¿Cómo y cuándo construir una marca solidaria?: Marketing al servicio de la responsabilidad corporativa

Cuando un mercado se encuentra en su fase de madurez, las posibilidades de diferenciación tienden a extinguirse. Esto provoca la búsqueda de proposiciones de valor más abstractas que logren sentar una diferencia, generar una posición avanzada, única, como la mejora del estilo de vida, la involucración con la sociedad, la generación de compromisos. Esas proposiciones de valor más abstractas, ¿dónde se encuentran? O mejor dicho, ¿cómo es posible que una compañía sea capaz de generar esa ventaja etérea?

Generar un sólido vínculo con los clientes y el fortalecimiento de las relaciones que con ellos se establecen, yendo mas allá de la mera transacción de bienes y servicios, se convierte en el quicio de una nueva estrategia de marca. Las empresas deben esforzarse por construir una relación robusta con sus clientes ya que, gracias a la identificación de éstos con la compañía, se satisfacen algunas de sus necesidades de autoexpresión, que cada vez pesan mas en las decisiones de compra.

Así lo ha entendido Guillermo de Rueda, director de Relaciones Institucionales de Carrefour. Para él, “la clave del éxito de la relación que tiene nuestra compañía con el consumidor es ser capaces de responder con precisión a las inquietudes que tiene la sociedad. Es un proceso más complicado que el mero consumir. Entendemos que la persona es un ser complejo y, en tanto que consumidor-ciudadano, no solo está preocupado por satisfacer unas necesidades funcionales sino también expresivas.

El cliente tiene unas inquietudes sociales, políticas, culturales etc. Quizás no estemos legitimados en dar cauce y solución a sus intereses políticos, pero sí a los sociales. Es ahí donde nosotros nos hemos centrado a través de la Fundación Solidaridad Carrefour.

Esa es la faceta que nos interesa, porque creo que es la que enriquece a la persona y porque además, de todas esas inquietudes, la social es la más abandonada por las empresas”. Esta postura mueve a Carrefour a realizar acciones sociales de cara al consumidor que en la mayoría de los casos demandan del mismo una participación muy activa. “La propia localización de los centros (tenemos un millón de clientes diarios), nos dota de una gran capacidad de relación con los clientes. Por ello hacemos campañas de prevención del cáncer de mama, del cáncer de piel, de la diabetes, del infarto…, haciendo campañas específi cas en los hipermercados.

Este contacto con la sociedad nos permite desarrollar un programa llamado “Juntos creamos ilusiones” en el que los empleados de cada centro eligen un proyecto de una ONG local y ésta, durante el año siguiente, tiene la oportunidad de darse a conocer y de recaudar fondos en nuestro centro”.

Ha de entenderse que una Acción Social Empresarial (en adelante ASE), para que tenga el reconocimiento de tal, debe ayudar a crear riqueza económica, tanto a la empresa que la promueve y sostiene, como para la comunidad que de ella se beneficia. Asimismo, el progreso económico debe contemplar también la posibilidad de generar un bien para la sociedad, más allá de la mera (pero meritoria) generación de benefi cios. En efecto, el ámbito natural de la libre empresa es el de la competencia. Es aquí donde también la ASE encuentra su sentido. En la medida que ésta puede ser utilizada para adquirir nuevas habilidades y destrezas que hagan a las instituciones más efi cientes, y puedan utilizarla como ventaja competitiva para concurrir al mercado con más fortaleza, podemos estar seguros de su sostenibilidad y de que su potencial de crear valor se habrá hecho efectivo.

En este contexto, la ASE puede suponer una ventaja competitiva y un elemento de diferenciación empresarial. Alcanzar una reputación corporativa, mediante este tipo de acciones tiene su refl ejo en el mercado y, muy probablemente, también en los resultados económicos.

En 1999 Whirpool, una de las mayores compañías de fabricación de electrodomésticos a nivel mundial, y la ONG Habitat se aliaron para desarrollar un programa de protección medioambiental en el que la empresa se comprometía a entregar a la ONG 25 millones de dólares en el plazo de 5 años de relación. Jeffrey Davidoff, director de Marketing de Whirpool, resumía la situación del sector así: “el mercado de los electrodomésticos está en fase de madurez desde hace mucho tiempo. Nos pasábamos el tiempo compitiendo con el resto de marcas del sector en precios, calidad e innovación, y nadie era capaz de generar una ventaja competitiva que perdurase lo sufi ciente.

