Compromiso Empresarial

Las oportunidades de negocio en la Base de la Pirámide se han convertido en uno de los temas estrella de estos últimos años y, muy probablemente, también de la próxima década. Son varios los motivos que explican este creciente interés. Por una parte, la empresa ha descubierto súbitamente un mercado “oculto” de 4.000 millones de de potenciales consumidores, y esto es siempre una buena noticia. Por otra, se ha dado cuenta que, al atender ese “mercado”, puede conciliar, al mismo tiempo, sus motivaciones económicas y sus preocupaciones sociales. Compromiso Empresarial ha querido investigar que hay de cierto en esta teoría de la Base de la Pirámide, si nos encontramos, como defi enden algunos, ante un cambio de paradigma en la manera tradicional de hacer negocios o se trata de una simple moda con fecha de caducidad.

“¿Dónde esta el mercado más interesante, más nuevo y de mayor crecimiento? Donde uno menos lo esperaba ¡En la base de la pirámide! Colectivamente hablando, los billones de pobres del planeta tienen enormes capacidades empresariales y poder adquisitivo, y las empresas pueden aprender a servirles y a ayudarles a salir de la pobreza”.

Estas palabras, recogidas en la solapa de uno de los libros de managment más vendidos en los últimos años: “The Fortune at the Bottom of the Pyramid: erradicating poverty throug profits”, (Amazon, Fast Company, The Economist y Barnes&Noble lo incluyen en las listas de sus best-seller) escrito por C.K. Prahalad profesor de la Escuela de Michigan y unos de los “gurús” más reputados sobre estrategia empresarial, tardarían muy poco en volar a los cinco continentes convirtiéndose en el “nuevo credo” del capitalismo. Por fin, alguien parecía haber dado con la piedra filosofal, con la formula que nos permitirá combinar las buenas intenciones con nuestro afán de lucro. Ya es posible hacer el bien sin renunciar a la sociedad de consumo.

A lo largo de sus más de 450 páginas (en la edición española), el profesor de Michigan nos muestra decenas de ejemplos de empresas e iniciativas, en todos los sectores de la economía y todos los ámbitos geográficos, que han conseguido “hacer negocios con los pobres”. Desde el Aravind Eye Care Hospital, localizado en Tamil Nadu, que está contribuyendo a erradicar la enfermedad de cataratas en toda la India, atendiendo a los pacientes más indigentes, hasta la empresa cementera mexicana Cemex, que decidió lanzar un programa (Patrimonio Hoy) de soluciones habitacionales de bajo coste para los segmentos de bajos recursos, y cuenta en la actualidad con cerca de 50.000 clientes de este segmento Algunos empresarios, tras leer el libro de Prahalad, decidieron incursionar en este nuevo mercado. Así, por ejemplo, Luis Reyes, gerente general de Tia, una cadena de supermercados ecuatoriana, que tomó la decisión en el año 1999 de desarrollar unas tiendas de barrios llamadas Multiahorro, enfocadas al segmento de ingresos más bajos.

En este momento, las ventas promedio mensuales de esas tiendas de barrio son de 75.000 US$, con unas ventas por cliente de 5,20 US$. Otros empresarios, como la familia Añanos, de la empresa Ajegroup, ya venían trabajando ese mercado desde sus orígenes, por lo que el libro de Prahalad lo único que vino fue a confirmar sus intuiciones. La familia Añanos, que tenía una “chacra” –pequeña parcela agrícola- en Ayacucho (Perú), comenzó a distribuir bebidas gaseosas en 1988, cuando el resto de las empresas de bebidas abandonó la región ante las amenazas de Sendero Luminoso. Una distribución apoyada en transportistas informales y una estrategia comercial basada en la venta de grandes envases (3,5 litros), les permitió acceder al mercado de bajos ingresos con precios muy competitivos. En la actualidad Ajegroup es una multinacional presente en 9 países, con 7.500 empleados.

CUATRO MIL MILLONES DE CONSUMIDORES.

Aunque el libro de Prahalad tiene cerca de 500 páginas, al fin y al cabo los académicos siguen pensando que la ciencia cuanto más “pese” mejor, el fundamento de su teoría es muy sencillo.

La población mundial es de 6.300 millones de la cual el 80% tiene una renta per cápita inferior a 1500 dólares anuales. La Base de la Pirámide aglutina a estos 4000 millones de personas que sobreviven con menos de cuatro dólares al día.

Si bien es cierto que este gran segmento de la población no tiene sus necesidades básicas cubiertas, que viven al día y sus posesiones son capital muerto (no pueden utilizarlo para apalancar recursos por carecer de títulos de propiedad), no es cierto que no tengan dinero. De hecho pagan mucho más por los productos y servicios que el resto de estratos de la pirámide (por ejemplo, pagan un sobreprecio de 25% en arroz y maíz, del 37% por el agua, del 80% en condimentos de cocina y del 2000% en servicios de comunicación). Como comenta Elhia Batt, la fundadora de SEWA, también de origen indio, “es posible que seamos pobres pero somos muchos”.

