Compromiso Empresarial

“Más vale un buen nombre que un buen perfume” (Prov. 7,1), nos recuerda el Libro de los Proverbios, uno de los textos sapienciales de la Biblia que contiene máximas de contenido moral y religioso. Los antiguos todavía acertaban a distinguir entre el “buen nombre”, que se labraba en los grandes discursos en el parlamento y en las gestas heroicas de las batallas, y el perfume de las meras apariencias que el suceder del tiempo desintegraba sin piedad.

Hoy, sin embargo, el perfume-apariencia ha ganado en importancia, y el buen nombre está menos relacionado con el recuerdo de las acciones virtuosas, que con la planificación inteligente de la presencia en el ágora de Internet y en el resto de los “mass media”. Los campos de batalla se libran actualmente en los grandes lineales de los supermercados, en dónde los productos luchan por hacerse un hueco no sólo en el bolsillo de los consumidores sino, aquí esta la novedad, también en sus almas. Y es que, como señalan María Carbonell, la directora de la Fundación Compromiso Empresarial, y el profesor del Instituto Empresa, Juan Luis Martínez (Vid: “Cómo crear una marca solidaria”), cada vez más los productos y las compañías necesitan diferenciarse por atributos más abstractos y emocionales “como la mejora del estilo de vida, la involucración con la sociedad o la generación de compromisos”. En esta carrera por distinguirse, los atributos distintivos de la empresa adquieren una relevancia cada vez mayor. En efecto, cuando los productos y servicios se convierten en una “commodity”, cuando el precio y el servicio post-venta se igualan, lo único que le queda a la empresa para marcar su diferencia son esos “estilos de vida y valores” con los que el cliente puede identificarse emocionalmente. Y entre esos valores ocupa un lugar principal el “compromiso social y medioambiental” de las compañías.

LA CARRERA POR EL “BUEN NOMBRE”. Si, es cierto. La responsabilidad social hoy en día forma parte de la propuesta de valor de cualquier compañía. Hasta “The Economist”, que apenas hace tres años lanzaba anatemas contra la RSE y la consideraba una moda pasajera, ha terminado arrojando definitivamente la toalla y reconociendo la fuerza de este nuevo “mantra” empresarial (“The Economist”, 19 de enero de 2008, A special report on corporate social responsibility). El problema, sin embargo, es que actualmente todas las empresas luchan por ocupar el primer puesto en el podium de mejor “ciudadano corporativo”.

La carrera por el buen nombre ha provocado un bombardeo incesante de acciones virtuosas por parte de las empresas. Todas buscan colgarse la medalla por impulsar programas de voluntariado corporativo, políticas en favor de los discapacitados o proyectos conjuntos con ONGs. Y en este universo hipercompetitivo, en el que las compañías luchan por ganarse a un consumidor que busca nuevas experiencias y sensaciones de bienestar asociadas a las marcas, no resulta sencillo ganarse el favor del público. No bastan las palabras, los demás quieren comprobar nuestras obras.

Los consumidores, y el público en general, siguen reaccionado con bastante escepticismo ante los mensajes “solidarios” por parte de las empresas. Detrás de las buenas intenciones siguen vislumbrando una mascara que esconde el afán exclusivo de lucro. De ahí que las empresas busquen aliados en instituciones, ONGs, líderes de opinión y medios especializados de prestigio que validen de forma “independiente” sus buenas intenciones.

El primer paso para ganar el apoyo consiste en abrir una vía de comunicación con los diferentes colectivos y evaluar la opinión que tienen de la empresa. Entre las metodologías más aceptadas se encuentra el RepTrak, una herramienta impulsada por el Reputation Institute, que mide la percepción de la empresa entre sus diferentes stakeholders de acuerdo con siete atributos (innovación, gobierno, ciudadanía, productos/servicios, relaciones laborales, desempeño y liderazgo).

La filosofía que subyace detrás de este modelo, adoptado en España por el Foro de Reputación Corporativa, se basa en el convencimiento de que la reputación de la compañía viene determinada, principalmente, por un conjunto de diferentes colectivos (empleados, clientes, accionistas, proveedores, comunidad, medios de comunicación, etc.) vinculados a la empresa y, consecuentemente, la mejor estrategia para conservar la misma es mantener un canal de comunicación con esos colectivos para prever posibles conflictos.

