Cómo no gestionar una crisis en el siglo XXI: United Airlines

El tamaño de las empresas parece que no es directamente proporcional a su habilidad para no meterse en líos ni tampoco para salir de ellos.
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El último ejemplo lo hemos visto últimamente con el penoso incidente en un avión de United Airlines que ha dado la vuelta al mundo al haber sido incluso grabado en vídeo por diversos pasajeros.

Como resumen del incidente podemos decir que línea aérea necesitaba asignar asientos a cuatro miembros de su personal en un vuelo que estaba lleno, se buscaron voluntarios para abandonar sus asientos pero nadie quiso irse, se tuvieron que escoger cuatro pasajeros al azar y uno de ellos, el doctor David Dao, se negó a hacerlo por lo que finalmente fue sacado arrastrado por el pasillo del avión por parte de la policía del aeropuerto, en unas imágenes deplorables y ante los gritos del resto del pasaje.

El resultado del incidente para Dao fue la nariz y alguna pieza dental rota, y para United una demanda por parte de Dao, las críticas cosechadas a nivel mundial por el mal trato al pasajero, otras acusándolos de racistas por ser el pasajero de origen chino, y una  gigantesca crisis de reputación que le llevó a perder a pocas horas del incidente nada menos que mil millones de dólares en cotización bursátil.

En todas esas consecuencias tuvo que ver la torpe (porque hay que ser realmente torpe, no nos engañemos) reacción del CEO de United, Óscar Muñoz, ante el incidente. En su primer mensaje en Twitter sobre el suceso simplemente pidió perdón por tener que reacomodar algunos pasajeros y dijo que investigarían el hecho y contactarían con el pasajero afectado en concreto.

No fue hasta el día siguiente, cuando el vídeo ya era viral y estaba causando una buena tormenta sobre la compañía, que volvió a pronunciarse públicamente pidiendo disculpas por la expulsión por la fuerza de un pasajero y calificando el episodio como de “verdaderamente horrible“.

Posteriormente, el discurso de Muñoz ha dejado de lado expresiones como “el pasajero se mostró disruptivo y beligerante” en mensajes internos de la compañía para acabar diciendo que tenía “remordimiento y vergüenza” y prometer que nunca volvería a ocurrir algo similar.

Mientras, Delta Airlines, competencia directa de United se aprovechaba de la situación para desmarcarse positivamente, declarando que ofrecerá a sus pasajeros hasta 10.000 dólares para que dejen libres sus asientos en casos de overbooking.

¿Manual de crisis en United Airlines?

No dudo que el CEO de United pueda ser un crack a la hora de llevar una aerolínea, pero sí tengo claro que no tiene ni idea de cómo lidiar con una situación de crisis como la ocurrida.

Tampoco sé si se dejó asesorar (o hasta qué punto fue asesorado o no) por el departamento de comunicación, marketing, crisis o el que sea que exista en esa compañía, pero el resultado final de todo difícilmente podía haber sido peor.

Si no se dejó asesorar y actuó de manera individual ante algo que quizá le pareció de poca importancia, quizá debería haber presentado su dimisión tras los acontecimientos y consecuencias posteriores.

Y si se dejó asesorar, nos cabe la duda de cómo debe de ser el manual de crisis de esta compañía después de ver cómo ha acabado un incidente por un tema que no debería de tener mucha relevancia en la actualidad como es el overbooking de un avión, y si estará esta línea aérea preparada para (esperemos que ello no ocurra jamás) gestionar correctamente una verdadera catástrofe como la que se produciría tras un accidente serio de uno de sus aviones.

Reputación: mucho que ganar, pero muchísimo que perder

El caso que nos ocupa no ha sido desde luego el primero ni será el último en el que una torpe y poco preparada reacción acaba en crisis para una empresa, o que en el caso de que no la pudiera impedir sí ha hecho que la bola se haya hecho más grande.

En 2008 United también se cubrió de gloria con una guitarra que sufrió desperfectos. Su dueño, el músico Dave Carroll, reclamó daños y perjuicios y la compañía rehusó pagar diciendo que se había pasado el plazo de reclamación.

