RSC, en busca de su identidad perdida
Cincuenta números de la revista Revista Haz son una buena ocasión para reflexionar sobre cómo ha evolucionado esta función en la última década.
De entrada, y para empezar, se puede decir que la acción social le ha ganado la batalla a la RSC. De hecho, si se preguntase a eso que se llama «gran público» (no al «publico experto») se vería claro que la RSC se identifica más con los proyectos sociales realizados por las empresas que con, por ejemplo, la gestión íntegra y ética de las multinacionales en el proceso de globalización, la identificación de nuevas oportunidades de negocio con impacto social, la gestión de riesgos derivados del negocio en aspectos sociales, económicos o ambientales, o la satisfacción de los clientes.
En otras palabras: la acción social ha generado un «efecto halo» de tal calibre que ha «secuestrado» la naturaleza y la identidad de la RSC. Edward Lee Thorndike definió el «efecto halo» como la tendencia por la que casi todo ser humano se forma una impresión general sobre personas o cosas a través de su rasgo más sobresaliente, rasgo que, sin embargo, oculta el resto de las dimensiones que pudieran perfilar el juicio total sobre aquellas.
¿Por qué la RSC es hoy un concepto secuestrado por la acción social?
¿Por qué si las principales instituciones que dieron forma a la RSC pensaron en esta función dirigida a minimizar los impactos negativos y maximizar los impactos positivos de una empresa en su desarrollo económico, social y ambiental… después de casi veinte años los programas sociales son la parte más visible de este iceberg?
La respuesta hay que buscarla en varios motivos:
– Porque se trata de un concepto difícil de definir y, además, controvertido. Tal y como se ha comentado en repetidas ocasiones (Bjorn Stigson) «no existe una definición única de lo que significa la RSC, pues generalmente esta depende de la cultura, religión o tradición de cada sociedad. No existe una talla única, por lo que se debe diseñar una para cada caso y necesidad».
Eso significa que, de facto, se está ante un concepto indeterminado, susceptible de definirse de muchas formas (como así se desprende de las diferentes definiciones que se han venido formulando desde la década de los cincuenta) y, además, con partidarios y detractores igualmente fervientes.
– Porque es un concepto que convive mal con el mundo anglosajón, de donde normalmente se importan las últimas técnicas de gestión. Por una parte, la palabra responsabilidad está muy vinculada a aspectos jurídicos y equivale a lo que allí llaman compliance o cumplimiento, lo que dificulta la idea de que la RSC es algo voluntario.
Si hay responsabilidad jurídica de fondo, no hay voluntariedad, piensan los anglosajones. Por otra, la palabra social se vincula con la charity anglosajona, que para estos es algo completamente al margen del negocio (no hay más que pensar en la Seguridad Social y el papel del Salvation Army). Por último, las palabras corporativa/empresarial llevan a pensar que la RSC es solo un tema de empresas, lo que parece excluir a cualquier otra institución de la idea de la responsabilidad.
– Porque abarca muchos contenidos, tantos, que es difícilmente gestionable en organizaciones que, por lo general, trabajan de forma vertical o en silos. Bajo el paraguas de la RSC se han intentado cubrir aspectos tan diferentes como la gestión ambiental, el cambio climático, la ética, la trasparencia, la ISR, la reputación corporativa, los derechos humanos, la diversidad, la innovación social, la conciliación familiar, la gestión del voluntariado corporativo, la integración de las personas en riesgo de exclusión, los patrocinios sociales, el diálogo multistakeholder… (y se podría seguir).
El resto de las figuras empresariales no solo son más sencillas (las personas, las operaciones, las finanzas, el marketing), sino que, además, pueden permitirse el lujo de no interactuar unas con otras.