En la compañía se vió la necesidad imperiosa de generar esa ventaja diferenciadora, y nos pusimos a buscarla. Los estudios de mercado mostraron que los clientes, así como el público en general estaban satisfechos con la industria en un 80%, lo cual era muy elevado. De modo que, desde esa perspectiva, era imposible diferenciarse de la competencia. Sin embargo, comparativamente los niveles de lealtad que arrojaban lo estudios eran especialmente bajos, tan sólo del 20%. Pensamos que esta podría ser la oportunidad que buscábamos y comenzamos a analizar la lealtad y el compromiso del consumidor con el objetivo de establecer una diferencia”.

Whirpool entendió que la lealtad se basaba en desarrollar una conexión emocional con el cliente. Los estudios que se realizaron para ver como orientar esta conexión mostraron que el desarrollo de prácticas de acción social era la mejor forma de materializarlo y que la ONG Habitat, dedicada a proveer de una vivienda digna a los más necesitados en todo mundo, era un buen aliado. No trataron de promocionar ningún producto, sino que se centraron en contar su historia, su colaboración a largo plazo con Habitat. Whirpool no podía renunciar a la obtención de resultados en el corto plazo y por esto, diseñó un programa específi co para medir el impacto sobre la marca. Los resultados confi rmaron que los niveles de compromiso de sus clientes se habían incrementado notablemente, pasando, en productos de menor fi delidad, de un 15% de nivel de lealtad al 24%.

DISTINTOS FACTORES. La credibilidad y la coherencia se convierten en dos de los factores fundamentales para que la marca solidaria active todo su potencial. La centralidad (el grado de adecuación entre la causa que se apoya y las competencias claves de la empresa) infl uirá directamente sobre la percepción y valoración que hará el cliente sobre la compañía.

En abril de 2004 Reebok hizo público el anuncio de su campaña “Wear your heart on your feet” (lleva tu corazón en los pies) para colaborar con la lucha contra las enfermedades cardiovasculares. La compañía anunció que entregaría un descuento sobre el valor de las nuevas zapatillas Versa Sport DMX Max a todas aquellas personas que durante el mes de mayo realizaran una donación igual o superior a 25 dólares a la American Heart Association a través de un link que Reebok había colocado ex profeso en su página Web. La propuesta duraría hasta cubrir el total de un millón de dólares de descuentos. El día del inicio de la campaña en los primeros 20 minutos la página de Reebok se colapsó y sólo en el primer día más de 14.000 clientes reclamaron su descuento tras haber realizado la donación. El par de zapatillas costaba unos 70 dólares y no estuvo a la venta hasta junio de 2004.

LA VARIABLE SOCIAL. Como hemos visto en los casos mencionados, la variable social se puede gestionar desde dos planteamientos, independientes y complementarios a la vez: desde la perspectiva de la identidad marca corporativa (Carrefour y Whirpool) y desde su utilización como instrumento de consecución de resultados de ventas (Reebok).

Según la primera orientación, la empresa pondrá en marcha planes de acción social desde su marca corporativa con el fin de generarse una buena reputación.

El papel de la reputación corporativa acapara cada vez más ámbito del management porque las compañías han entendido que no sólo se trata de una cuestión de mantener su imagen ante la opinión pública, sino que posee una dimensión mucho más amplia. Ángel Alloza, Director de Reputación, imagen y acción social de BBVA afirma que “su importancia es cada vez mayor. La reputación corporativa es una fuente de valor que no puede obviarse.

Incluso está cambiando las reglas de mercado. Nosotros como banco ya no competimos sólo con otras organizaciones del sector sino también con el resto de compañías que pugnan por colocarse en los primeros puestos de los ranking de reputación corporativa”.

Desde la segunda perspectiva –propia de lo que se ha venido en llamar el marketing con causa- lo que se busca es crear una nueva herramienta de venta, que complemente las ya existentes y que sea vehiculo de cauce de las inquietudes altruistas de los clientes en perspectiva.