El músico continuó durante meses reclamando sin éxito y acabó grabando la canción United breaks guitars (United rompe guitarras), cuyo vídeo en su versión original tiene más de 17 millones de visitas. Posteriormente grabó más canciones y vídeos e incluso escribió un libro con sus peripecias con la aerolínea.

También la competencia de United, Southwest Airlines, se aprovechó del ridículo de United a través de otra canción llamada Southwest never broke my guitar (Southwest nunca rompió mi guitarra) que cantó Gory Bateson.

Parece increíble que grandes empresas, con presupuestos y poder acordes a su tamaño, demuestren tal incapacidad para gestionar hechos que no deberían ocurrir y si lo hacen deberían ser fáciles de atajar y resolver con mano izquierda, reconociendo la culpa, pagando lo que toque, pidiendo sincero perdón y asegurando que no volverá a ocurrir.

En el aún próximo siglo pasado, que ocurrieran cosas como las citadas no dejaba de ser hechos aislados que apenas tenían repercusión ni publicidad, fueran como fueran solucionados.

Pero en el siglo XXI, Internet y las redes sociales hacen virales situaciones e incidentes en menos de 24 horas por todo el planeta. Seguir gestionando problemas como si no hubiera nadie mirando representa ser muy corto de miras.

Al igual que lo es seguir creyendo que se debe cuidar mejor a aquellos clientes que desembolsan más dinero por los productos o servicios, dejando de lado e ignorando las reclamaciones de los que a priori son menos poderosos o influenciadores.

En 2017 no se debe menospreciar el potencial poder de influencia de ningún cliente y, añadiría, menos aún si tiene un móvil en la mano.

La gestión de la reputación es mucho más que apagar fuegos

En el documento How and where do reputation risks impact your company? del Reputation Institute, publicado en septiembre del año pasado, se ponen de relieve algunos datos que nos confirman más todavía si cabe la necesidad de realizar una correcta gestión de la reputación corporativa.

Para el Reputation Institute, el riesgo reputacional es el segundo riesgo para los inversores, detrás del riesgo de mercado y por delante del riesgo regulatorio. No es para nada de extrañar, por tanto, que la cotización de United perdiera tanto dinero en tan poco tiempo.

Nueve de cada diez empleados creen que el riesgo reputacional es más difícil de gestionar que el resto de categorías de riesgos debido a que es complicado de evaluar y cuantificar y porque no existe un estándar para ello.

Si los empleados comprenden la importancia de la reputación las empresas estarán bien posicionadas para identificar y administrar las señales de alerta temprana, pero sólo el 51% de las empresas son eficaces a la hora de inculcar una cultura de gestión del riesgo reputacional en los trabajadores.

Una empresa que sea incapaz de ello será por tanto más proclive a tener más y más profundos problemas en este ámbito.

Una cultura de gestión que ha de basarse en cuatro aspectos para que sea efectiva y no sea simplemente “ir apagando incendios”:

  • Cuantificación de impacto. Estudiando la probabilidad de que el riesgo se materialice y cómo impacta en las percepciones y el apoyo de los grupos de interés.
  • Preparación. El factor que define cómo está preparada la empresa para identificar, mitigar y responder a una crisis.
  • Mitigación. Teniendo planes de acción para reducir el impacto y la probabilidad de los riesgos.
  • Supervisión. Realizando un proceso de seguimiento de progreso y proporcionando información a la organización a lo largo del tiempo.

Y dentro de la gestión de la reputación es también ineludible la existencia de un manual de crisis, que sea conocido por todos aquellos a los que les ataña, con revisiones y con simulacros periódicos que contemplen todo tipo de posibles riesgos negativos para la empresa.

Un manual de crisis que debería haber sido aplicado correctamente en United Airlines. No caben peros ni excusas en la solución de algo a priori muy simple de arreglar.

Mientras se apagan las ascuas de este polémico incidente y la empresa comienza a intentar recuperarse de él, quedamos a la espera de la próxima crisis de reputación. ¿Qué empresa será la siguiente?

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