por estandarizar las diferentes metodologías. En segundo lugar, debe mejorarse la transparencia. Sería deseable que las organizaciones certifi cadoras y los principales índices hiciesen públicos en la web los procedimientos de evaluación que han seguido y sus resultados. Este es una de las críticas más frecuentes por parte de los directivos (Vid. en este numero la sección 'Desayuno CE') En tercer lugar, se deberían reducir los costes de cumplimiento a las empresas permitiendo formatos alternativos para responder a la información requerida. Por último, sería conveniente mejorar la calidad de la información recogida. Una parte importante de las metodologías existentes se basa en la información proporcionada por la propia empresa y no por entidades independientes. Todas estas propuestas, sin duda, contribuirán a mejorar la seriedad y rigor de los mecanismos y herramientas actuales. Pero tampoco debemos olvidar que no todo se puede medir, y que poner un acento excesivo en las mediciones puede hacer desviar la vista de lo más importante: la capacidad de iniciativa. Un sistema en el que todo esta medido, en el que cada acto tiene su precio y cada metro cuadrado de la tierra prometida está consignado en el catastro no es un sistema que incentive la libre iniciativa. Lo importante no es elaborar una lista de conductas exigibles, lo realmente importante es formar a los empleados para que sepan detectarlas y darles respuesta. Cuando hacemos lo primero, tratamos a nuestros trabajadores como menores de edad. Al hacer lo segundo los consideramos personas adultas y, sobre todo, responsables, es decir capaces de asumir las consecuencias de sus acciones. Todo esto exige confi anza en los empleados y en el quehacer empresarial. Y también ser conscientes de que ni existe una ciencia que enseñe a ganar el cielo, ni tampoco recetas sobre cómo puede ser responsable una empresa. 'Ropa limpia': historia de un desencuentro La proliferación de códigos de conducta y certifi cadoras ha terminado por provocar una enorme confusión entre los consumidores. No existe consenso sobre qué debe medirse, quien debe realizar las evaluaciones y qué consecuencias tiene. La historia de los intentos por evaluar y certifi car al sector de la ropa y complementos es muy ilustrativa del estado de caos actual. Todo comenzó en Indonesia. A finales de 1980, Jill Ballinger, representante de AFL-CIO (un grupo activista dedicado a fiscalizar a proveedores en los países menos desarrollados) en el país asiático, decidió concentrar sus ataques en las factorías que trabajaban con Nike en Indonesia. Durante los años 1988-1992 Ballinger se dedicó a recoger información sobre las pésimas condiciones laborales de los trabajadores textiles. Nike respondió inicialmente con la elaboración de un código de conducta muy sencillo y la afi rmación de que la compañía no era responsable de las condiciones laborales de sus proveedores, la mayoría empresas independientes. Los ataques contra Nike continuaron y saltaron a la prensa, poniendo en cuestión su reputación y acusando a la compañía de explotar a los trabajadores en los países del Tercer Mundo. La polémica forzó a la administración Clinton a lanzar la iniciativa 'Apparel Industry Partnership' (AIP) en agosto de 1996. Esta alianza estaba formada por representantes de empresas manufactureras, importadoras, sindicatos y ONG, y tenía por fi n elaborar un código de conducta para la industria del sector de la ropa y desarrollar un plan para monitorear su cumplimiento. En noviembre de 1998, cuando la AIP anunció la creación de la Fair Labor Asociation (FLA) para impulsar el desarrollo del código de conducta y el plan de monitoreo, varias organizaciones decidieron retirarse de la Alianza por considerar que el sistema de monitoreo carecía de independencia, y crearon la Worker Rights Consortium (WRC), formada por representantes de los sindicatos, ONG y de algunas universidades. La principal diferencia entre la FLA y la WCR consistía en lo que cada una entendía por 'salario justo': para la WCR el salario justo equivalía a un salario que cubriese las necesidades básicas y una reserva del 10% para emergencias, en una semana de 48 horas laborales. Para la FLA, salario justo es el que se ajusta a los estándares locales de la industria. También existían distintos enfoques sobre quién debería verifi car el cumplimiento de los Códigos y sobre su alcance. En el caso de la FLA, la supervisión se realiza por certifi cadoras seleccionadas por la empresa auditada y su supervisión anual no puede extenderse más allá del 10% de los talleres; además sólo se pública un breve resumen del informe de auditoria. La WCR, por su parte, exige auditores independientes que puedan realizar inspecciones sin previo aviso y publicar los resultados sin limitación alguna. Para muchas ONG los estándares de la FLA son excesivamente modestos. No opina lo mismo la industria, que considera que las nuevas exigencias suponen un coste de control importante para las empresas. De hecho, en el año 2.000 la Asociación de Fabricantes de Calzado Deportivo decidió crear su propio código de conducta: el conocido 'Worldwide Responsable Apparel Production' (WRAP). Este código es menos riguroso que el FLA, limitándose a reclamar que