Desayuno CE. El fraude de Volkswagen, ¿se podría haber evitado?

Como suele ser habitual en estos casos, muchos se han adelantado a ofrecer explicaciones a posteriori de lo que ha sucedido y cómo podría haberse evitado. Para algunos las deficiencias se encuentran en el defectuoso gobierno corporativo de la empresa alemana, otros apuntan a la ausencia de una política eficaz de compliance o la falta de una cultura corporativa que fomente la integridad.

Cuando se trata de aportar posibles soluciones algunos señalan las deficiencias de los informes de sostenibilidad actuales y la necesidad de avanzar hacia modelos de informe integrados. Otros afirman que el problema se encuentra en la falta de mecanismos de verificación de una información que se ha convertido paulatinamente en una herramienta de marketing y comunicación.

Muchos sostienen que se trata de un simple fraude y es poco lo que se puede hacer ante situaciones de esta naturaleza. Siempre han ocurrido y seguirán sucediendo por muchos controles que se pongan en marcha. El nudo gordiano no se encuentra en las políticas sino en la integridad de los trabajadores, en cómo se viven los principios y valores dentro de la organización.

Todas estas cuestiones plantean importantes retos a las empresas, de los que han hablado Luis Ávila, director general de Legal Compliance; Antoni Ballabriga, presidente de DIRSE y Global Head of Responsible Business de BBVA; Esperanza Hernández, consultora de Impact on Integrity; Begoña Morales, responsable de sostenibilidad de Indra; John Scade, director general de MAS Business, y Mirian Izquierdo, consejeros delegado y CEO de Comerciando Global, en un nuevo Desayuno CE.

Antoni Ballabriga. El caso VW es un fraude en toda regla, el hecho de que sea medioambiental es un factor colateral, pero en el fondo se trata de un fallo de gobernanza al máximo nivel. Cada vez más las compañías tenemos que construir modelos de corporate assurance robustos, donde funcionen tres líneas de defensa: las unidades de negocio, los especialistas de control y la auditoría interna. Parece que todo este modelo, que teóricamente se está impulsando en muchos sectores, en VW estaba ausente o mal armando.

El fraude se ha producido en la parte más nuclear de la actividad, donde se diseñan los productos y servicios, por eso debemos aprender que para que la responsabilidad social realmente impregne en la empresa tiene que estar situada cerca de las operaciones de negocio. En la medida en que la RSC esté ubicada lejos de la toma de decisiones, llegará tarde. Para que la responsabilidad social funcione se necesita una buena ubicación, un empowerment determinado por parte de la dirección y también un reporte directo al consejo.

Precisamente en BBVA, el nuevo equipo directivo del banco ha querido sofisticar y evolucionar el modelo de responsabilidad corporativa que teníamos, y hemos pasado de ser el Área de Responsabilidad Corporativa a la de Negocio Responsable. Estamos ubicados en el origen de nuestra actividad, en el desarrollo y diseño de productos y nos encargamos de supervisar que las cosas se hagan de la mejor manera, jugando ese rol de segunda línea de defensa, complementado con tareas más tradicionales como el compliance.

Pero volviendo a VW, la lección tendrá un alto coste para los inversores, para los clientes, para la compañía, para los empleados… una dramática pérdida que no sabemos hasta dónde va a llegar.

John Scade. El caso de VW es un fraude y no hay sistema que pueda evitar totalmente estos casos. Los culpables tienen que pagar las consecuencias y la responsabilidad está clarísima: la dirección tiene la obligación de que la empresa actúe de una forma correcta en todos los ámbitos.

Pero también hay cómplices. En este sentido, creo que algunas de las normas y prácticas que se están aprobando no ayudan mucho a evitar casos como el de Volkswagen. Me quiero referir concretamente a la reciente decisión del GRI de suprimir la necesidad de que los informes de sostenibilidad indiquen si incluyen o no una declaración de aseguramiento.

Hay tres formas de revisar una memoria. La primera es hacer una revisión o auditoría que comprueba que los datos sean correctos; la segunda, utilizar certificaciones, sistemas ISO, y la tercera consiste en el aseguramiento de sostenibilidad, que comprueba si realmente la empresa está implantando procedimientos y principios para ser una empresa sostenible.

La única norma para el aseguramiento de memorias de sostenibilidad es la AA1000AS y está basada en comprobar que una empresa está aplicando los principios de AccountAbility, que son tres: la inclusión de todos los grupos de interés; que la empresa está tratando todos los temas relevantes en materia de sostenibilidad de su desempeño, y que responde a estos temas en su memoria de sostenibilidad.

