El voluntariado corporativo a examen
DISTINTAS FORMAS DE HACER VOLUNTARIADO. Las llamadas prácticas de voluntariado corporativo (VC) están siendo utilizadas como mecanismo para hacer efectiva la contribución de la empresa a la sociedad, siendo esto más fácilmente comprensible dentro de la corriente que considera a la empresa como un ciudadano más, un ciudadano corporativo con los mismos derechos y obligaciones que el ciudadano individual.
Sin embargo, cuando una compañía apoya este tipo de programa lo hace por muy diversos motivos y buscando satisfacer distintos objetivos. Esto dependerá de su situación, de su tamaño, del entorno donde opera, de su cultura (valores que la caracterizan) y, por supuesto, de las personas que en ella trabajan. Lo importante es ser coherente con la filosofía de la empresa, esa es la fuente de credibilidad, y lo que le dará posibilidades reales de éxito durante su implementación y su desarrollo.
Partiendo de esta definición se identifican tres modos válidos de impulsar el VC: centralizarlo (cuando la compañía es la que dirige y gobierna el proceso), descentralizarlo (cuando es el empleado quien lo promueve) o subcontratarlo (cuando se hace a instancias de una tercera institución).
A continuación, los participantes del desayuno nos cuentan qué tipo de prácticas, según la anterior clasificación, impulsan sus respectivas compañías. Carlos Vidal- Quadras, coordinador del programa de Voluntariado de la Caixa, define su programa como descentralizado, «nuestro programa de voluntariado corporativo es relativamente joven.
Empezamos en 2005 con unas presentaciones orientadas a motivar a los trabajadores para que se apuntasen al programa constituyendo asociaciones independientes de voluntarios. En ellas la Caixa no tiene un papel definido ni apenas presencia en las juntas directivas.
Estas asociaciones reciben una dotación económica a través de nuestra Obra Social, pero ni el departamento de recursos humanos ni la dirección de la fundación tienen una posición de control sobre lo que hacen las asociaciones. Sin embargo, nos parece importante cuidar mucho los mensajes que enviamos a los voluntarios para que en ningún momento se confundan y perciban que estas colaboraciones forman parte de los compromisos y obligaciones laborales.
Por ello, el departamento de Recursos Humanos ha delimitado expresamente cuáles son las actividades que se pueden realizar en materia de voluntariado».
Javier Gómez Moreno, responsable de Acción Social y Voluntariado de Fundación Telefónica nos indica que «en el año 2000 se creó el área de RSC y se decidió integrar los proyectos de acción social en la estrategia global. Así, la compañía es quien decide las líneas de acción donde se va a colaborar.
Y de ahí que el objetivo de la Fundación sea apoyar e incentivar la participación de los empleados en los proyectos corporativos.
Como empresa, creemos que este modelo centralizado tiene más sentido, ya que se consiguen más cosas. Pero además, en la historia de la empresa siempre han tenido cabida acciones propuestas por los propios empleados. Por eso hemos querido darles un apoyo especial diseñando el Portal de Voluntariado, donde estos proponen iniciativas y se les da cobertura para llevarlas a cabo. En total se trata de un grupo de 15000 personas, entre empleados, jubilados y prejubilados que vienen participando en actividades de voluntariado del grupo Telefónica».
«Por nuestra parte- afirma Ana Millán, directora de la Fundación Accenture-, ha sido la empresa la que ha impulsado las labores de voluntariado. En su día nos planteamos la posibilidad de dar a la sociedad lo que mejor sabíamos hacer, y a partir de esta voluntad hemos diseñado un programa de consultoría gratuita para ONGs y asociaciones de carácter social. La filosofía es dar una oportunidad a todo el empleado que quiera participar en estos programas.
Accenture pone los medios y cada año unos 30 consultores trabajan gratuitamente durante un año entero para este tipo de organizaciones. En este momento estamos intentando evolucionar a un modelo de voluntariado en el que la empresa sea menos visible, para dar mayor protagonismo a las iniciativas de los empleados.
En este sentido, estamos trabajando para facilitar vías a través de las cuáles los empleados puedan canalizar su espíritu solidario. De ahí que estén surgiendo nuevas líneas de actuación, todas ellas recomendadas por los empleados. Se puede decir que estamos cambiando de un modelo más centralizado hacia un modelo personalizado según las necesidades de cada empleado».