el salario justo no esté por debajo del salario mínimo exigido en cada país, y es mucho más restrictivo en la publicación de los resultados de las auditorias. Pero en estos últimos años han ido surgiendo otros Códigos de Conducta. Así, por ejemplo, el SA 8000 que sólo acredita factorías a través de evaluaciones externas, y a diferencia de la FLA y la WRAP no examina los resultados de las auditorias, entiende por salario justo aquel que sea legal de acuerdo con los estándares de la industria y satisfaga las necesidades de la familia del trabajador. La Fair Wear Foundation, (FWF), creada en Holanda, sigue los estándares de la SA 8000 en cuanto a los salarios, pero certifi ca empresas más que factorías. La Ethical Trading Initiative (ETI) es una iniciativa de origen británico formada por representantes de la industria de ropa y complementos, sindicatos y ONG. Su concepto de salario justo coincide con el de FWF. Forman parte de esta asociación algunas de las grandes compañías: Gap, Levi Strauss y The Body Shop. La ETI, sin embargo, no certifi ca ni audita compañías ni difunde información sobre las empresas, su labor se limita a recoger e identificar 'buenas prácticas' que mejoren los códigos de conducta relativos a las condiciones laborales de los trabajadores. Y por si no fuera poco, los códigos anteriores se refieren exclusivamente al sector de la ropa y complementos, pero la mayoría de los productos no los elabora un solo sector de la industria. La industria textil confecciona telas para muñecas por lo que también está sujeta a los requerimientos de este sector, o utilizan fibras sintéticas que son elaboradas en plantas químicas, sometiéndose a los estándares que se aplican al sector petroquímico. El resultado final es una maraña incontable de normas y reglamentos entre los que es difícil aclararse y encontrar una orientación. CE Cómo parecer responsable en cuatro cómodos pasos En esto de la Responsabilidad Corporativa o Sostenibilidad hay, parafraseando a Shakespeare, mucho ruido y pocas nueces. Pero es que además el campo está abonado para que los que hablan –que no son siempre los que hacen– se lleven el gato al agua. ¿Quiere Vd. saber cómo? Siga los pasos 1 Lo primero y fundamental: haga Vd. una memoria de responsabilidad y machaque al encargado de hacerla con que 'tiene que seguir el GRI'. Tranquilo, las empresas españolas baten records en memorias 'siguiendo el GRI'... incluso en los más altos niveles de aplicación. Puede ser autodeclarada... o incluso pedirle al GRI que la revise y luego podrá mandar esa nota de prensa tan habitual 'de haber obtenido la más alta califi cación del GRI'. Como nadie en España sabe que el GRI no evalúa nada –solo hace un chequeo puramente formal y no examina el contenido- su memoria será GRI sí o sí, y muchos medios reproducirán su nota como si tal cosa. 2 Ayuda también mucho que su empresa asigne a una persona responsable de RSC o especialista en sostenibilidad. Y puede tener dos opciones: colocar a una persona que sabe, quiere hacer cosas y va a ser su pepito grillo... o elegir a alguien que va a hacer de Relaciones Públicas diciendo lo sostenible que es su empresa y haciendo más bien poco pero figurando mucho. La segunda posibilidad es muy buena pues Vd. no tendrá que cambiar nada... -como en el Gatopardo: que todo cambie para que todo siga igual- y en cambio tendrá una sólida reputación en el área, se lo aseguro: recuerde que aquí hay que hablar, no ser o hacer. Puede suceder que Vd. haya optado por 'poner en el puesto' a un tipo pesado que quiere hacer cosas: tranquilo, con que Vd. no se las deje hacer, no le asigne presupuesto o autoridad, el resultado será el mismo y el pobre 'responsable de la responsabilidad' engrosará la lista de creyentes en esto de la RSC... profundamente quemados y cansados. 3 Forme Vd. parte de algún foro o asociación de renombre del área, sí, sí, de esas que hablan todo el tiempo y organizan jornadas con poco contenido pero con repercusión mediática. Intente por todos los medios que su CEO o Presidente aparezca vinculado a estos temas, aunque como dice Stuart Hart 'el concepto de sostenibilidad es tan ajeno a los Consejos de Administración como el de benefi cio en la extinta Unión Soviética'. En un país como el nuestro donde la reverencia ante el poder (político o económico) está bien arraigada... nadie pondrá en un brete a su presi planteándole preguntas incómodas sobre la sostenibilidad de los paracaídas de oro o temas por el estilo. No sólo el papel (de la memoria) sostendrá su 'sostenibilidad': la palabra 'vacía' y ese lenguaje políticamente correcto casan a la perfección con los grandes eventos y discursos. 4 Complete hasta la saciedad los 30.000 cuestionarios que le pedirán y maquille sus cifras y resultados.Se trata de cubrir el expediente.. y sobre todo de fi gurar, por ejemplo, en índices de sostenibilidad. Si Telecinco ha logrado estar en el FTSE4Good Ibex35... sin que haya temblado nada en el sector, cualquiera puede llegar. Tenga una o dos personas encomendadas a ese fin –rellenar cuestionarios, hacer la memoria, comunicar- pero niéguese a hacer propuestas reales de cambio: triunfará en eso de la RSC, se lo aseguro. CE 1 2 3 4 5
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