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Pasado, presente y futuro de las escuelas de negocio. Un debate permanente

Si algo ha caracterizado a las escuelas de negocios ha sido su orientación a la innovación, su capacidad para ir más allá de la oferta formativa que venían ofreciendo las universidades a la hora de atender las demandas de los directivos.

Formatos flexibles, vocación práctica, énfasis en el desarrollo de habilidades de gobierno, liderazgo y decisión, fueron los elementos que permitieron diferenciar su propuesta de valor frente a otras más tradicionales en su enfoque y pedagogía.

Si a esta cesta de elementos se le suma el método docente fundamentado en el análisis de casos –sistema que se ha validado como el más adecuado para poder armonizar todos aquellos objetivos en un proceso formativo sólido y coherente– se obtienen los ingredientes que explican el éxito de estos centros.

Estos vinieron a ser las palancas de innovación que descommoditizaron un modelo educativo caduco para las necesidades directivas de la empresa moderna.

No obstante el planteamiento anterior, varios son los retos a los que han tenido que hacer frente en este último lustro: la permanente renovación tecnológica, la mutua influencia de los mercados por los procesos de internacionalización y globalización, la cada vez más apretada curva de aprendizaje y su consecuente mejora de eficiencia, la fuerte competencia en costes, las crisis económicas fundamentadas en la energía y las más reciente de marcado carácter financiero y ético, entre otras, han sido las claves que han caracterizado los retos de la empresa y a los que las escuelas han tenido (y tienen) que dar respuesta para no quedarse descontextualizadas y seguir liderando el campo de la formación de directivos.

Los hilos de discusión actuales: el diálogo acerca del futuro de la business school

Para garantizar la calidad de sus programas y para que el mercado tuviera elementos objetivos para valorar su oferta, surgen asociaciones y agencias acreditadotas que someten a periódicas evaluaciones sus procedimientos, métodos y resultados.

Una de las más codiciadas es la que concede The Association to Advance Collegiate Schools of Business (Aacsb). Tanto por su rigor como por ser la más ampliamente utilizada, se ha convertido en un verdadero líder de opinión en el sector.

En el seno de dicha asociación se está produciendo un serio debate sobre dónde orientar los pasos de las escuelas de negocios para que no solo no se queden obsoletas, sino también y especialmente, puedan encontrar ideas para definir mejor su misión, siendo agentes activos y propositivos de una nueva sensibilidad económica y organizacional.

Cuatro son las líneas de discusión abiertas: cómo innovar en el método de enseñanza (the way we teach), cómo crear conocimientos (the way we create), cómo deben ser dirigidas las Business School (the way we manage) y cómo conectar con la sociedad (the way we engage).

En mercados cada vez más abiertos e interconectados, la necesidad de información puede acabar imponiendo una pesada losa sobre la definición de los contenidos de los programas, terminando por confundir su cantidad por su calidad.

Lo mucho no es sinónimo de lo útil. Muchas escuelas pueden estar sucumbiendo a la tentación de dejarse embaucar por la recolección de datos y su distribución en contenidos supuestamente formativos, en lugar de seguir insistiendo en el desarrollo de habilidades, ahora desde una nueva perspectiva.

El riesgo de desplazarse por el sutil plano inclinado de la racionalidad científica que algunos exigen, puede hacer peligrar la esencia de su método: la racionabilidad de la toma de decisiones.

No hay que olvidar que los conocimientos que se imparten en ellas son de carácter prudencial y por tanto, requieren de una aproximación holística en la que encaje la ciencia con los valores, el rigor con la adaptabilidad, la información con la visión, lo racional con lo razonable.

Esto no ha sido nunca una manera aguada de formar, sino la profundización en las raíces antropológicas del gobierno de personas en las organizaciones y origen de su espíritu creativo.

Por tanto, la aproximación a los factores de discusión anteriormente mencionados, ha de hacerse desde este supuesto: las escuelas deben innovarse (novarse desde dentro) no renovarse (cambiarse por otra cosa “más moderna”).

