Aprender del fracaso, clave para el éxito de la sostenibilidad empresarial

El avance y la mejora de la sostenibilidad en todo tipo de organizaciones tiene luces y sombras, aunque éstas últimas raramente se divulgan.
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Por las fechas del año en que estamos, en muchas empresas, organizaciones, medios de comunicación, etc., se suele realizar balance de lo bueno y lo malo acontecido en los meses anteriores al respecto de diferentes temas de gestión. Se pone negro sobre blanco los éxitos y los fracasos y se sacan conclusiones.

Mucho se ha escrito, sobretodo refiriéndose a personas, sobre las supuestas bondades del fracaso. Se recuerda frecuentemente cuántas veces tuvo que fracasar un emprendedor antes de tener éxito, o cómo el fracaso contribuyó a depurar la idea o el modelo de negocio que acabó siendo exitoso.

Se ha magnificado y elogiado en gran medida el fracaso, el error y la equivocación como maneras para lograr el éxito, convirtiéndose en una fuente inagotable de citas y frases célebres, aunque siempre será más fácil, barato y tendrá menos consecuencias negativas (si es que tiene alguna) el aprender de los fracasos ajenos.

Sea como fuere, cometer errores y fracasar está en la naturaleza humana aunque poca gente hable de sus fracasos y/o los admita.

Y, de igual manera que también pasa con las personas sucede con las organizaciones y las empresas como entes: uno de los mayores retos al que se enfrentan cuando quieren crecer es el miedo a fracasar.

Los fracasos en sostenibilidad son poco divulgados

Como pasa en muchas facetas de los negocios, el avance en el campo de la sostenibilidad requiere de numerosos y profundos cambios en las organizaciones, quizá incluso más que en cualquier otra faceta.

La sostenibilidad implica hacer cambios en las estrategias, en las culturas organizativas y por tanto en los trabajadores y colaboradores desde el nivel más básico hasta los consejos de administración.

La sostenibilidad necesita cambios en las estrategias, en las culturas organizativas y en los trabajadores y colaboradores desde el nivel más básico hasta los consejos de administración.

Son los cambios los que propician que existan los fracasos, ya que continuar con el “business as usual” probablemente evitaría que ocurriesen, aunque tampoco haría progresar a la empresa (con los problemas que ello puede llevar asociado para su supervivencia).

En la pasada edición del Sustainable Brands celebrado en San Diego se llevó a cabo un debate titulado Confesando y celebrando el fracaso como un camino hacia estrategias de sostenibilidad exitosas. Invitados procedentes de empresas como Nestlé Waters, Keurig Green Mountain, Jet Blue Airways o la National Hockey League (NHL) compartieron sus errores a la hora de implantar la sostenibilidad en las organizaciones para las que han trabajado.

Es una experiencia bastante novedosa y digna de mención, ya que tanto las empresas como los ponentes invitados a este tipo de actos suelen elogiar sus políticas de responsabilidad social corporativa y sostenibilidad poniendo de relieve todos sus éxitos, y dejando totalmente de lado lo que tenga que ver con sus fracasos.

En el caso del debate mencionado, los ponentes hablaron incluso de sus fracasos personales a la hora de implementar estrategias y actividades de sostenibilidad en sus organizaciones.

Por ejemplo, el vicepresidente de RSC de la NHL, Omar Mitchell, puso de manifiesto la necesidad de construir un soporte interno de las iniciativas en sostenibilidad antes de presentarlas a los altos directivos directamente. En su caso, tras fracasar en una presentación directa que pensaba sería exitosa, manifestó que es mejor dirigir la iniciativa a menor escala como una prueba de concepto. Para Mitchell fue ese un método más efectivo para buscar el compromiso a largo plazo de todos los interesados.

Sophia Mendelsohn, responsable de Sostenibilidad de la aerolínea JetBlue, se incorporó a la empresa con grandes y buenas ideas para resolver los enormes desafíos de una industria aérea dependiente de los combustibles fósiles.

Sin embargo, después de intentar realizar cambios a un nivel macro sin resultados, admitió que primero tenía que hacer cambios a través de actividades con las que los trabajadores ya estaban cómodos, como por ejemplo el reciclaje dentro de los aviones. Mendelsohn reconoció que a veces se deben dar dos pasos atrás para dar un salto gigante hacia adelante.

