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“Nuestra ambición es emular el impacto de la empresa en las actividades sociales”

Javier Nadal es ingeniero de Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Madrid y en la actualidad regenta el cargo de vicepresidente ejecutivo de la Fundación Telefónica. Su experiencia dentro del grupo de telecomunicaciones ha pasado por sus sedes de Perú y de Argentina, además de ejercer como delegado de Gobierno dentro de la compañía. Ha colaborado en el PNUD (Programas de Ayuda al Desarrollo de Naciones Unidas) en Latinoamérica y su aprendizaje se refleja ahora en las decisiones que toma desde la fundación.

El programa Proniño es el protagonista de los muchos proyectos que colaboran cada día por conseguir un mundo en continuo progreso. Desde su llegada en 2005 a la fundación ha tenido que tomar difíciles decisiones que ahora con el tiempo y los resultados en la mano fruto de la medición de impacto resultan afortunadas. Es autor de numerosos artículos sobre el sector de las telecomunicaciones y ha colaborado en algunos libros relacionados con éstas y la sociedad de la información.

El fenómeno de las empresas multinacionales españolas en América Latina ha sido un éxito reconocido por todo el mundo. Aunque es indiscutible la contribución económica que han hecho las empresas españolas al continente latinoamericano, haciendo accesibles muchos bienes y servicios a la mayoría de la población, su contribución a tratar de resolver los grandes problemas sociales del continente no ha tenido un desempeño similar. ¿Forma parte de la vocación de la Fundación Telefónica emular en el impacto social el éxito que ha tenido el grupo empresarial en términos económicos?

La vocación de Telefónica ha sido desde sus inicios arrimar el hombro en todos los países donde opera. Uno de los datos que suelo resaltar cuando presento la fundación es recordar que ésta ha nacido en los diferentes países muy poco después de que el grupo empresarial comenzase sus actividades. Me parece que este hecho manifiesta mejor que cualquier declaración retórica el compromiso real de la empresa por comprometerse con los problemas sociales de cada país.

Telefónica ha ido a América Latina, como la mayoría de las empresas españolas, para quedarse, y sólo puedes permanecer en un país si verdaderamente te implicas en profundidad y te comprometes con sus problemas. Si no quieres ser un expatriado en un país extranjero debes sentir como sienten sus nacionales. La empresa no sólo ha ayudado a prestar y mejorar los servicios de comunicación, que en sí mismos son muy valiosos y contribuyen a cambiar la fisonomía de un país, también ha procurado aportar todas las capacidades y talentos de las personas que conforman el grupo.

Si Telefónica es una de las principales empresas en todos aquellos países donde está presente y se encuentra entre las principales empresas del mundo por capitalización bursátil, la vocación de la fundación no puede ser menos, nuestra ambición es emular el impacto de la empresa en las actividades sociales que desarrollamos.

Uno de los grandes peligros de las fundaciones es querer hacer demasiadas cosas; las necesidades sociales son tan grandes que resulta muy difícil decir que no. Sin embargo, una organización sólo alcanza la madurez cuando comienza a decir que no porque tiene muy claro cuál es su foco, o cuando, dando un paso más adelante, decide cerrar un programa porque no da los resultados esperados. ¿Cuántos programas ha cerrado la Fundación Telefónica en los últimos diez años?

En efecto, este tipo de instituciones tienen que estar constantemente reenfocando sus actividades. Cuando me hice cargo de la fundación en el año 2005, una de las primeras tareas que me impuse durante los primeros meses fue analizar los distintos programas y actividades que llevábamos a cabo; porque, sí, tenía la impresión de estar en demasiados frentes, y no tiene sentido estar en muchos frentes porque al final tu impacto se reduce y el valor que aportas a la sociedad disminuye.

Como fruto de ese primer análisis llegamos a la conclusión de que debíamos desarrollar programas globales enfocados a lo que Telefónica sabía hacer mejor. Nuestra receta era sencilla: si nos enfocamos en nuestros talentos y ventajas nuestro impacto será mayor. Como fruto de esa reflexión, en la que analizamos dónde estábamos presentes, qué sabíamos hacer mejor, cuáles eran los problemas sociales más importantes, tomamos la decisión de que nuestro foco debería ser la educación.