Si la empresa está aplicando realmente los principios de AccountAbility la memoria de sostenibilidad es el resultado de ello y la necesidad de tener la memoria asegurada o no depende de la demanda de los grupos de interés. La memoria de Volkswagen no incluía una declaración de aseguramiento.

Creo que el aseguramiento podría ayudar a disminuir los riesgos de casos como los de Volkswagen, pero por desgracia las empresas no lo están utilizando suficientemente; ahora, si la dirección es la que hace el fraude, no se puede evitar, aunque habría sido más difícil si hubieran estado comprometidos los grupos de interés.

Luis Ávila. El compliance no se entiende sin hablar de responsabilidad corporativa, sin ética, transparencia y buen gobierno; porque forma parte de un sistema, es otra línea de defensa. Se trata de una disciplina relativamente joven, no tiene más de 15 años; en EEUU hay alrededor de unos 3.000 compliance officers, en España estamos todavía muy atrás.

El compliance no sirve para nada si no está situado en el vértice de la pirámide y en los directivos medios. El incumplimiento parece que siempre surge de abajo, es el mito de la manzana podrida, pero, si la manzana está podrida, probablemente es porque el entorno, la cultura de la empresa también lo esté.

Ayuda a crear cultura de cumplimiento, pero no sirve si no hay verdadero empuje desde arriba, desde el consejo y la alta dirección. Muchas veces los consejos no se enteran de lo que está ocurriendo. Es verdad que las últimas reformas legales están obligando cada vez más a que los consejos se involucren en los riesgos, pero lo habitual es que los consejeros vayan, se saluden, firmen lo que les digan que está bien, echen un vistazo por encima a las cuentas y poco más.

Hoy el fraude no está en los papeles, hoy se encuentra en la tecnología y eso es mucho más difícil de detectar. Puedes mandar a equipos de auditores que cuestionen o pregunten, ¿pero quién me asegura que no me están cobrando más fluido eléctrico en mi casa desde un chip que tienen colocado?

Mirian Izquierdo. El caso de VW pone en discusión claramente el gobierno corporativo y, en buena parte, el sistema de gobernanza alemán, que es dualista, como ellos lo definen. El llamado consejo de supervisión no ha asumido los nuevos retos como si lo han hecho en Reino Unido o en Estados Unidos, donde el consejo es el máximo órgano rector de la estrategia. El problema es que la mayor parte de los consejeros ni tienen esta mentalidad estratégica ni tienen la formación. En Alemania se imputará al CEO, no al consejo, como si no tuviera nada que ver.

La memoria de VW se refiere al consejo con estas palabras: “En 2014 se ocupó con regularidad y detalladamente sobre la situación y el desarrollo de la empresa; apoyamos a la dirección en relación con las recomendaciones y sugerencias del código corporativo de buen gobierno alemán y al resto de la normativa aplicable en la materia, y discutimos con la dirección sobre las cuestiones de la administración de la empresa. El consejo de dirección fue directamente integrado en todas las decisiones que eran para el grupo de importancia fundamental”.

Y va más allá y afirma: “El comité de dirección informa al consejo regularmente y de forma extensiva, oral o escrita, sobre la marcha de la compañía, el diseño y la situación de la empresa, incluso sobre los riesgos y la gestión del riesgo”.

Está clarísimo, por sus declaraciones, que el Aufsichrat (consejo de supervisión) tiene responsabilidad penal porque aparte de supervisar y aprobar las cuentas y el informe anual, el consejo está dotado de la capacidad de vetar todas las prácticas comerciales que estimen e imponer a la dirección que se hagan de otra manera.

Por otra parte, es interesante analizar la composición del consejo de VW, donde hay 21 consejeros, y comprobar que solo uno es independiente. Desde el punto de vista funcional no hay ninguna diversidad; desde el punto de vista de género tampoco, solo hay tres mujeres -dos de ellas accionistas y otra delegada de un sindicato-, y desde el punto de vista cultural, prácticamente todos son alemanes, excepto dos accionistas, que representan a Porsche, de los Emiratos.

Esta composición del consejo para una empresa tan global resulta muy poco lógica. El caso Volkswagen nos recuerda la importancia de prestar más atención a la diversidad del consejo en temas culturales y de género.

