Guía para incorporar los riesgos de sostenibilidad en la cultura de riesgo

Conocer las macrotendencias en sostenibilidad y sus riesgos empresariales derivados e integrarlos dentro de sus sistemas de gestión de riesgos es clave para que las empresas superen sus retos de hoy y del mañana.
67

Desde el año 2005 los riesgos económicos habían dominado en gran parte el ranking de riesgos. Sin embargo, ha habido un cambio en los últimos años, en los que han tomado más protagonismo los riesgos ambientales y sociales.

La 11ª edición del informe The Global Risks Report correspondiente a 2016 y publicado por el Foro Económico Mundial, destaca que ya sólo entre los cinco principales riesgos a los que el planeta hace frente en la actualidad, tanto por probabilidad de suceso como por importancia del impacto, hay diversos directamente relacionados con la sostenibilidad tanto medioambiental como social.

Entre esos riesgos están las migraciones involuntarias a gran escala, los eventos climáticos extremos, la incapacidad para mitigar y adaptarse al cambio climático o la crisis y la escasez de agua.

Nos encontramos ante un mundo cambiante al que los negocios y las empresas deben hacer frente. Las tendencias en sostenibilidad han dejado de ser excepcionales y poco frecuentes para convertirse en retos crecientes e importantes.

Es por tanto necesario incorporar los riesgos de sostenibilidad dentro de la llamada cultura de riesgo de las organizaciones.

Entre los riesgos medioambientales están las migraciones involuntarias a gran escala, los eventos climáticos extremos, la incapacidad para mitigar y adaptarse al cambio climático o la crisis y la escasez de agua.

¿De qué se compone la cultura de riesgo?

Cultura de riesgo es un término que describe los valores, creencias, el conocimiento y la comprensión de los riesgos compartido por un grupo de personas con una propósito común, en particular los empleados de una organización o los equipos o grupos dentro de una organización.

Esto aplica tanto a empresas privadas, organismos públicos como sin ánimo de lucro y en cualquier situación geográfica.

A priori no parece un concepto sencillo por la cantidad de  intangibles que incorpora y por su profundidad. No en vano, tal y como indica el documento Risk culture: Under the Microscope, Guidance for Boards, publicado por The Institute of Risk Management, la cultura de riesgo es el resultado de la suma de diferentes interacciones.

Bajo el manto o la estructura de la cultura de riesgo se encuentra (partiendo de un nivel más bajo a uno más alto) la predisposición personal al riesgo, la cual contribuye a crear la  “postura ética” del individuo, y esta postura define cómo se comporta éste y cómo toma sus decisiones dentro de la cultura organizacional de la empresa.

Como se puede imaginar, no es una tarea fácil la creación de esa cultura de riesgo ya que tiene que permear por diversas capas y de una manera bidireccional.

Además, si se toma en consideración los riesgos a los que se está refiriendo este artículo, unos riesgos de la sostenibilidad que hasta hace poco no se tenían muy en cuenta, el proceso de incorporación a la cultura de riesgo puede ser más complejo.

La razón de eso es que existen diferencias entre los riesgos calificados como “tradicionales” y aquellos provenientes de esas tendencias de sostenibilidad.

La creación de una cultura de riesgo no es sencilla ya que tiene que permear por diversas capas y de una manera bidireccional.

Riesgos tradicionales vs. riesgos de la sostenibilidad

El estudio Managing Future Uncertainty: An introduction to integrating risks resulting from macro sustainability trends into business decision making, realizado por la A4S CFO Leadesrship Network, constituye una guía útil para integrar los riesgos resultantes de las macro tendencias de sostenibilidad en la toma de decisiones de las organizaciones.

Las razones para integrar ese tipo de riesgos no difieren mucho de las que sirven para el resto de riesgos tradicionales. Entre ellas se encuentran, por ejemplo:

  • Aumentar la resiliencia de las organizaciones mediante la preparación de múltiples futuros escenarios que permitan responder y adaptarse de manera flexible a las nuevas circunstancias.
  • Identificar nuevas oportunidades de negocio que puedan producir ventajas competitivas y comerciales.
  • Reducir los riesgos futuros en cuanto a normativa, recursos y precio.
  • Tomar decisiones y respuestas al riesgo con un mayor conocimiento.
  • Crear una propuesta atractiva para empleados.
  • Facilitar la construcción de confianza con los actores clave.