Una de las vías para protegerse contra los ataques es, como señala Aurora Pimentel en este número, “abrir vías de colaboración con algunas ONGs y desarrollar proyectos conjuntos”. Otra, más rápida y menos costosa, proveerse de “certificaciones” que acrediten la buena conducta y tratar de estar presentes en los principales ratings La tarea, sin embargo, no esta al alcance de todos los “bolsillos”. En un reciente artículo publicado en la revista “Corporate Reputation Review (“List of list: A compilation of internattonal Corporate Reputation Ratings”, 2007), el experto en reputación, Charles Fombrun, señalaba nada más y nada menos que 183 ratings sobre reputación, ordenados de acuerdo con los siete atributos antes mencionados, y sugería cinco medidas para labrarse una buena reputación:

1. Identificar los ratings existentes, la posición que la compañía ocupa en ellos y en cuáles no aparece y debería figurar.

2. Hacer seguimiento de los ratings a lo largo del tiempo.

3. Compararse con los competidores del propio sector.

4. Evaluar el impacto en la opinión pública de cada uno de los ratings existentes.

5. Revisar las metodologías utilizadas por los diferentes ratings para comprobar cuales encajan mejor con la compañía.

Y es preciso tener en cuenta que el referido artículo se centra exclusivamente en los ratings de reputación elaborados por los medios de comunicación. Una compañía que se precie, además de estar presente en esas “clasificaciones”, ha de tener en cuenta:

- Los sellos (como el Max Havelaar, el Fairtrade o el Rugmark, referidos al “comercio justo”)

- Los estándares de desempeño y certificaciones (SA 8000, relativo a las relaciones laborales, ISO 9000 sobre organización y Gobierno, ISO 14001/14004 sobre medio ambiente, OHSAS 18001 relativo a seguridad y salud, AA 1000 S sobre los stakeholders e IIP sobre formación y aprendizaje)

- Los premios y galardones- Los foros y plataformas (Global Compact y CSREurope)- Los índices de sostenibilidad (Dow Jones Sustainability Index y el FTSAGood Index).

En este contexto a nadie puede extrañar que las empresas españolas se hayan lanzado a la caza y captura de los ratings, certificaciones y premios como una vía rápida de obtener el buen nombre y vacunarse contra los posibles ataques. (Vid “España: la patria del honor”).

¿ESTRATEGIA O COMUNICACIÓN? Pero esa carrera por obtener un certificado de buena conducta tiene también sus inconvenientes. El mayor de ellos consiste en que la formulación de la estrategia terminan marcándola los stakeholders. Está muy bien, señalan Porter y Kramer (“Strategy and Society”; Harvard Business Review, diciembre, 2006), dialogar con los diferentes grupos de interés, pero la estrategia es responsabilidad de la alta dirección y nunca puede ser reactiva. Lamentablemente hay muy pocas estrategias que realmente estén sustentadas en un examen de las fortalezas internas de la organización y en el análisis de las oportunidades que ofrece el entorno externo.

Si uno se toma la molestia de leer las memorias anuales de RSC elaboradas por las empresas, se encontrará con un conjunto de acciones dispersas e inconexas, dirigidas a acallar a los críticos y que apenas aportan valor. ¿Qué ocurre, en realidad, con las “memorias de sostenibilidad” o de triple bottom line? Pues que se hace pública una información que antes permanecía en el ámbito interno de la organización.

¿Es que anteriormente la preocupación medioambiental y social no existía? Existía y la información relativa a estas áreas circulaba internamente en la empresa: los responsables de RRHH disponían de información sobre el clima laboral, las horas de formación, la rotación; los departamentos de control y calidad sobre emisiones, ahorros de energía, etc.; el área de relaciones externas manejaba la información sobre programas con la comunidad, donativos, etc. La diferencia ahora es que esa información se hace pública porque se considera relevante. La información, simplemente, se ordena y se comunica al exterior. ¿Crean estas prácticas más valor social? No. Sólo proporcionan una información estandarizada sobre determinados contenidos.