Para nosotros el sector educativo resultaba prioritario por muchos motivos: las nuevas tecnologías tienen mucho que decir en el ámbito de la educación, el desarrollo de las naciones depende, en gran medida, de la formación de sus recursos humanos y, por último, la inversión en educación siempre será necesaria, con independencia del grado de desarrollo de los países, por lo que siempre podremos contribuir a aumentarla, etc. Por tanto, nuestra primera decisión fue centrar todos nuestros programas en el sector de la educación, y la segunda abandonar todo lo que no encajase en este nuevo foco. Tengo que decir que esa decisión supuso cerrar un buen número de programas y actividades que en conjunto suponían aproximadamente el 25% de nuestro presupuesto.

En estos últimos años estamos resaltando otro elemento que debe estar presente en todas las actividades y que nos parece muy importante: la innovación. De la misma manera que nuestra empresa tiene que estar constantemente innovando en productos y servicios, la fundación debe innovar en sus proyectos, en sus procesos, en los modelos de gestión, en sus intervenciones, etc. La innovación tiene que ser una seña de identidad de toda nuestra actividad.

Y está decisión también tiene consecuencias concretas en nuestros programas; por ejemplo, en el caso de Educared, uno de nuestros portales educativos, hemos tomado la decisión de que, al menos, un 15% de nuestros proyectos se renueve cada año para incentivar la innovación. Eso supone que abandonaremos algunas actividades que llevamos haciendo desde hace años, no porque no sean valiosas, sino porque nuestro rol, una vez estén consolidadas, es entregarlas a otros actores (el sector educativo, en este caso) para que los administren y nosotros centrarnos en identificar e impulsar nuevas ideas.

La contribución social del Grupo Telefónica no se limita a la actividad social de la fundación. El desarrollo del propio negocio de telecomunicaciones tiene o puede tener un impacto social importantísimo. Basta pensar en los desarrollos tecnológicos para transmitir en los móviles datos o realizar operaciones: como aprobar operaciones de microcrédito o transmitir información sobre programas de salud preventiva o sobre precios de la cosecha a los pequeños agricultores, etc. Es decir, el impacto social que el propio negocio de telefonía con la orientación adecuada puede realizar es extraordinario. ¿Qué papel juega la fundación en plantear estos retos a la compañía, en hacerle pensar cómo puede combinar mejor su contribución social y económica?

Precisamente una de las líneas maestras de la fundación consiste en analizar qué contribución pueden realizar las nuevas tecnologías a la sociedad. Ese análisis se plasma en el informe anual sobre La sociedad de la Información que llevamos realizando desde hace diez años. Hace cuatro años llegamos a la conclusión de que si bien resultaba muy interesante hacer una foto general de cómo estaba el mundo desde el punto de vista de la sociedad de la información, nuestra contribución podría aumentar si centrábamos más nuestro análisis en sectores o problemas concretos y en qué medidas debían tomarse para que cada uno de los sectores analizados desarrollase todo su potencial.

En la práctica, la fundación elabora anualmente el informe, se lo presenta a la compañía y ésta hace de él el uso que estime oportuno; en algunas ocasiones le sirve para desarrollar áreas de negocio; por ejemplo, hace unos años hicimos el estudio de la sanidad y las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), primero en España y luego en América Latina y, posteriormente, la compañía ha desarrolló toda un área nueva de e-health. Hace un par de años analizamos el uso de las tecnologías en la escuela, particularmente, en Internet, y poco después el Gobierno lanzó la iniciativa Escuela Web 2.0; este último año hemos centrado el estudio en el tema de las TIC y la Administración de Justicia, investigando cómo pueden ayudar las TIC en la mejora del funcionamiento de la justicia. En resumen, para nosotros como fundación constituye una de nuestras prioridades investigar y detectar cómo las TIC pueden ayudar a mejorar nuestra sociedad.