La guía describe enfoques para la integración de los factores de sostenibilidad en la gestión de riesgos y los marcos de toma de decisiones, pero ninguno de ellos es nuevo, sino que se describe la forma en que esos marcos pueden ser mejorados para incluir la consideración de riesgos a más largo plazo que surgen de las tendencias de sostenibilidad.

Además, como se detalla a continuación, se explican las diferencias entre riesgos a la hora de su identificación, evaluación de impacto e integración en la toma de decisiones.

Identificación de riesgos

En contraposición con los riesgos “tradicionales” los de la sostenibilidad, en general, pueden ser más difíciles de identificar debido a que son:

  • Más complicados de definir de una manera clara.
  • Inciertos y de una naturaleza más a medio y largo plazo.
  • Están involucrados en ellos diferentes unidades de negocio de las organizaciones (cadena de suministro, riesgos, estrategia, etc.).
  • Los antecedentes históricos pueden no ser un factor de predicción fiable.
  • Son riesgos macro, multifacéticos e interconectados, afectando al negocio en muchas dimensiones.

Para esta identificación se propone y explica en la guía la llamada técnica de exploración del horizonte. Ésta explora nuevos e inesperados problemas, así como problemas persistentes y tendencias, y puede ayudar a desafiar suposiciones pasadas dadas por correctas.

Esta técnica puede proporcionar una base sólida para la gestión de riesgos y para desarrollar estrategias para anticipar la evolución futura.

La técnica de 'exploración del horizonte' explora nuevos e inesperados problemas, así como problemas persistentes y tendencias, y puede ayudar a desafiar suposiciones pasadas dadas por correctas.

Comprensión y revisión del impacto

Una vez se han identificado los riesgos de la sostenibilidad que desafían a la organización, se ha de cuantificar cuál puede ser su impacto y qué respuestas deben ser desarrolladas.

En este punto también existen diferencias con los riesgos “tradicionales”, ya que los de sostenibilidad:

  • Tienen un impacto en el negocio a nivel macro, y le afectan a diferentes niveles.
  • La manera de medirlos suele ser cualitativa y cuantitativa en oposición a financiera.
  • Su impacto y probabilidad de ocurrencia son difíciles de evaluar, y su modelado se basa en datos externos e información científica.
  • Requiere una comprensión más amplia de las interdependencias entre los activos natural, humano y social.
  • Sus costes son difíciles de predecir debido a la incertidumbre en torno a cómo el riesgo o oportunidad se manifestará.

Además, existen posibles problemas a la hora de entender y analizar estos riesgos. Por ejemplo el que ocurre cuando la gravedad y la probabilidad de los riesgos o las oportunidades específicas es incierta, y que por esa razón se traten con indiferencia o se evalúen como de “baja importancia”, lo cual reduciría la necesidad de que se gestionen de forma proactiva o se integren como algo a tener en consideración en la toma de decisiones.

La guía propone seis diferentes modelos de aproximación para comprender y revisar el impacto de los riesgos, desde los más simples a los más complejos y desde los más tradicionales a los más innovadores.

Integración en la toma de decisiones

Por lo que respecta a esta última parte del proceso, se proponen una serie de recomendaciones para que los riesgos de sostenibilidad sean integrados en la cultura de riesgo de manera efectiva.

Se aconseja, por ejemplo, que las herramientas de gestión de riesgos tradicionales sean adaptadas para responder con mayor eficacia a la incertidumbre y a unos horizontes a más largo plazo.

Esas herramientas deben ser más flexibles para poder hacer frente al más amplio abanico de  categorías de riesgo que se extienden globalmente más allá del control inmediato de las organizaciones, y deben requerir una respuesta más coordinada por parte de las empresas, implicando a diferentes grupos de interés y equipos multifuncionales.

También articular las decisiones empresariales y la lógica comercial poniendo de relieve cuáles son los riesgos de la inacción y sus costes asociados será esencial para que el impacto futuro en el crecimiento de la empresa sea beneficioso.

Se deben utilizar fuentes de datos fiables que contribuyan al desarrollo de sistemas de información más robustos y a la creación de enfoques consensuados para hacer frente a las nuevas incertidumbres.

En definitiva, es esta una guía muy a tener en cuenta por la necesidad ineludible de tratar estos riesgos de sostenibilidad que cada día serán más importantes y que van a entrar inevitablemente en las agendas de las empresas responsables.

67
Comentarios