Begoña Morales. El caso VW es un fraude, que tiene relación con muchos campos en la empresa: RSC, compliance, gobierno corporativo… pero al final, se trata de un fraude.

Desde el punto de vista del reporting lo que estamos comprobando es la necesidad de ir caminando poco a poco hacia un formato de informe integrado. Actualmente la información de las empresas se elabora y almacena en silos que no guardan relación entre sí.

La realidad es que las compañías se gestionan por un modelo compuesto por una estrategia muy financiera, con una visión de ingresos a corto plazo, y luego otra serie de estrategias relacionadas con la RRHH, gobierno corporativo, medio ambiente, etc., pero descoordinada; no existe una visión a largo plazo soportada por una estrategia integral de la compañía. Los objetivos a corto plazo y agresivos generan malas prácticas, y el caso Volkswagen es un buen ejemplo.

John Scade. Aunque coincido en el paso adelante que supone el informe integra creo que hacer un informe integrado no es la solución a la sostenibilidad de las empresas. Las empresas tienen que integrar la sostenibilidad en su forma de gestión y luego informar qué están haciendo; que no es lo mismo que un informe integrado.

Esperanza Hernández. Una empresa no es más ética, ni socialmente más responsable, ni cumplidora, por lo que dice y declara si no por lo que realmente hace. En el caso VW ha habido una falta de alineación entre el qué -los objetivos de la empresa-, el por qué -sus valores y principios-, y el cómo -sus estándares de comportamiento-. Se pueden tener unos manuales estupendos, unos programas de cumplimiento, unas políticas maravillosas, unos sistemas informáticos increíbles, pero si no hay una cultura ética sólida en la que se fundamente todo eso, no sirve de nada.

Ninguno sabemos qué ha pasado, pero para mí juega un papel importante la manera en la que esa cultura estaba influyendo en la forma de comportarse de algunos empleados. Sería interesante conocer qué tipo de incentivos se estaban aplicando a los empleados y cómo afectaron en la toma de decisiones.

Según algunas fuentes, parece que existía una cultura muy autoritaria por parte del presidente global de la compañía; si en la empresa no existe un clima de confianza en el que los empleados puedan expresar sus opiniones con libertad ese es un terreno abonado para que las cosas se oculten y no salgan a la luz.

A lo largo de todas sus intervenciones se han referido a la cultura ética como una de las protagonistas del caso VW, pero ¿se puede medir la temperatura ética de una empresa?

Esperanza Hernández. Ética y compliance están muy vinculados; la base debe ser una cultura ética y luego un buen programa de cumplimiento normativo. No es fácil medirlos, pero sí puedes evaluar, por ejemplo, cómo es la fuerza de venta, cómo se está comercializando, qué información se está proporcionando a los clientes… puedes preguntar a los consumidores a través de encuestas, monitorizar de forma que la gente pueda hablar abiertamente de determinados comportamientos internos.

Porque no solo hay que medir en el tone at the top, que está tan de moda, también es importante lo que hay entre medias. Puedes tener un consejo con unas ideas éticas estupendas, pero tienen que calar hacia abajo.

De todas maneras, más que medir hay que tomar medidas que comulguen con aquello que dices que vas a hacer. Si se quiere prestar un servicio de calidad, los incentivos y la forma de premiar no solo deben centrarse en los números y en cuánto se vende sino en cómo se hace. Al final una forma de medir si una empresa realmente actúa de acuerdo con los principios que predica es saber cómo está incentivando a la red de ventas.

Luis Ávila. La cultura ética se huele nada más entrar en una empresa. Por ejemplo, cuando el reclutamiento se produce por amiguismo o clientelismo en vez de llamar a un headhunter o poner un anuncio público en Linkedin. Se trata de ese culto al líder, donde o estás en su club o no estás.

¿Qué consecuencias va a tener este escándalo? ¿El caso VW será una repetición del caso Arthur Andersen? ¿Bastará cambiar de marca y pasarse a llamar Accenture? ¿Va  quedar todo en papel mojado?

Mirian Izquierdo. En papel mojado no va a quedar porque las multas van a ser tan millonarias, que es imposible que no tenga impacto. No obstante, el tema fundamental es si realmente Europa está dispuesta a cambiar la forma de actuar de los consejos y exigirles por fin responsabilidades. No puede ser que tengamos aún consejeros que lo único que van es a firmar lo que les dice la dirección. La marca VW tiene más de un siglo y no la pueden hacer desaparecer ni renombrar, porque vale demasiado, a pesar de todo.