Belén Perales, responsable de Acción Social de IBM aclara que «ya en los inicios de la compañía se tenía muy claro cuál era la importancia del voluntariado corporativo y la necesidad de realizar un servicio a la comunidad. En el año 2003 surgió la iniciativa `On demand community´ que es una plataforma que trata de promover el voluntariado entre los empleados de la empresa, bien a través de los programas corporativos de la empresa, como las tutorías o la formación, o bien canalizando algunas propuestas que nos llegan de organizaciones sociales y que a su vez nosotros analizamos y proponemos a los empleados.
IBM facilita una ayuda económica equivalente al tiempo de dedicación del empleado para aquellas organizaciones donde los empleados hayan dedicado un mínimo de 40 horas de voluntariado durante cinco meses».
Anabel Drese, directora de RSC de Timberland, afirma que «mi compañía dispone de un programa que propone a los empleados dedicar 40 horas de voluntariado al año en horario laboral. Tenemos tipificadas qué organizaciones no pueden ser las destinatarias de esas 40 horas, por ejemplo, organizaciones que hagan proselitismo, o asociaciones políticas.
La compañía está muy presente en lo que es el desarrollo de la actividad de voluntariado, tanto es así que, para promocionar el programa, interrumpe su actividad productiva durante dos días al año con el fin de dar la facilidad de poder desempeñar esas horas de voluntariado. Además, Timberland tiene una política de donaciones que ofrece al empleado la posibilidad de aportar 150 dólares a una ONG en la que haya colaborado».
OBJETIVOS DEL VOLUNTARIADO. Son muchas las razones que pueden motivar que una compañía ponga en marcha una iniciativa de voluntariado. Algunos de los objetivos que persiguen las empresas son en materia de reputación, la mejora de la imagen corporativa, es decir, tratar de demostrar que la compañía quiere ser un buen ciudadano corporativo.
Otro tipo de objetivos estarían orientados a los empleados, como la mejora de la moral de la plantilla, la reducción del absentismo laboral, el fortalecimiento de las habilidades de trabajo en equipo, la promoción del desarrollo de habilidades de liderazgo, construir y consolidar las relaciones entre los empleados y con la compañía o la atracción y retención de talento.
Podríamos decir que existen objetivos que tienen que ver con la cultura de la empresa, con su esencia, como el tratar de satisfacer las necesidades de una comunidad, o al menos dar los pasos para solucionar sus problemas, ayudar a evaluar el éxito del programa financiado por la compañía, o, por último objetivos de tipo estratégico, como es el ya habitual desarrollo de una ventaja competitiva.
En este desayuno no hemos querido descuidar la perspectiva académica en torno a estas cuestiones y le preguntamos al profesor José Ramón Pin, profesor de Dirección de personas de IESE, cuál sería su recomendación para que un programa de voluntariado lograse la consecución de buena parte de los objetivos citados.
«En mi opinión- comenta José Ramón Pin-, cualquier actividad de RSC tiene dos partes: interna y externa, y el voluntariado tiene parte de las dos. Para poder lograr esos objetivos, el voluntariado tendría que pasar primero el test de la compatibilidad, es decir, una actividad de voluntariado que no sea compatible con la actividad comercial, o con su código ético, no tiene sentido. Y además, dicha iniciativa tendría que ser relevante, tener cierta notoriedad en función del objetivo que se persigue.
Aquello de que no sepa tu mano derecha lo que hace la izquierda pertenece al plano personal, pero no al empresarial».
José Ramón Pin considera que las célebres I+D+i ahora son I+D+i+R. «Investigación y Desarrollo normalmente se hacen en unos departamentos concretos, la innovación (i) se tiene que llevar a cabo en toda la compañía, y lo mismo sucede con la responsabilidad (R). La ventaja estratégica que aporta el voluntariado corporativo es que esa R la distribuye por toda la compañía.
Considero que el voluntariado debería servir para que los empleados se convencieran de que el trabajo que hacen en la empresa conlleva un sentido de la responsabilidad.
Es un proceso de educación en virtudes, que es parte de la obligación de la compañía, virtudes que además son útiles para ella desde el punto de vista económico».
FACTORES DE ÉXITO. Parece que los factores de éxito del voluntariado podrían venir determinados según cómo se gestiona una serie de parámetros, como la dotación de personal y presupuestaria, las estructuras del programa, el grado de participación de empleados y de la alta dirección, el reconocimiento, la medida y evaluación de los logros conseguidos, etc.
Queremos conocer de la mano de sus responsables cuáles consideran que son los factores que aseguran el éxito de sus programas de Voluntariado Corporativo. Anabel Drese comienza afirmando que «a mi juicio, la clave para que esto funcione radica en el grado de implicación de la alta dirección. Hace 15 años el presidente de mi compañía, Jeff Swartz, fue invitado a realizar un programa de voluntariado y desde entonces está convencido de que el Estado solo no puede, y de que es hora que la empresa haga algo.
