La gestión de la diversidad en las entidades del tercer sector

Una de las más estimulantes dinámicas a incorporar en las políticas de dirección de personas es, sin lugar a dudas, la gestión de la diversidad. Además, en su concepto más amplio, ya que hoy día se habla de diversidad de género, de capacidades, cultural e incluso cognitiva.
Carlos Cortés29 julio 2016
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Por ejemplo, cuando se cuenta con un equipo de trabajo con rasgos y cualidades homogéneas, incluso uniformes, se está perdiendo perspectivas y aportaciones para soluciones diferentes.

Así, un equipo sin un lado creativo puede tener carencia para la innovación, tanto como el exceso de creatividad sin el adecuado contrapunto de serenidad y ejecución alejaría del equilibrado cumplimiento del objetivo.

La inteligencia de conformar equipos que, según la tarea a realizar, tengan destacadas cualidades cuya combinación sea no sumatoria sino multiplicadora, es un enfoque de diversidad cognitiva. Por otra parte poco frecuente en la gestión de equipos y como técnica de liderazgo efectivo.

La relación de la diversidad con el tercer sector es evidente. No es que sea sólo una política a seguir, con grandes ventajas constatables, para las personas y por el talento de las organizaciones, sino que también al sector social le corresponde, desde una perspectiva misional, apoyar en la sensibilización de esta línea de trabajo al sector empresarial, como se ejemplifica en este proyecto Sensibiliza.

Ahora bien, las entidades sin ánimo de lucro también son organizaciones que cuentan con equipos de personas cuyo talento deben gestionar. Y en lo que respecta a la diversidad, estas entidades han de ser ejemplo con sus políticas de igualdad y diversidad, ya que los principios que las inspiran se integran en su misión y se entrelazan inevitablemente con sus valores.

Llevar hacia dentro lo que se pretende conseguir hacia fuera en un ejercicio, sencilla y a la vez definitivamente, de coherencia.

Y en particular para el tercer sector, hay dos enfoques de diversidad especialmente relevantes por la naturaleza del mismo, como son la diversidad generacional y la intersectorial.

Esta segunda tiene que ver con la incorporación de personas de otros sectores al no lucrativo, aportando así su motivación adicional, su cualificación técnica para la gestión en materias a veces no tan desarrolladas en las ONG y unas cualidades que no predominan en el sector como la cultura de la medición y a veces la propia orientación a resultados.

Esta diversidad de perfiles de diferentes sectores sin duda generará un clima, cultura y talento colectivo enriquecedor, innovador y con diferencia comparativa.

Ahora bien, en cuanto a la diversidad generacional, especialmente preocupante es la escasa gestión del talento sénior por parte de las organizaciones hoy en día. Como concluye el análisis realizado en 2016 por Top Employers Institute, sólo un 29% de las compañías cuentan en España con políticas relacionadas con la incorporación y la retención de los profesionales mayores frente al 52% de media europea, a su vez por detrás de otros países como Estados Unidos, Canadá o Australia. Llegados a este punto, es preciso afirmar que la gestión de la diversidad para personas mayores es imperativa por varios motivos, de los que se pueden destacar tres:

– Es un colectivo con dificultades de empleabilidad no por su cualificación sino por el conjunto de estereotipos que se les atribuye a estos profesionales, como “les cuesta cambiar”, “no aprenden tan rápido”, “vienen de vuelta de todo”… y otros tantos prejuicios que se escuchan con tanta frecuencia como falta de objetividad;

– por la simple y llana virtud de la propia diversidad, en este caso, generacional,

– y por encima de todo, por el aprovechamiento del talento de estos profesionales que mantienen alta la motivación conjugándola con la experiencia y trayectoria que acreditan.

Sucede para el tercer sector, que buena parte de estos profesionales, muchas veces prejubilados, encuentran en el mismo un espacio para desarrollar sus habilidades y aportar su experiencia, con la motivación adicional de trabajar en el entorno no lucrativo.

Y empieza a ser frecuente que ese acercamiento tenga lugar en forma de colaboración puntual, como voluntariado espontáneo o a través de grupos de profesionales que desde fuera prestan su valor para necesidades concretas. En ocasiones estas alternativas son más utilitaristas que de encuentro por valores, y más operativas que estratégicas.

Las políticas de gestión de personas de una entidad puede estar más o menos desarrolladas, sólo a veces innovadoras o contar con diferentes recursos; es razonable que sea así. Sin embargo, lo que sí han de ser siempre los criterios orientadores en la gestión de personas es proactivos, y no reactivos, con la inteligencia de la anticipación a la visión y dentro de la estrategia.

Y esto ahora no está sucediendo. Por eso la propuesta es que, en las entidades del tercer sector, como política general de gestión de personas y por coherencia con los principios de igualdad de oportunidad, se incorporen criterios explícitos para la búsqueda del talento sénior, profesionales experimentados con alta motivación que contribuyan a un cambio de cultura y amplitud de perspectivas en la composición de los equipos. En una palabra, diversidad.

Como dice Robert de Niro en la película El becario: “Una vez leí que los músicos no se retiran. Paran cuando ya no tienen música dentro. Pues bien, ¡yo todavía tengo música!”. En esta entretenida historia sin aspiraciones, hay momentos de recomendada visita para ilustrar estas reflexiones y propuestas con el ánimo de entender mejor cómo la diversidad generacional –dicho en palabras llanas, tomar en cuenta sin recelo perfiles sénior para incorporar a las organizaciones- suma definitivamente a la gestión del talento, enriquece la cultura de la entidad y la hace diferente, mejor, y por encima de todo, más coherente.

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