| Como nos han contado W.Chan Kim y Renée Mauborgne, muchas de las ideas innovadoras que estamos viendo triunfar han tenido su origen en el esfuerzo por poner en valor los recursos existentes. Han ido naciendo así esos 'Océanos Azules', espacios no disputados en los que la competencia se torna irrelevante. Y es que normalmente la diferenciación se vislumbra no por un golpe de efecto, o de suerte, sino como fruto de haber hecho los deberes. HACE POCOS AÑOS CAJA NAVARRA se hizo una pregunta aparentemente elemental, tan trivial como complicada: en qué vamos a diferenciarnos. Como la mejor estrategia de diferenciación consiste en centrarse en algo barato y que sepamos hacer, algo ya existente que podamos poner en valor, pronto cayeron en la cuenta de que, como todas las Cajas, dedican un importantísimo porcentaje de sus resultados a la Obra Social. Pero las decenas de millones de euros que Caja Navarra estaba invirtiendo en proyectos sociales en realidad no proporcionaban una clara ventaja competitiva: la sociedad ya lo tenía descontado. Y surgió una forma de poner en valor ese coste: si los clientes, y no el Consejo de Administración, deciden el destino de ese dinero, los clientes considerarán la Caja como algo suyo, y seremos diferentes, seremos los únicos en hacerlo. NACIÓ ASÍ 'TÚ ELIGES, TÚ DECIDES'. En menos de tres años los clientes de Caja Navarra deciden cada año hacia qué proyecto desean que vaya el dinero que la entidad gana con ellos. Miles de instituciones y ONG presentan sus proyectos para ser fi nanciados. Cada cliente decide cuál quiere apoyar. Caja Navarra distribuye ya más de 40 millones de euros entre los proyectos que sus clientes han elegido, y les comunica a éstos cuánto ha ganado en el año con su intermediación fi nanciera, y cuánto han aportado al proyecto seleccionado. El camino emprendido ya no tiene marcha atrás. Esa cuenta cívica constituye, sin duda, una revolución. Pero no es la única. Los proveedores de proyectos se mueven con una rapidez inusitada, buscando clientes para la Caja; de este modo se aseguran la fi nanciación de sus proyectos. Y los clientes, además, se están convirtiendo en voluntarios de muchos proyectos. La estrategia de diferenciación ha dado lugar a un modelo de negocio en red en el que los propios miembros de la red son los que venden. PONER AL CLIENTE EN EL CENTRO TAMPOCO SE HA LIMITADO A UN ACTO ANUAL DE ELECCIÓN. Regularmente, por ejemplo, Caja Navarra se reúne con numerosos grupos de empresarios, y les pregunta: ¿qué os dan otras entidades que no os estemos dando nosotros? El director general anota, y se compromete a volverse a reunir con ellos pasadas pocas semanas para responderles. Abierta una vía para el diálogo ('vialogar'), de esa actitud han surgido importantes iniciativas. Por ejemplo, la 'Red Viálogos'. Caja Navarra ha acordado con una docena de Cajas de tamaño e implantación similar al suyo que debían colaborar para apoyar a sus clientes en toda la geografía nacional. Cada Caja se compromete a ofrecer a los clientes de la Red las mismas condiciones que tuviera en su lugar de origen. Esta actitud de preguntar antes de decidir ofrece permanentes sorpresas. Por ejemplo, las empresas afi rman que no necesitan apoyo comercial ni logístico para crecer en el exterior, sino sobre todo fi scal. Los emprendedores manifi estan que cuando una entidad fi nanciera se digna ayudarte, en los inicios acabas dedicando tus mejores años a trabajar para ella; por eso Caja Navarra decidió montar una especie de incubadora de empresas (EureCan): ya no daría préstamos a proyectos emprendedores, sino que formaría parte del capital de los proyectos que considerara viables. CAJA NAVARRA ES CONSCIENTE DE ESTAR NAVEGANDO POR UN OCÉANO AZUL: su diferenciación le está llevando hacia un nuevo sector, la Banca Cívica. El compromiso adquirido con los clientes constituye una especie de contrato social. Todo está ya relacionado con los derechos de los clientes: derecho a conocer lo que ganan conmigo, a elegir el destino del benefi cio, a participar en los proyectos fi nanciados. Las ofi cinas que se abren son lugares abiertos, con espacios para que los clientes lean, naveguen por internet, tomen un café, lleven a sus hijos, se reúnan, se cuenten proyectos; unas ofi cinas integradas en sus barrios, un espacio voluntariamente cedido a los ciudadanos en el que entrar pueda producirles el alivio que no encuentran en otros espacios dedicados a la intermediación fi nanciera. NO SON POCOS LOS RETOS QUE LA BANCA CÍVICA TIENE QUE AFRONTAR. Desde la defi nición estratégica, no es lo mismo un nuevo sector que un nicho hiperdiferenciado. Quizás este nuevo sector sea una vuelta a los orígenes: una red de intermediación para fi nanciar la solidaridad. Un segundo reto, se refi ere a la complejidad de la implantación: la red está en manos de sus terminales, y por tanto las percepciones dependen de los empleados; si la clave del éxito estuviera en los directivos o en la tecnología sería más fácil. El tercer reto es propio de los pioneros: crecer con rapidez; y, en el caso de Caja Navarra, hacerlo con recursos propios, a pulso, no es sencillo. Por último, el reto del posicionamiento en la mente de los clientes: conseguir que reconozcamos como valiosos los derechos ya cedidos y los que sigan viniendo; en el momento en que ese valor sea superior a los costes de cambio la Banca Cívica habrá triunfado. |