Antoni Ballabriga. Estamos en la punta del iceberg; la sensación es que esto va a ser mucho más grande de lo que parece y de lo que ha salido hasta ahora.

Begoña Morales. Los analistas y principales índices de sostenibilidad también tendrán que cambiar en sus juicios y valoraciones. En concreto, el DJSI tendrá que replantearse su metodología porque los últimos escándalos conciernen a empresas líderes. DJSI es un analista con un foco muy financiero, todo lo mira con ese prisma, que es muy limitado.

Sin embargo, ¿no todos los analistas se equivocaron?

Begoña Morales. Efectivamente, BNP Paribas no incluyó a VW en su grupo de empresas de inversión socialmente responsable, al detectar una deficiencia en el gobierno: “Se ve una necesidad de fortalecer el gobierno corporativo y los sistemas internos que aseguren la ética del negocio”, señalan. Y además advirtieron una debilidad entre los objetivos de reducción de emisiones y la política ambiental de la compañía. Un buen analista no va al dato, va a la integración de la estrategia con el dato.

Antoni Ballabriga. Otros analistas como MSCI, que tiene una potencia enorme en los temas de inversión socialmente responsable, The Mainstream, Gobernance, Sustainalytics y Vigeo, es decir, la mayoría, tenían a VW con question marks por falta de información desde el punto de vista del consejo, del modelo de assurance, que no estaba nada claro… por eso a mí me extrañaba que el DJSI los tuviera de líderes, pero siempre me han extrañado varias cosas de DJSI.

Han mencionado los consejos y su responsabilidad en todos estos temas. Una de las carencias más acusadas de los actuales consejos es la falta de pluralidad y de discusión en los mismos. Se dice y aprueba lo que quiere el presidente del consejo.

Muy relacionada con el punto anterior es la falta de rendición de cuentas del consejo y sus comisiones. Es significativo que en España sólo dos empresas del Ibex 35 presenten informes de la comisión de nombramientos y retribuciones.

Mirian Izquierdo. En Pescanova sucedió precisamente eso; se manipulaban las cuentas, pero ninguno de los consejeros se ocupó jamás de analizar nada. Lo que ponía en la mesa el CEO iba a misa y luego… a comer.

John Scade. Yo creo que el problema radica en la falta de formación de los consejos españoles. Nosotros estamos impartiendo cursos sobre las normas de Accontability en España, y solamente una empresa del Ibex 35 ha mandado gente para formarse en la A1000.

Antoni Ballabriga. Totalmente de acuerdo en que necesitamos que los consejeros tengan más preparación, tienen que poder aportar formación relevante para hacer contrapeso a la hora de definir la estrategia en todos los ámbitos. Es importante también que haya unas comisiones, donde no estén los consejeros ejecutivos, que hagan contrapeso.

Hay que separar lo que es de obligado cumplimiento, como la ley de sociedades de diciembre del año pasado, que obliga que la aprobación de la política de RSC sea una facultad indelegable del consejo, y por otra parte las recomendaciones del código, donde entre otras cuestiones se encuentra el reportar a una comisión o a varias dependiendo de la materia. El avance de la CNMV ha sido muy importante y va a significar un antes y un después; nadie va a querer salir mal en la foto.

Esperanza Hernández. Los consejeros siguen viendo la parte buena del cargo, pero no las responsabilidades. Aunque esto está cambiando; ha habido escándalos suficientes como para ver que un consejero tiene una responsabilidad.

Luis Ávila. Desde mi experiencia práctica creo que el modelo de consejo varía mucho. Hay muchos entornos donde el consejo va a proteger la estrategia de la empresa, representa a inversionistas y quiere hacer las cosas bien. Pero luego hay un layer intermedio donde están los altos directivos y donde se produce el problema de la cultura, del liderazgo.

¿Está siendo buena la reacción de VW ante esta situación?

Luis Ávila. Claramente no; han tardado mucho en reaccionar. Primero pasaron dos semanas hasta que sustituyeron a la cúpula; constantemente se dan informaciones contradictorias y ni ellos mismos saben el número de coches que tienen el software manipulado.

Además, su reacción ha sido contratar a uno de los grandes despachos de abogados americanos para irse preparando de cara a los pleitos y proteger su patrimonio; si pretenden ser claros y transparentes no necesitan solo abogados, sino un equipo multidisciplinar.