Radiografía del director de RSC

Fruto de su reciente incorporación a la agenda estratégica de la mayor parte de las compañías, la responsabilidad social corporativa se ha hecho ya un hueco propio dentro del organigrama organizativo. Sin embargo, en una fase aún incipiente como la actual, si por algo se caracteriza la RSC es por su todavía evidente y comprensible heterogeneidad, tanto en el enfoque y aproximación como en el alcance y protagonismo del responsable del departamento o área de sostenibilidad dentro del comité de dirección de la compañía.

“Es normal que esto suceda, sobre todo si la empresa no está anclada en valores fuertes o si la apuesta por la sostenibilidad no es sólida. Sólo si en la parte sumergida del iceberg de la empresa, la sumergida bajo el agua y en la que se asientan los valores y el ADN de la compañía, aparecen componentes como la sostenibilidad, cultura o reputación, esos elementos, muchos de ellos aunados en la RSC, afloran con mayor presencia en la estrategia. Nosotros siempre hemos buscado eso y la campaña de Adelante es el reflejo de ello. Pero es cierto que cada empresa encara la RSC de una forma y la heterogeneidad preside todo el proceso”, destacó Ángel Alloza, director de reputación corporativa del BBVA en un reciente congreso sobre responsabilidad social.

Dentro de esa heterogeneidad, el ejemplo del ADN del BBVA, una de cuyas aristas es la responsabilidad social, emerge como un “claro ejemplo de una marca fuerte, sólida y transversal, esto es, que no sólo forma parte de un departamento sino de toda la compañía”, defiende el gurú David Aaker, en cuyo último libro elogia al banco español por su amplia concepción de la marca.

El manual de “La responsabilidad social de la empresa”, elaborado por la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras, destaca ese componente transversal de la RSC como uno de los ejes sobre los que debe pivotar la sostenibilidad en las empresas. Pero si hasta la fecha la heterogeneidad de enfoques resulta evidente, más diverso resulta si cabe el perfil de los máximos responsables del departamento de responsabilidad social en las organizaciones.

Así, si por algo se caracteriza el reciente estudio “El perfil emergente del directivo de RSC”, elaborado por los profesores del IESE Antonio Argandoña, Juan Fontrodona, José Ramón Pin y Pilar García-Lombardía, es por poner de manifiesto la diversidad de perfiles entre los directivos.

En el informe, que analiza el trabajo diario que realizan los responsables de RSC, a qué dedican mayoritariamente su tiempo y cuál es su opinión sobre la forma en que se gestiona la RSC, se observa de primera mano la variedad de currículos “para un puesto en defi nición”, aseguran los autores del estudio, que dejan constancia con esta aseveración la clara fase de concreción, lejos de su asentamiento como tal.

Basta acercarse a la formación de los directivos para dejar constancia de esa diversidad. La formación universitaria de los directivos de RSC es muy variada, dominan las licenciaturas en Económicas o Empresariales (33%) y en Derecho (19%). Pero también aparecen áreas de formación tan diversas como Psicología, Biología, Medicina, Ingenierías, Marketing o Periodismo. El 82% de los encuestados declara tener estudios de postgrado, aunque igualmente éstos pertenecen a áreas distintas. Sólo el 11% ha realizado algún tipo de curso especializado en RSC.

Este último aspecto resulta, según Juan Alfaro, secretario general del Club de Excelencia en Sostenibilidad, crítico para la auténtica definición de los directores de RSC como tales. “Es necesario que los responsables se especialicen y que sepan de primera mano todos los aspectos en los que la RSC puede ser clave en la empresa. Si es, como es, un aspecto transversal en toda la organización, la RSC tiene derivaciones en toda la cadena de valor, tanto en recursos humanos como en ventas, suministro o el propio consejo de administración. Y es vital que los directivos responsables de esta área lo conozcan”, explica Alfaro, director del Programa Superior de Dirección de Responsabilidad Corporativa del Instituto de Empresa.

Pero lejos de ser el único aspecto heterogéneo (los consejeros delegados pueden ser tanto ingenieros, como abogados o economistas, sin ir más lejos), la formación es la punta del iceberg. Y, siguiendo a Alfaro, como aún existe una carencia evidente en la formación específica de los directores del RSC, a la hora de revisar su procedencia profesional nuevamente domina la heterogeneidad: Recursos humanos y Relaciones laborales (18%) y Comunicación (11,4%) son las mayoritarias, mientras que en la categoría de “otros” –que supone el 51%-–se incluye: Apoyo a la dirección, Coordinación de RSC, Dirección general, Gerencia de análisis y estrategia, Relación con inversores, RSC y medio ambiente, Calidad de gestión de la excelencia, Asesoría jurídica y Dirección comercial de área, entre otras.