¿Pueden servir estos informes para medir el valor social que crea la empresa? Es muy discutible. Todo el mundo acepta los resultados expresados en unidades monetarias. Sin embargo, las magnitudes de las que hablamos son muy difíciles de medir y comparar. Imaginemos una Memoria que nos dice que el 20% de los directivos son mujeres; el 7% son minorías; la empresa dona el 1,2% de su beneficio a ONGs; su rotación es del 4% y ha reducido su consumo de gasolina en un 22%. ¿Es más responsable por cumplir estos estándares? No lo parece.

EMPLEADOS Y CLIENTES: LOS GRANDES OLVIDADOS. Parte del problema de la falta de foco de muchas de las iniciativas de RSC se debe, según algunos expertos, a la actual ubicación del área de responsabilidad social en el organigrama de la empresa.

Si repasamos las principales empresas del Ibex (Telefónica, BBVA, Endesa, Repsol, Santander, Unión Fenosa, etc.), comprobaremos que el área de RSC suele depender jerárquicamente de la Dirección General de Comunicación. El motivo es que la RSC ha estado vinculada con conceptos como la imagen o las relaciones externas de la compañía, áreas tradicionalmente bastante alejadas de las unidades de negocio. Todavía hoy la mayoría de los responsables de las áreas de RSE reconocen que más de un 50% de su tiempo lo emplean en contestar a cuestionarios externos, elaborar la memoria anual y procurar estar presentes en los medios de comunicación. Este peso excesivo de la comunicación externa ha terminado por afectar a dos importantes grupos dentro de la empresa: los clientes y los empleados. No es infrecuente que los objetivos del área de RSE entren en conflicto con los de otras áreas de la empresa.

Cuando sucede esto, como nos ilustra el caso de Nike (Vid. “¡Son los incentivos idiota!”), el papel del primer ejecutivo resulta fundamental para fijar prioridades e integrar los esfuerzos. No es ningún secreto que la mayoría de los ejecutivos que tienen a su cargo el área de RSE se encuentran con grandes dificultades a la hora de comunicar internamente lo que la empresa hace y conseguir la colaboración de sus compañeros.

El departamento de RSE, nos guste o no, se sigue percibiendo, todavía, por el resto de la empresa como un “centro de costes” que apenas aporta valor a la empresa. La mayoría de sus iniciativas están centradas en cuestiones de control, cumplimiento de estándares o peticiones de información. Muy pocas propuestas son capaces de crear valor económico o aportar alguna ventaja competitiva a la empresa. En este sentido, resulta llamativo, por ejemplo, que ninguna de las empresas que desarrollan programas de voluntariado corporativo se haya preocupado por medir que aporte hacen a la organización estas iniciativas en términos de mejora del clima laboral, selección de candidatos, retención de empleados o desarrollo de competencias.

La mayoría de las propuestas, tanto en este campo como en otros análogos, sigue teñida de un fuerte voluntarismo. Hay que hacerlo porque los demás lo hacen. Todavía constituyen una excepción las compañías que han conseguido traducir su “compromiso social” en productos y servicios innovadores, aunque tenemos algunos muy buenos ejemplos en nuestro país: como la iniciativa Fundación BBVA para las Microfinanzas, el programa de consultoría “pro-bono” de Accenture, o los productos de seguros para discapacitados que cada año lanza Sanitas.

Nunca resulta fácil resistirse al canto de sirena de los medios de comunicación y al brillo de los focos. Probablemente la solución se encuentre en mantener un sano equilibrio entre la realidad y la retórica, o, dicho de otro modo, ser muy conscientes de que si bien es muy loable comunicar las acciones virtuosas, no lo es tanto practicar la virtud para conseguir el aplauso de los demás.

España: la patria del honor

A los españoles siempre nos ha preocupado nuestro honor y el buen nombre, y no nos debe extrañar que esa inquietud se haya trasladado al mundo de la empresa. En los últimos cinco años las empresas españolas se han colocado en los primeros puestos de los rankings y ratings sobre reputación y RSE. Cuando la Fundación Rafael del Pino impulsó en España, a bombo y platillo, el Pacto Mundial de Naciones Unidas, un total de 135 organizaciones se apresuraron a firmarlo. Nadie quería quedar al margen del principal “cártel de las buenas intenciones”, máxime si no se “cobraba” nada por entrar.