– Porque desde las empresas, la RSC se ha vinculado con las áreas de la comunicación e imagen. En una tesis doctoral de la Universidad de Málaga (Ana Casado, 2011) se demostró que las funciones de RSC se incluían mayoritariamente en departamentos vinculados con la comunicación, la reputación corporativa y las relaciones institucionales (90%). De la misma forma, se comprobó que la denominación de los departamentos responsables de RSC están muy vinculados con las áreas de comunicación y similares.
– Y porque muchos departamentos de RSC de todo tipo de empresas quizá se hayan «refugiado» en poner en marcha proyectos sociales, bien porque esa era una función que nadie les disputaba en la organización, bien porque no generaba luchas de poder o conflictos con otras áreas conexas, o bien porque tiraron la toalla al ver que trabajar en horizontal era, de hecho, «la madre de todas las batallas» y acabaron cansados de que les dieran con la puerta en las narices.
¿Qué hacer para devolver la RSC a su verdadera identidad?
Es curioso. Pero si analizasen los principales instrumentos que se han producido en los últimos quince años para impulsar la RSC, se darían cuenta de que ninguno de ellos, ninguno, pone énfasis en la gestión de los programas sociales sino en aspectos nucleares del negocio y, muy especialmente, en la gestión de los impactos (positivos y negativos) de las empresas en su proceso de globalización.
Pues bien. ¿Qué hay que hacer para superar el efecto halo vinculado a la filantropía y vincular la RSC a la cadena de valor de la empresa? Aun a riesgo de repetir, la clave de todo pasa por evolucionar el lenguaje y pasar progresivamente a hablar de sostenibilidad corporativa en lugar de RSC.
Y es que, si después de casi 15 años desde que se lanzó el Pacto Mundial no se ha logrado hacer entender al «gran público» que la RSC no solo va de proyectos sociales sino que, sobre todo, es un elemento nuclear del negocio… ¿qué motivo existe para pensar que se logrará en la próxima década? La tesis es que es más fácil incluir al concepto de sostenibilidad dimensiones no medioambientales que quitar el halo filantrópico a la RSC.
Por eso cabe destacar la aproximación que hace el Dow Jones Sustainability Index (DJSI). Para este índice: «La sostenibilidad corporativa es un enfoque de negocio que persigue crear valor a largo plazo para los accionistas mediante el aprovechamiento de oportunidades y la gestión eficaz de los riesgos inherentes al desarrollo económico, medioambiental y social».
De esta forma, la sostenibilidad corporativa pudiera entenderse como una evolución natural de la RSC con el objetivo de vincularla más al valor y al core business. Esta evolución ayudaría mucho a entender que la RSC (perdón, la sostenibilidad) es algo más rico que desarrollar proyectos sociales. Es también…
– Un aliado perfecto para ganarse a la opinión pública. Y no se puede olvidar que casi todas las grandes empresas viven bajo la atenta mirada de los reguladores.
Y guste o no, el mejor (o peor) regulador de una empresa es, sin duda alguna, la opinión pública. Por eso, todo lo que una empresa sea capaz de gestionar sus impactos negativos aguas arriba, de definir políticas o normativas internas de actuación, de tener planes de contingencia y mitigación exante, de crear y suscribir protocolos de autoregulación en temas materiales (no solo que afecten a la propia compañía, sino que involucren también al sector)…, todo lo que una empresa sea capaz de hacer en torno a esto, conseguirá una aceptación publica mayor y, quizá, podrá prevenir regulaciones no deseadas.
– Una palanca para ganar diferenciación en el mercado. El ADN de la RSC/sostenibilidad está «llenito de marcadores» relacionados con el comportamiento íntegro y la ética. Decía Lou Gerstner, ex CEO de IBM, que la «cultura corporativa es lo que la gente hace cuando nadie le ve». Por eso es tan importante hacer vivir los principios del código ético mediante políticas internas y normativas que exportar a todo el teatro de operaciones de una compañía.
Este tipo de normativas internas en temas como la cadena de suministros, la igualdad, los derechos humanos, los conflictos de intereses, etc., ayudan a conformar una cultura interna de responsabilidad.