De acuerdo con el informe “The Next 4 Billion”, elaborado por IFC y el World Resources Institute, entre los años 2000 y 2005 el número de móviles en los países menos desarrollados se multiplicó por cinco, hasta alcanzar los 1,4 mil millones de usuarios. Celtel, una empresa de telefonía relativamente nueva, se ha transformado en una de las empresas de mayor crecimiento en África; en apenas 7 años se convirtió en una compañía valorada en 3,4 mil millones dólares con operaciones en 15 países africanos y licencia de cobertura en el 30% del territorio del continente. Las pautas de gasto, sin embargo, no son homogéneas. Conforme los ingresos crecen de la banda de 500 dólares a 2000 dólares diarios, los gastos en telecomunicaciones y transportes se disparan por tres o cuatro, mientras los gastos en alimentación y vivienda permanecen constantes.

Sin embargo, no todos los expertos son tan optimistas como Prahalad y Hart, las dos autoridades de la BDP.

Aneel Karnani, también profesor en la Universidad de Michigan, cree que no existe tal “fortuna” en la base de la pirámide, y que para la mayoría de las multinacionales este mercado sigue siendo muy pequeño y poco atractivo. Karnan también sostiene que el foco más adecuado para eliminar la pobreza es desarrollar las capacidades de producción de los pobres y no tanto incentivar su consumo. Otros autores mantienen que a las teorías de la BDP les falta todavía mucha investigación empírica que la sustente. Hay, hasta el momento, muy pocas investigaciones serias que se hayan llevado a cabo para validar la tesis de la BDP y la eliminación de la pobreza, y las pocas que se han realizado, arrojan conclusiones contradictorias.

Para muchos, no obstante, se trata de un debate de escuela, que sólo interesa a los académicos. Se trate de 4.000 o de 2.000 millones, lo que si parece claro es que hay una amplia población en el mundo que podría tener acceso a bienes y servicios de calidad si las empresas cambian su orientación tradicional de hacer los negocios.

¿UN NUEVO PARADIGMA? Entre los teóricos de la BDP se discute mucho si nos encontramos ante un “nuevo modelo de negocio” o simplemente se trata de aplicar las técnicas de marketing de toda la vida: conocer bien el mercado y las pautas de consumo de tus clientes. Como casi siempre, probablemente la respuesta se encuentre en algún sitio intermedio.

Prahalad, en su libro, defiende que nos encontramos ante un nuevo “paradigma” centrado en la innovación que cuestiona los modelos convencionales de las empresas. En su texto, no sin cierto esfuerzo, identifi ca “doce principios de innovación para la base de la pirámide”, que van desde la necesidad de “combinar soluciones híbridas” hasta la de “desarrollar procesos logísticos nuevos para la entrega de los productos y servicios”. En realidad, mucho de lo que se recoge en el libro tiene muy poco de novedoso para todos aquellos que tengan cierta experiencia en los mercados emergentes, y la mayoría de las empresas que atienden esos mercados vienen aplicando muchas de las “innovaciones” propuestas por Prahalad sin la sensación de estar experimentando nada nuevo.

Como señala Lloyd Mathias, director de marketing de Motorola para el Sudeste Asiático, “los buenos comerciales siempre han entendido a los consumidores. Y los consumidores no cambian porque vivan en diferentes lugares o tengan ingresos desiguales. Las grandes estrategias comerciales se apoyan en verdades universales y comportamientos de consumo similares, y siempre que el enfoque comercial permanezca fiel a estas verdades, las estrategias serán efectivas para cualquier consumidor. Por poner un ejemplo, dos muchachas jóvenes, de la misma edad, una que viva en Delhi y otra que viva en una aldea en Bihar, tienen comportamientos muy similares. Se miran al espejo, sueñan con el príncipe azul y buscan cuidar su apariencia para aparecer más atractivas al sexo contrario.

La diferencia se encuentra en lo que el bolsillo de cada una se puede permitir. La muchacha de Delhi de clase media se comprará productos de belleza de grandes marcas y la joven de la aldea comprará un saquito de Fair&Lovely por cinco rupias. La motivación de las dos es exactamente la misma: resultar atractivas para los demás. ¿Qué para vender el saquito de cinco rupias es necesario crear alianzas con nuevos actores, fijar estrategias de precio innovadoras o apoyarse en redes de distribución informales? ¡Maravilloso! Este es precisamente el sueño de cualquier responsable de marketing”.

Quizá el gran merito de Prahalad, y de otros autores e impulsores de BDP, haya sido combinar satisfactoriamente en un cock-tail diversos elementos muy al gusto del consumidor actual, como son: la creciente preocupación por la desigualdad y la pobreza en nuestra sociedad, la colaboración con las ONGs y una defensa inteligente de los mecanismos del libre mercado.

La verdad es que, sea o no muy novedosa, la teoría de la BDP ha tenido la gran virtud de focalizar la mirada en la eliminación de la pobreza y animar a las empresas a que sean más creativas e innovadoras para servir a un mercado muy desatendido y, aunque sólo sea por eso, merece ser celebrada. Al fin y al cabo, la intención de Colón fue llegar a la India y nadie se lamenta de que se quedase a medio camino.