¿El programa Proniño es probablemente el mayor esfuerzo por erradicar el trabajo infantil en Latinoamérica realizado por una empresa? Han transcurrido doce años desde su lanzamiento, ¿cuáles son los principales resultados conseguidos y los retos de cara al futuro?

Estamos muy satisfechos con el apoyo e implicación que toda la empresa tiene con el programa Proniño; creo que a lo largo de todos estos años hemos sido capaces de desarrollar un modelo eficaz de intervención en la lucha contra el trabajo infantil.

Somos conscientes que el problema tiene unas magnitudes extraordinarias y que nosotros solos no vamos a resolverlo, pero nos produce una gran satisfacción comprobar cómo uno de los resultados que ha tenido el programa, además de la ayuda concreta a cientos de miles de niños, es que, gracias a la visibilidad de nuestra acción, muchos gobiernos se han dado cuenta del problema y han desarrollado políticas públicas para afrontarlo. Esto es muy importante, porque aunque nosotros podemos aportar nuestro granito de arena, mientras los gobiernos no se impliquen en la solución del problema será difícil que haya avances significativos, y en este sentido tengo que decir que en muchos casos el programa Proniño ha servido de catalizador para impulsar esas políticas públicas de protección de la infancia y lucha contra la explotación infantil.

La fundación también coordina las acciones de voluntariado corporativo de los empleados y jubilados de Telefónica. El voluntariado corporativo es una iniciativa que ha tomado cuerpo en las grandes empresas en los últimos cinco años. Si bien hay motivos para saludar con optimismo esta tendencia, son muchos los que piensan que la mayoría de los ejemplos actuales les falta un mayor enfoque estratégico; es decir un diseño más elaborado sobre la aportación de valor específica que los voluntarios pueden realizar y sobre los beneficios concretos que proporciona esa actividad para la empresa. ¿Cómo responde el voluntariado corporativo de Telefónica a estos dos retos: impacto externo y beneficio interno?

Como bien señalas, el voluntariado tiene un primer efecto positivo que es el beneficio que produce en la persona que lo realiza y ese beneficio repercute hacia el interior de la empresa, pues contribuye a desarrollar capacidades, aumentar la autoestima, mejorar el clima laboral, etc. Eso es importante, pero también nos interesa que la acción de nuestros voluntarios incida y actúe como agente de cambio de la sociedad, nos interesa mucho el impacto externo que produce, entre otras razones, porque ese impacto externo contribuirá también a aumentar la motivación de nuestros voluntarios.

Para conseguir este objetivo estamos desarrollando programas más corporativos en los que intentamos alinear las necesidades sociales con las capacidades y talentos de nuestra gente o, dicho de otra manera, queremos definir un perfil del voluntario de Telefónica, por ejemplo para temas de inclusión digital, desarrollo de comunicaciones en caso de catástrofes naturales o enseñanza en el uso de las nuevas tecnologías a grupos de riesgo.

Otro de los proyectos que estamos desarrollando con el programa Proniño es seleccionar a voluntarios nuestros para que asesoren en temas de gestión a las ONG con las que trabajamos. Además de los 170.000 niños que tenemos escolarizados, la fundación colabora con 112 ONG, grandes y pequeñas, en los diferentes países, y estas organizaciones por falta de recursos no tienen siempre las capacidades técnicas suficientes ni pueden permitirse el lujo de contratar a un consultor para que les ayude; pues bien, nuestros voluntarios pueden cubrir esa necesidad ayudando en las diferentes áreas de la gestión de la organización (contabilidad, marketing, finanzas, tecnologías, recursos humanos, etc.). Este es el tipo de voluntariado que queremos impulsar más, tratar de alinear la voluntad de ayudar, las necesidades a cubrir y las capacidades de nuestros voluntarios.

Nuestro objetivo es ser la primera empresa en número de voluntarios movilizados, tenemos ya más de 25.000 voluntarios, pero también la primera en el impacto generado por los mismos.