No se trata de un mero sistema de captación de fondos para el apoyo de causas sociales, sino que debe tener un marcado componente táctico y persuasivo. La realidad refl ejada en los estudios sobre el mercado español (que está en línea con los datos de ámbito internacional) muestra que el 74% de los consumidores españoles se muestran receptivos a recibir comunicaciones de las empresas que realizan Acción Social, y de ellos el 59% podría rectifi car su comportamiento de compra en función de la variable social con la que se implica la marca.

La ASE debe concebirse, por tanto, como un elemento más que viene a dar volumen a una visión chata de las organizaciones. Son acciones de carácter transversal, que afectan a todos los eslabones de la cadena de valor. No debe verse como un elemento postizo, un eslabón más que se añade al ya complejo y tortuoso itinerario que debe seguir la empresa para obtener y justifi car su benefi cio, sino una nueva dimensión que puede ayudar a dar peso y estabilidad al conjunto. La preocupación por la sociedad abre a la empresa a una realidad distinta en la que encontrar nuevas fuentes para el fortalecimiento de sus procesos y de sus competencias.

Si la empresa y sus stakeholders quieren crear toda la riqueza posible y aumentar las posibilidades de utilizarla en su propio fortalecimiento institucional, ésta debe reunir algunos requisitos previos.

Proponemos un modelo de gestión de la Acción Social Empresarial que pasa por la conveniencia de respetar los siguientes principios sintetizados en la palabra valor:

- Velar por la voluntariedad de la misma como medio de generar una ventaja competitiva y de ser objeto de valoración ética.

- Integrarla con la estrategia empresarial y alinearla con el refuerzo de las competencias clave de la organización a fin de garantizar su sostenibilidad.

- Comprometer fondos y recursos de manera constante, apoyando lo que funciona de forma que no se den resultados irreversibles en el trabajo con la comunidad, induciendo una visión a largo plazo.

- Dedicar medios para hacerla visible. Los miembros que conforman los grupos de interés de la empresa tienen derecho a saber que se hace desde la empresa con la que se relacionan en benefi cio de la sociedad para que puedan establecer relaciones libres y responsables con la misma.

- Es necesario destilar las lecciones aprendidas y ser capaz de generar una red entre las distintas instituciones implicadas a fin de poner en marcha proyectos replicables y difundibles en otros entornos y situaciones.

Las acciones sociales que se realizan en el ámbito empresarial son fuente de conocimiento e innovación, transferibles para mayor beneficio de la comunidad.

Si estos cinco factores son las condiciones exigibles para que la ASE sea sostenible, las siguientes tres recomendaciones vienen a ser los resultados naturales de todo proceso de inducción de la acción social que ponga el foco en la creación de valor.

1. La conveniencia de generar una red de relaciones y alianzas estratégicas que haga fuerte el modelo, permitan difundir los aprendizajes y generar mayor impacto.

2. Poner el foco en el fortalecimiento de la persona, respetando su dignidad y convirtiéndola en actor y protagonista de su desarrollo.

3. Ayudar a quien se ayuda a si mismo, es la máxima que encapsula los aprendizajes adquiridos a través del trabajo con la comunidad.

4. Conseguir reforzar gerencial y económicamente a las instituciones que participan en la puesta en marcha de estas iniciativas.

El potencial que tienen las prácticas de ASE en el ámbito de la construcción de marca solidaria es mucho, como también lo es el que puede aportar el marketing para estimular y difundir más y mejores acciones de responsabilidad corporativa. Un cliente cada más exigente y comprometido y un entorno competitivo cada vez más turbulento y con mayor grado de rivalidad, exigen de nuevas fuentes de innovación, también en lo referente al valor simbólico de los productos y servicios.

Para el consumidor ya no es sufi ciente con responder a la pregunta ¿Qué hace el producto por mí? ¿Qué problema o necesidad inmediata resuelve? Ahora se exige de la marca una mayor dotación de signifi cados ¿Qué dice la marca de mí? ¿Qué estilo de vida lleva asociado? De lo valores funcionales a los valores expresivos, y de éstos a los valores centrales.

Aquí es donde se encuadra la marca solidaria y de donde emana su sentido.