A la vista de los datos, la conclusión es obvia: aún no existe un mercado laboral maduro de estos profesionales. De hecho, la mayoría accede al puesto de trabajo desde dentro de la propia empresa (casi el 79%). Y además, muchos de estos directivos llevan poco tiempo en su puesto: el 37% menos de dos años y el 15%, menos de uno.

Un vistazo a las principales empresas del Ibex evidencia el origen divergente de los responsables. En este sentido, destaca, por ejemplo, el caso del director de responsabilidad social corporativa de Ferrovial, Juan Cardona, que recaló en la compañía después de haber estado varios años escribiendo sobre RSC en varios diarios económicos. En otros casos, el responsable de responsabilidad social depende directamente del director de comunicación, que arropa desde arriba toda su labor.

Es en esta dependencia o no del responsable de responsabilidad social donde se aprecia la confluencia o incongruencia de roles y perfiles entre los directivos. A este respecto, un director de responsabilidad corporativa de una empresa cotizada del Ibex 35, que prefi ere mantener el anonimato por temor a sufrir “roces” con sus homólogos de otros departamentos, reconoce su “frustración” por los “celos de poder, influencia y poderes” con los que debe lidiar al asumir un cargo que colinda con las responsabilidades de otros directivos de la compañía.

“Yo soy un convencido de que la responsabilidad social no sólo debe quedar relegada a mi área, sino que forma parte de toda la compañía. El problema es que cuando intento extender mi campo de actuación a otras áreas, al momento aparece el director de ese departamento a marcar su territorio como si le fuese a quitar el puesto o a hacer la cama. En cuanto intento ligar la RSC a las políticas de voluntariado o de conciliación e igualdad de los empleados de la empresa, el director de recursos humanos me dice que ése es su campo y que en su campo manda él. Si hablo ante el consejero delegado de realizar una política de relaciones públicas o marketing responsable, al momento salta el director de marketing para ponerme en mi sitio. Y podría seguir con más ejemplos. Está bien hablar de la visión transversal de la responsabilidad corporativa, pero a la hora de la verdad, siento que se me intenta acotar en un área pequeña y restringida, donde, sobre todo, haga, pero no haga demasiado ruido”, explica.

El testimonio del directivo pone sobre la mesa la raíz última de la heterogeneidad en los perfiles de los directores de responsabilidad corporativa: el grado de autonomía y libertad del que gozan dentro de la organización, algo que difiere entre unas empresas y otras. En la medida en que el profesional amplía su ámbito de actuación “es tomado más en serio”, destaca el directivo, pero, matiza, “por desgracia, en muchos casos los propios compañeros dentro de la empresa son el principal obstáculo, y ante eso hay poco que hacer”.

No es aislado el comentario de este director de RSC. Sus homólogos de otras compañías abordan la cuestión en términos semejantes. Aparte del enfoque, unos y otros coinciden en que el estado embrionario de la función aún les lastra en comparación con los directores financieros o de marketing.

Frente a ellos, el director de responsabilidad corporativa llega al cargo con una menor trayectoria bajo sus espaldas y con una edad algo menor que la media de los directores de marketing o financieros. En concreto, según el informe de los profesores del IESE, la media de edad del responsable español de RSC es de 42 años, y el grupo más numeroso se sitúa entre los 36 y los 40. Casi la mitad de los encuestados de la muestra de la investigación tiene menos de 40 años. Son profesionales que en su mayoría se encuentran en la mitad de su carrera profesional. “Sí, desde luego, no quiero que mi carrera se acabe en esta posición. Este es un nuevo escalón profesional en mi carrera, pero no el último. No cierro la puerta a aspirar a ser director general o consejero delegado. Pero tiempo al tiempo”, declara el directivo que prefi ere mantenerse en el anonimato.

No existen, tampoco, diferencias notables en cuanto al género, donde la proporción se aproxima al 50%, un hecho que, según los autores del informe, manifiesta que “la RSC es una de las áreas donde las mujeres pueden tener más posibilidades de desarrollo, como recursos humanos”. En concreto, las mujeres son más numerosas en los grupos de edad inferiores a 40 años, aunque se igualan a los varones en los mayores de 50 años.

En cuanto a la estructura interna de la función, los departamentos de RSC son por lo general reducidos cuando no unipersonales. Sólo el 53% de las empresas analizadas disponen de un departamento específico de RSC y en el 85% las funciones propias de RSC las realizan otros departamentos, en general los de Marketing o Comunicación y el de Recursos Humanos y Relaciones Laborales, algo que evidencia, por un lado, las críticas que vierte el directivo anónimo sobre sus compañeros de otras divisiones, que, lejos de compartir áreas de poder, desean acaparar más influencia, y, por otro, la diversidad de perfiles de los responsables de RSC.