En efecto, hay quien achaca a estas instituciones una responsabilidad importante en la crisis actual, tanto por su origen como por su incapacidad para encontrar soluciones a la misma.

Se ha argumentado que a los directivos (muchos de ellos formados en sus aulas) le ha faltado verdadera sabiduría de gobierno y compromiso ético. Lo que empezó como base de su modelo formativo, se había quedado desdibujado por una obsesión por la especialización, por la capacitación técnica, por la eficacia.

¿Dónde estaban ya las lecciones magistrales sobre management? ¿Dónde había quedado la política de empresa? ¿Dónde estaban las sesiones sobre ética? La conciencia había quedado adormecida y se había corrido la carrera de estar a la última, por la incorporación de herramientas e instrumentos tecnológicos en las aulas, sin plantearse para qué, confundiendo medios con fines.

La hipótesis es que la innovación en los cuatros frentes antes mencionados, pasa por replantear formalmente lo que Barnard indicó a finales de los años treinta: antes de dirigir y de enseñar a dirigir, hay que hacer explícito cuál es el concepto de persona que se tiene en la cabeza.

De ahí que muchas escuelas de negocios estén volviendo a las humanidades, incorporando en sus programas materias transversales, introduciendo temas de política, sociología comparada, movimientos culturales, etc.

Las finanzas, el marketing, los recursos humanos son materias que se contextualizan y se amplían en dimensión y envergadura por su contacto con áreas de conocimiento que tienen que ver con el hombre y su mundo.

Cómo innovar en métodos, investigación, dirección y conexión con la sociedad

Partiendo de las premisas anteriores, se está en disposición de abordar con mayor precisión los retos a los que tiene que dar respuesta la innovación. Parece obvio que las tecnologías emergentes impactarán sobre el modo de impartir docencia y sobre el propio proceso de aprendizaje.

Hay que revisar, por tanto:

1. Los métodos de enseñanza. El hecho de que la información esté disponible en la red con una amplitud y profundidad hasta ahora desconocida, forzará a redefinir el rol de profesor, teniendo que asumir un papel más profundo en el manejo de las discusiones, aportando un extra de conocimientos para justificar su tarea y dinamizar eficazmente la sesión. Ya no cabe parapetarse en la frialdad de una mayor información respecto al alumno: ahora hay que dar el paso de transmitir verdadero saber.

El concepto de “clase” también necesita de revisión. Ya no están reunidos todos los alumnos en un aula y a la vez. Las plataformas interactivas permiten una impartición de sesiones síncrona, pero distanciada en el espacio y en los usos horarios. Adaptar los mensajes a las exigencias de concisión de los nuevos medios y hacerlo manejando foros abiertos en su dinámica de trabajo, supondrá una labor de adaptación de los procesos narrativos que se han manejado hasta la fecha.

Siempre ha existido la demanda por parte de los alumnos de una formación cada vez más personalizada, pero ahora esta demanda se convierte en exigencia y no ya solo por una cuestión de voluntad, si no por ser accesible a través de los instrumentos pedagógicos disponibles. Están a disposición plataformas que permiten un grado de costumización de la formación altísimo y no utilizarlos sería un desperdicio y el alumno jamás entendería por qué no se le sacan todo el partido posible.

2. El perfil del profesorado. El perfil del profesorado también tiene que repensarse. Del instructor informado hay que pasar al maestro sabio. Se trata de innovar en los perfiles del profesorado y en sus formas y foco de investigación, de generar e inventariar conocimiento, si se permite hablar así.

Es necesario integrar conocimientos, ponerlos en relación, hacer pensar sobre vías creativas de solución más que sobre los problemas en sí. Será necesario contar con una buena mezcla de procedencias intelectuales y culturales en la configuración de la Faculty, rompiendo los compartimentos estancos de la especialidad para volcarse sobre el desarrollo de competencias. Será necesaria también, por tanto, una nueva agenda de investigación, en la que los temas crezcan en tamaño y en ambición, y no estén tan sujetos a cuestiones puramente metodológicas, que poco aportan a la generación de conocimiento y que tan poco prácticas se han manifestado.