La gente sabe que Jeff es así y que lo vive. Muchas veces recibe críticas de los inversores que dicen que por qué no se dedica más al negocio. En estos momentos, la acción de Timberland está bajando y la gente se pregunta qué está pasando. La respuesta de Jeff es que el hecho de que la bota no se venda en algunos mercados no tiene que ver con hacer voluntariado. Son cosas diferentes». El apoyo de la alta dirección es un factor que todos consideran importante. En este sentido, Carlos Vidal-Quadras refuerza esa idea apuntando que «si hay impulso desde la dirección se abren muchas puertas.
Ahora bien, con relación a la cuantificación de los resultados quiero aclarar que en nuestros programas de voluntariado corporativo se prima el impacto puramente social, no tanto la medición del impacto en la compañía, a diferencia del mundo anglosajón».
Belén Perales asiente ante esta idea y comenta que «en su día, cuando lanzamos el proyecto sí definimos objetivos en términos de participación y dedicación de horas. Sin embargo, al terminar 2006, vimos que era igualmente importante recoger de algún modo el impacto cualitativo, para ver realmente qué había supuesto la colaboración de los empleados.
Esto lo hicimos mediante entrevistas, y, aunque no hemos ido más allá en la medición, las experiencias que hemos recogido nos demuestran que han sido experiencias de éxito». Parece que de todos los factores de éxito, la cuestión de la medición es un tema donde aun quedan muchas cosas por resolver.
«Nuestro sistema de medición se basa en una encuesta a los empleados –afirma Anabel Drese–. Cada año tratamos de medir su grado de satisfacción, si creen que es una herramienta de marketing o no, si contribuye a su permanencia en la empresa. Sin embargo, esto es muy difícil volcarlo a la cuenta de resultados. No sabemos cuántas botas hemos vendido por cada hora de voluntariado que hacemos.»
«Desde Telefónica lo vemos de otro modo –comenta Javier Gómez Moreno–. En la medida que estamos intentando unir los proyectos de voluntariado con los objetivos de la compañía lo que en primer lugar aporta el voluntariado es una mejora del programa social en sí mismo. Y esto ya es la prueba de que el programa arroja buenos resultados».
Ana Millán afirma que «nuestra experiencia nos ha enseñado que el aporte social es lo importante. El dar a la sociedad lo que uno mejor sabe hacer no tiene precio porque el impacto es enorme. En cada uno de nuestros proyectos hay un socio que lo dirige, y todos coinciden en que profesionalmente les regenera y les motiva muchísimo».
AFROTANDO RETOS. Los participantes del desayuno coinciden en considerar que el campo para el desarrollo de iniciativas de voluntariado está por explorar y que aun quedan obstáculos que salvar. «Uno de los problemas que encontramos al organizar el voluntariado- apunta Belén Perales-, es que culturalmente el español se resiste a ser organizado de manera expresa, y además trata de que no se mezclen los ámbitos laboral y personal, cuando en realidad es esa mezcla lo que se valora, que una misma persona sea capaz de hacer cosas complementarias a su actividad laboral.
Esto es algo a tener en cuenta a la hora de valorar un currículo». Para José Ramón Pin hay un obstáculo principal. «Existe una mentalidad, bastante presente en muchos ámbitos, que afirma que la empresa lo que tiene que hacer es ganar dinero, cumplir las leyes y pagar impuestos, y todo lo demás es hacer caridades con dinero ajeno.
Cuando en realidad, tal como parece que avanza nuestra sociedad, una empresa que sólo se dedique a generar dinero terminará por agotarse».
Javier Gómez Moreno considera que se trata de ampliar las miras, «nuestra función, en efecto, es ganar dinero pero ello no está en contraposición con realizar acción social, más bien lo contrario. Telefónica tiene buenas razones para colaborar socialmente en determinados países, sobre todo por el gran riesgo regulatorio que afronta.
La buena imagen y las buenas relaciones institucionales son fundamentales, sobre todo cuando se trata de una empresa extranjera en un país donde existen ciertas necesidades. En esos ámbitos, una compañía que se cierra en sí misma está avocada al fracaso porque no se le tendrá en cuenta a la hora de tomar determinadas decisiones institucionales».
«Para Timberland, concluye Anabel Drese, el principal reto es encontrar proyectos que satisfagan las necesidades de los empleados y que logren aunar la vida personal con la laboral».