Por otro lado, tampoco existe un acuerdo respecto al nombre con el que designar al responsable de RSC. En poco más del 20% de lo casos, el nombre del puesto está directamente relacionado con la función: Gestor de RSC, Coordinador de RSC, Director de RSC, Responsable de RSC, Técnico de RSC, etc. “Eso sí, el nombre es lo de menos. Lo que importa es la función, es decir, de lo que se ocupe ese directivo”, precisa Juan Alfaro.

Y dentro de las funciones, las áreas y los contenidos de los que se encarga principalmente este directivo son la acción social, las relaciones con la comunidad y la reputación. Pero en poco más del 50% de los casos tienen responsabilidad sobre el proceso completo, es decir, sobre el diseño, implantación y seguimiento de las políticas. Esta situación se da en un 52% en el área de acción social, en un 48% en la de relaciones con la comunidad y en un 45% en lo que tiene que ver con la reputación. Puede considerarse que, por lo tanto, el departamento de RSC se configura más como un departamento staff que como unidad operativa.

“Y para la puesta en práctica de las políticas y acciones, siempre acabo dependiendo de marketing o de comunicación”, vuelve el directivo de RSC de la empresa del Ibex. La mayor parte del tiempo de los directivos de RSC se dedica a la elaboración de informes y recogida de información, el diseño de proyectos y las reuniones de equipo. Como señalan desde el departamento de RSC de Telefónica, “preparar el informe de sostenibilidad lleva varias semanas”. La gran ausente en cuanto al uso del tiempo es, de nuevo, la formación, incluso en la propia RSC.

Según la encuesta, parece existir un notable grado de acuerdo acerca del compromiso de la dirección con los temas de responsabilidad corporativa, el apoyo a las iniciativas de este departamento y la buena comunicación con otras áreas. Sin embargo, aparecen también algunas cuestiones que habrán de ser objeto de seguimiento en el futuro: un cierto porcentaje de los directivos entrevistados (alrededor del 20%) cree que la RSC aún se percibe en sus empresas como una moda, que se mantendrá mientras resulte rentable y no requiera excesivas inversiones. “Aunque esté mal que lo diga yo, viendo el peso que tienen marketing y comunicación en mi área de RSC, a veces siento que sólo soy un medio para ellos y no un fin en sí mismo”, comenta un director de RSC. Este apunte, en cierto modo negativo, no puede considerarse como una tendencia generalizable, matiza el informe, pero sí es lo sufi cientemente relevante como para merecer atención posterior y permite ser objeto de debate.

Por último en cuanto a las habilidades y competencias que, en opinión de los propios responsables de RSC, debe atesorar el director de RSC para elaborar su trabajo, el informe del IESE destaca la capacidad motivadora del líder de sostenibilidad, la inclinación a la negociación y el consenso, la capacidad de percibir nuevas tendencias, necesidades y oportunidad, y su gran capacidad de innovación y creatividad. “Tiene que ser un estratega y un innovador, puesto que la RSC está en el origen de la estrategia y es tanto una fuente de ventajas competitivas como de innovación”, ha dicho Juan Alfaro, que insiste en que, por este motivo, “el director de RSC debe estar siempre al lado del consejero delegado”.

Alfaro señala que “es necesario que el director de RSC forme parte del comité de dirección como un miembro más de la mesa”, aunque los directores del área reconocen que “aún falta tiempo” para que sean vistos como un “directivo de primera línea”. “Intento demostrar con mi trabajo diario que la RSC es clave para la estrategia de la empresa, pero sigo viendo que no se me toma tan en serio como a otros. Sólo en momentos concretos, y cuando salen los ránking e índices de sostenibilidad”, lamenta un directivo entrevistado. Como expresan los autores del informe, “el responsable de RSC, sea cual sea la denominación que se le dé en cada empresa, se enfrenta sin duda a la ardua tarea de introducir este criterio en la gestión diaria de la empresa”.

Retrato robot del directivo de RSC

Hombre-mujer de 42 años, con estudios de Derecho o Económicas, sin formación específica de postgrado en RSC, que procede de la misma empresa, del área de Comunicación o RR.HH., y que lleva dos años en el puesto.

La media de edad del responsable español de RSC es de 42 años, estando el grupo más numeroso entre los 36 y los 40 años. Prácticamente la mitad de los encuestados tienen menos de 40 años. Se trata de un colectivo profesional que se encuentra en su mayoría en la mitad de su carrera profesional.

En cuanto al género, no existen diferencias notables, aproximándose mucho la proporción al 50%.