Para Soumitra Dutta, de la Universidad de Cornell, “es fundamental crear verdadero conocimiento global, debemos crear modelos que conduzcan la investigación hacia contextos internacionales. Esto requiere pasar tiempo en otras partes del mundo, oxigenar el aire, sentir el medio y generar un profundo entendimiento de las culturas locales”.

“Las escuelas de negocios han perdido su sitio en el desarrollo de conocimientos generales de management –afirma Rakesh Khurana, de la Universidad de Harvard– […] pocas empresas nos miran ya. Están volviendo su mirada a otras fuentes de conocimiento, como las firmas de consultoría”. Este hecho no debería dejar a nadie indiferente: si la investigación de las grandes consultoras acaba por ser más atractiva, habrá que preguntarse seriamente para qué ha quedado la de las escuelas de negocio ¿solo para poder acudir a congresos internacionales, publicar en journals que solo leen los propios autores y que no generan ningún impacto transformador, llevando hasta las últimas consecuencias una dinámica autorreferencial y autocomplaciente? Aquí hay que cambiar y cambiar mucho, ya que se está yendo mucho dinero, prestigio y legitimidad en esto.

3. Los modelos de dirección. Las escuelas tienen que replantearse sus modelos de negocio, ajustando aún más sus costes y siendo más eficientes. Mike Lenox, de la Darden Business School (Universidad de Virginia), predice “emergerá un líder en costes (o algunos líderes) que atenderá al mercado masivo. Utilizará la tecnología como medio para ser eficiente y eficaz. Llegará a segmentos de población que en los últimos treinta años no han tenido acceso a la educación superior. Aquí es donde habrá una convulsión más disruptiva”.

Pero junto a este fenómeno identificado por Lenox, se pronostica la intensificación de la diferenciación por parte de otros que apuesten por la generación de comunidades de profesores y alumnos utilizando las redes sociales segmentadas y cualificadas, profundizando en una formación de calidad, integral, interdisciplinar, que acuda a los fundamentos, que aborde los retos éticos y antropológicos de la dirección.

Hay que optar por uno u otro modelo: o se atiende al mercado total o se va a una estrategia puramente diferenciada. Casi de manera natural, como consecuencia lógica de esta elección, se decanta la cuarta fuente de innovación.

4. Las formas de conectar con la sociedad, de relacionarse con los stakeholders, de generar escala en estas relaciones, de tener verdadera influencia antes los cambios sociales. El decano de la escuela de negocios de la Universidad George Washintong, Doug Guthrie, está convencido de la existencia de un creciente y vibrante movimiento de acercamiento de las Business Schools a las comunidades en las que sus estudiantes “inhabitan”, siendo esta una oportunidad única para tener un contacto pleno con el mundo real, consiguiendo recuperar su discurso y protagonismo. Servir a todos los directivos y potenciales managers y a todo él, sin olvidar ninguna de las dimensiones que intervienen en su toma de decisiones (intelectual, material y trascendente), es la misión revisada de las escuelas globales.

Por todo esto, las fuentes de innovación están, por tanto, en hacer una relectura de las razones y métodos que justificaron su existencia, pero hacerla desde las nuevas premisas que configuran la realidad empresarial: necesidad de integrar una ingente cantidad de datos para tomar decisiones desde la prudencia y la interdisciplinariedad; utilización de nuevas y potentes herramientas tecnológicas para simplificar los procesos de aprendizaje y favorecer la conexión con la realidad y con los grupos de interés; ocuparse de los fundamentos de las cosas, no eludiendo el debate ético por una obsesiva visión polite, y hacer una propuesta del modelo de gobierno institucional que parta de una cierta visión de la persona y lo que le circunda: insistir en aquella antropología que decanta la formulación de una nueva economía, basada en las relaciones contractuales entre iguales, en la transparencia y estabilidad de las reglas del juego y en la incorporación de la lógica del don en sus iniciativas.

Por Juan Luis Martínez es profesor del Instituto Empresa
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