Actualmente la sección española del Global Compact es la más numerosa de las existentes en el planeta, con más de 500 entidades. Pero la historia del Pacto Mundial en nuestro país dejó muchos heridos en el camino, entre otros a la mayoría de las ONGs de desarrollo, que decidieron abandonar el “club” denunciando la ausencia de mecanismos para verificar el cumplimiento de los 10 principios, en su opinión, tan alegremente firmados.

Pero el “activismo” de nuestras compañías no se circunscribe al Pacto Mundial, también han copado las primeras posiciones en la presentación de memorias de sostenibilidad, elaboradas siguiendo criterios sociales y medioambientales.

Este año once empresas españolas quedaron finalistas en los “Premios a las Mejores Memorias de Responsabilidad Social Corporativa”, de un total de 78 seleccionadas en todo el mundo. España fue el país con más empresas seleccionadas (13%), seguido de Brasil, Estados Unidos y Reino Unido. Según datos del Global Reporting Initiative, en España se realizan en la actualidad el 25% de las memorias de sostenibilidad en Europa, siendo el tercer país en el mundo en memorias publicadas, sólo por debajo de Estados Unidos y Japón. Unos datos que no se corresponden, para muchos, con la realidad que se vive internamente en las empresas.

Santa Teresa de Jesús fue una hija del siglo de oro, la época del honor y del buen nombre. Admiraba las gestas de honor y por eso era tan crítica con los libros de caballería, que presentaban hechos fantásticos e irreales, cuando las proezas verdaderas, en su opinión, eran más sencillas y dignas de admiración, y así exclamaba: “Una higa para todos los golpes que fingen de Amadís y los fieros hechos de los gigantes, si hubiese en España quien de los españoles celebrase”.

Las empresas españolas tienen muchísimas cosas buenas que contar, para descubrirlas lo único que necesitan es repetir con la Santa: “Una higa para todos los golpes que fingen de Amadis y los fieros hechos de los gigantes”.

¡Son los incentivos, idiota!

Nike es una empresa mundialmente conocida por sus productos de calzado deportivo, pero también acaparó tristemente la fama en los años 90 como ejemplo de empresa “irresponsable”, al “aprovecharse” de las pésimas condiciones laborales de sus proveedores externos en Indonesia. Durante cierto tiempo Nike miró hacía otro lado, alegando que ella no podía ser responsable de las condiciones laborales de talleres externos sobre los que no ejercía ningún control.

Tras las campañas públicas en contra, que encontraron amplio eco en algunas revistas y periódicos influyentes como Harpers o el The New York Times, la compañía decidió revisar su estrategia inicial.

Como consecuencia de ello, en el año 1998 creó el Departamento de Responsabilidad Social Corporativa, reconociendo así que su responsabilidad iba más allá de lo que inicialmente cabía pensar y que era necesario incorporar algunas variables sociales en su actividad empresarial. El Departamento de RSC impulsó en los primeros años muchos programas, desarrolló innumerables códigos y contrató los servicios de empresas independientes que auditasen las condiciones laborales de sus cerca de 900 talleres en todo el mundo. Pero aunque la situación de los talleres externos mejoró, los incumplimientos del código aprobado por Nike seguían siendo muy importantes. Cansado de la situación y de las frecuentes críticas que recibía la compañía, Phil Knight, el CEO, decidió crear un equipo de trabajo, encabezado por la directora del departamento de RSC, con el objetivo de identificar las causas que impedían que el código se cumpliese.

Después de seis meses de trabajo el equipo llegó a la conclusión de que los fallos no se encontraban en los programas sociales impulsados, ni en la falta de consistencia de los códigos, el problema estaba en la falta de incentivos de los responsables de compras del grupo. Los bonus de los directores de compras de Nike estaban ligados a la calidad, precio y tiempos de entrega de la mercancía de los talleres externos.

Todo eso provocaba una enorme presión en los talleres que se veían obligados a contratar mano de obra barata, mantener bajos los stocks y hacer horas extraordinarias para atender a tiempo los pedidos. Hasta que la empresa no decidió ligar el bonus de los responsables de compras al cumplimiento del código de conducta de los talleres la situación no cambio. Una lección que empresas como Inditex, Mango o El Corte Inglés harían bien en tener en cuenta.

CE