De manera parecida al caso de la NHL, Nelson A. Switzer, actual responsable de Sostenibilidad de Nestlé Waters, se encontró en su anterior trabajo con que las ideas presentadas al Comité de Dirección cayeron en saco roto por no haber sondeado con anterioridad a los directores y ejecutivos corporativos por separado y preparado en base a eso su manera de exponer las directrices en sostenibilidad que quería realizar en la organización.

Monique Oxender, responsable de Sostenibilidad de Keurig Green Mountain, expuso los problemas que tuvieron en la empresa a la hora de diseñar una cápsula de café reciclable, y que fueron resueltos mediante la escucha de las necesidades de los clientes, las opiniones de los empleados y la enseñanza extraída de los anteriores productos que habían fallado hasta aquel momento.

Algunos de los fracasos expuestos estarían provocados en parte por lo que se puede caracterizar como resistencia al cambio.

Algunos de los fracasos estarían provocados en parte por lo que se puede caracterizar como resistencia al cambio.

Quizá esa resistencia se dé todavía más en aquellos aspectos relacionados con la sostenibilidad, para la cual todavía muchas personas no están ni concienciadas ni preparadas.

Además, la poca tangibilidad monetaria en ocasiones de los resultados de las acciones, sobretodo a corto y medio plazo, no facilita en absoluto el convencimiento sobre su necesidad, principalmente a nivel de comités de dirección poco concienciados.

¿Cómo aprender del fracaso?

La manera en que se gestiona el fracaso y se aprende de él es calificado por algunos como experiencia, algo clave para llegar a experiencias exitosas, no sólo en sostenibilidad sino en cualquier otra faceta tanto personal como empresarial.

Amy Edmonson, profesora de la Harvard Business School, expone en un extenso artículo publicado en el Harvard Business Review algunas de las estrategias para aprender del fracaso.

Edmonson declara que desde pequeños aprendemos que admitir el fracaso es admitir la culpa del mismo y que por esta razón muy pocas organizaciones han cambiado a una cultura en la que las recompensas de aprender del fracaso se hagan plena y realmente efectivas.

Aunque un número infinito de cosas pueden ir mal en las organizaciones, los fallos se dividen en tres grandes categorías:

  • Fallos evitables en operaciones predecibles: La mayoría de los fracasos en esta categoría pueden de hecho ser considerados “malos”. Por lo general, implican desviaciones de las especificaciones en los procesos estrechamente definidos en operaciones de alto volumen o rutinarias en la manufactura y los servicios.
  • Fallos inevitables en sistemas complejos: Un gran número de fracasos organizacionales se deben a la inherente incertidumbre del trabajo: una combinación particular de necesidades, personas y problemas que puede no haber ocurrido nunca con anterioridad.
  • Fracasos inteligentes “en la frontera”: Los fracasos en esta categoría pueden considerarse como “buenos”, porque proporcionan valiosos nuevos conocimientos que pueden ayudar a una organización a adelantar a la competencia y asegurar su crecimiento futuro.

Finalmente, para aprender de los fracasos, la profesora Edmonson propone:

  • Construir una cultura de aprendizaje: Sólo los líderes pueden crear y reforzar una cultura que contrarreste el miedo a ser culpable y que haga que la gente se sienta cómoda y responsable de la aparición y el aprendizaje de los fracasos. Se debería insistir en que, ante los fallos, las organizaciones desarrollen un claro entendimiento de “qué es lo que ocurrió” en lugar de centrarse en “quién lo hizo”.
  • Detección de fallos: En muchas organizaciones, cualquier fallo que pueda ocultarse se oculta siempre y cuando sea poco probable que cause un daño inmediato u obvio. El objetivo debe ser que los fallos salgan a la superficie antes de que se hayan convertido en un desastre.
  • Análisis del fallo: Una vez que se ha detectado un fallo es esencial ir más allá de las razones obvias y superficiales para que se entiendan las causas fundamentales. Esto requiere disciplina para utilizar un análisis sofisticado que asegure que las lecciones aprendidas son las correctas y se emplean las soluciones adientes.
  • Promoción de la experimentación: Una actividad crítica para el aprendizaje efectivo es la “producción” estratégica de fracasos -en los lugares correctos, en los momentos correctos- a través de la experimentación sistemática.
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Comentarios
  1. Walter delgado suarez.

    Excelente.