Y no se habla de una ética en general (la palabra ética es muy, muy grande), ni de una ética personal (que puede estar condicionada por la propias creencias de cada uno). Se está hablando del código que cada compañía quiera darse y que debería estar en línea con los principales instrumentos globales de la sostenibilidad y de los estándares de transparencia.
– Un mecanismo de alineación interna. Es curioso, pero no se ha trabajado mucho en el potencial de la RSC/sostenibilidad como «alineador» interno. Ese rol puede conseguirse gracias a dos capacidades.
La primera es la naturaleza horizontal y transversal de esta función. Y ya se sabe lo difícil que es trabajar en horizontal en las organizaciones, sobre todo cuando la presupuestación, la objetivación, la evaluación del desempeño y la asignación de recursos se hace mayoritariamente de forma vertical. Es curioso escuchar tantos lamentos en el mundo empresarial sobre los costes de trabajar en silos, con lo fácil que sería utilizar como punta de lanza de proyectos compartidos (por ejemplo, en cadena de suministros, derechos humanos, diversidad, privacidad, eficiencia energética, alianzas público-privadas…).
Y la segunda, radica en su potencialidad para generar orgullo de pertenencia. A todas las personas les gusta hacer bien su trabajo, sentirse orgullosas de trabajar en una empresa que hace bien las cosas.
Y la sostenibilidad permite eso: hacerlo bien (gestionando impactos y oportunidades en los ámbitos social, económico y ambiental) y hacer el bien (implantando, también, proyectos sociales).
– Una forma diferente de gestionar las relaciones institucionales; Porque permite tener una mirada 360º de los stakeholders, que es más profunda que gestionar la pertenencia instituciones y asociaciones al modo tradicional. Desde esta óptica la RSC/sostenibilidad permite impulsar alianzas público-privadas con instituciones nacionales y multinacionales que operan en su entorno con el fin de promover el desarrollo económico y social.
Crear estos ecosistemas convertirá a la empresa en socio y aliado para el desarrollo sostenible en ámbitos territoriales locales, nacionales o globales.
– El primer paso hacia la innovación social, buscando «fórmulas de cocreación» de negocios conjuntos. Por regla general, lo que hoy empieza siendo un patrocinio de tipo social, mañana puede evolucionar hacia un pretest de mercado para lanzar un producto o servicio con impacto social y dirigido a colectivos en riesgo de exclusión (mayores, personas con discapacidad, inmigrantes, etc.). Adicionalmente, ese pretest puede y debe hacerse junto con las asociaciones que representan legítimamente a estos colectivos. Trabajar de esta manera implica establecer partenariados que benefician económicamente a todas las partes.
– Una palanca para impulsar la transparencia. Guste o no guste, los movimientos hacia una mayor transparencia (desde los informes de Gobierno Corporativo, hasta el movimiento del Reporte Integrado) han tenido su origen en los informes de sostenibilidad, porque han puesto en valor una idea sencilla: tan importante es saber «cuánto se gana» (es decir, las cuentas anuales), como saber «cómo se gana» (es decir, los principios que presiden la actuación de la compañía).
Cada vez hay un mayor escrutinio público sobre empresas e instituciones de todo tipo (públicas y privadas), escrutinio que empuja a todo el entramado empresarial e institucional a un mayor cuidado en el reporte y la transparencia. Y no se engañen: la transparencia es el principal desinfectante contra la corrupción.
En conclusión: sí se puede
Frente a muchos que afirman que la RSC, hoy, está muerta, hay muchas vías de futuro. Con ese nombre, o con otro, lo que está claro es que esta función será relevante para la empresa si, y solo si es capaz de recuperar su identidad perdida, que no es otra cosa que trabajar por hacer bien las cosas ( y no solo hacer «el bien»). Solo con esa «redefinición» se dará un gran paso adelante.
Por Alberto Andreu, director de Reputación y Responsabilidad Corporativa de Telefónica
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