El sector fundacional esta evolucionando muy rápidamente. Quizá en España no se note tanto pero en otros países, especialmente en EEUU, está siendo sometido a una fuerte revisión. Una de las críticas más habituales que se hace a las organizaciones no lucrativas es su escasa orientación a los resultados. Las fundaciones suelen confundir las actividades que realizan con el impacto que generan. ¿Cómo se ve desde la Fundación Telefónica este debate y cómo aborda la fundación los temas relacionados con la evaluación del impacto que cada vez serán más relevantes?

Se trata de un tema muy complejo y, al mismo tiempo, fundamental. La métrica es sencilla en un primer nivel pero luego se va complicando. Medir los niños que estamos atendiendo es relativamente sencillo, se trata de impactos directos y en esa área es fácil identificar unos indicadores básicos: niños escolarizados, niños que finalizan su periodo escolar, tasas de deserción, mejora en conocimientos básicos, etc.

El problema es cuando quieres ir más allá de esos impactos directos e intentas identificar qué otros efectos pueden producir tus programas en el entorno, por ejemplo en las familias de los niños. Este es un tema en el que estamos trabajando, no sólo porque queremos medir qué incidencia tiene nuestra acción más allá de los primeros efectos, sino también porque queremos erradicar la raíz de los problemas y eso nos exige conocer cuáles son las causas principales de la explotación infantil.

Otra de las medidas que hemos puesto en marcha relacionadas con la evaluación, que tiene como objetivo impulsar el aprendizaje y la innovación, es pedir a los directores de nuestros programas que nos presenten en las reuniones de estrategia las iniciativas o propuestas de las que estén más insatisfechos. Nos interesa mucho ir generando aprendizajes y lecciones, porque parte importante de los resultados de una organización se encuentra en la capacidad de generar y utilizar su experiencia de manera positiva, y los fracasos encierran siempre muchas lecciones importantes que nos pueden ayudar a mejorar y mantener una actitud crítica y despierta.

El pasado año fuimos testigos en España de algunos escándalos sonados relacionados con la falta de transparencia de algunas fundaciones que terminaron afectando a todo el sector. El más sonado y que todavía colea es el de la Fundación del Palau. ¿Cómo ve la Fundación Telefónica los esfuerzos por impulsar en el sector fundacional mayores grados de transparencia y buen gobierno y que está haciendo al respecto la propia fundación por impulsarlos internamente y también con sus contrapartes?

Hay que hacer un esfuerzo mayor por impulsar la transparencia porque sino el mundo de las fundaciones terminará envuelto en un manto de sospechas y no nos podemos permitir ese lujo. Yo creo, me consta, que el sector fundacional hace muchas cosas bien y con rigor, por eso es tan necesaria la transparencia. En este sentido, toda la experiencia acumulada por el mundo de la empresa en el buen gobierno, en los procesos de contratación, en la elaboración de códigos para seleccionar a los socios, etc., es muy trasladable al sector fundacional. Tenemos que desterrar el “voluntarismo” de este sector y ser mucho más rigurosos en nuestro trabajo que el mundo empresarial porque los bienes que estamos administrando tienen un valor mucho más alto.

Algunas personas defienden que las fundaciones deberían gestionarse con criterios empresariales. Usted llegó a la vicepresidencia ejecutiva después de ocupar puestos importantes en la compañía. Fue presidente de Telefónica del Perú y de Telefónica de Argentina, entre otros cargos. Conoce muy bien, por tanto, los dos sectores.

En su opinión, ¿qué puede aportar la gestión empresarial a las organizaciones no lucrativas y viceversa?

Yo creo que los dos sectores tienen mucho que aprender el uno del otro. Está claro que el sector empresarial, desde el punto de vista de la gestión y la orientación a los resultados, tiene mucho que aportar al sector no lucrativo. Pero también es cierto que en el sector no lucrativo encuentras una motivación, un compromiso y un sentido de misión que, en ocasiones, se echa en falta en el sector empresarial. Lo ideal es combinar las dos cosas, la eficacia empresarial y el compromiso social, por eso el diálogo entre los dos sectores es tan necesario.

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