Negocios en la base de la pirámide, ¿también en países ricos?

Action Tank lidera la involucración empresarial como agente de cambio social para contribuir a la reducción de la pobreza y la exclusión social en Francia. Este modelo lo ha presentado por primera vez en España la Fundación Seres.
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<p>Danone ha puesto en marcha el proyecto Malin para ofrecer con descuentos del 25-40% comida nutritiva a familias de bajos recursos con niños de 6 a 24 meses.</p>

Danone ha puesto en marcha el proyecto Malin para ofrecer con descuentos del 25-40% comida nutritiva a familias de bajos recursos con niños de 6 a 24 meses.

Cuando uno piensa en negocios en la base de la pirámide siempre se acuerda de los múltiples y exitosos ejemplos que existen en países en desarrollo. Casos como M-Pesa lanzado por Safaricom, marca de Vodafone en Kenia, que ha conseguido ofrecer servicios de transferencias, ahorro y crédito a millones de personas en varios países (más de 20 millones en Kenia, o más de 7 en Tanzania); D-light, que lleva vendidas más de 10 millones de lámparas solares en 62 países en desarrollo, o Envirofit, que ha vendido más de un millón de estufas mejoradas y creado más de 2.400 puestos de trabajo, entre otros muchos.

Todos ellos, han puesto de manifiesto las bondades de involucrar a la economía de mercado en la resolución de problemas sociales. Sólo con los productos de Evirofit y D.light se ha conseguido ahorrar más de 5.000 millones de dólares en energía y más de 130 millones en coste de fuel, que las personas en la base de la pirámide pueden utilizar con otros fines, muchos de ellos productivos.

Los negocios en la base de la pirámide se han constituido como una de las herramientas más eficientes para combatir la pobreza, por su sostenibilidad al fundamentarse en la obtención de beneficios en vez de subvenciones, la escalabilidad de sus propuestas al basarse en la economía de mercado, su eficacia si están bien planteados y su eficiencia.

Los nuevos Objetivos de Desarrollo Sostenible han dado a este tipo de negocios un papel preponderante al incluir a la empresa como uno de los actores relevantes para su consecución.

Estos negocios, pensados para atender al segmento de la población que vive por debajo de los cuatro dólares al día (más de 4.000 millones de personas en todo el mundo), se encuentran principalmente en países en desarrollo. Pero la pobreza es ubicua y existen numerosos colectivos desfavorecidos en todas las partes del mundo. Por eso, y por la experiencia de Danone creando este tipo de soluciones en países menos desarrollados económicamente, se creó Action Tank con el propósito de poner en marcha negocios que solucionen problemas sociales en Francia.

Accion Tank fue fundado en 2010 por Martin Hirsch, antiguo jefe del Alto Comisionado Francés en la lucha contra la pobreza; Emmanuel Faber, CEO de Danone, junto con Jacques Berger, HEC Chair de Emprendimiento Social y Pobreza. A ellos se han unido ya numerosas empresas multinacionales, ONG y la comunidad investigadora para contribuir a la reducción de la pobreza y la exclusión social en Francia.

El modelo de innovación social de Action Tank lo presentó por primera vez en España la Fundación Seres en su evento anual sobre innovación social, Compartiendo. El caso de Action Tank ha sido también recogido por Harvard Business School como uno de los modelos internacionales más relevantes que convierten a las empresas en potentes agentes de cambio, al tiempo que favorecen la transformación social.

Casi 120 millones de personas en la Unión Europea están en riesgo de pobreza o de exclusión social; más de 45 millones en Estados Unidos, manteniendo un crecimiento anual desde que empezó el siglo XXI (excepto en el año 2006); en Japón se estima que un 16% de su población es pobre, y según el INE uno de cada cinco hogares españoles están en situación límite.

Hasta ahora, la gran parte de las empresas en los países desarrollados han ignorado las necesidades de estos colectivos, y las que lo han hecho ha sido a través de la creación de productos de bajo coste para cubrir las mismas necesidades. Aun así, se estima que los productos de bajo coste/bajo precio todavía están fuera del alcance de un 25% de las personas en riesgo de pobreza en países desarrollados.

Con estas premisas, Action Tank ha apostado por una forma de trabajo basada en su modelo “sociedad y empresa”, que responde al desafío de contribuir a un entorno económico, social y empresarial competitivo y saludable alrededor de las empresas sociales.

Diferentes compañías se ha sumado ya al desafío de diseñar productos de calidad, a bajo precio y de forma sostenible para estos colectivos.

El líder francés en productos ópticos Essilor, trabajando en toda su cadena de valor y con el precio final como objetivo, ha conseguido bajar el coste de las gafas de lectura para pensionistas de 230-300 euros a menos de 30. Para su distribución ha lanzado la empresa Optique Solidaire, una red de ópticas voluntarias que venden las gafas a un margen muy reducido. Este ahorro, junto con la selección de los beneficiarios por parte de las compañías de seguros (personas con más de 60 años y escasos recursos), y la no imputación de algunos costes indirectos como los de I+D, hacen que sea posible ofrecer un producto con la misma calidad a un precio menor. Al final el producto es subsidiado por todo el ecosistema de la empresa: clientes, proveedores y aliados.

Renault ofrece en su red de garajes solidarios servicios de reparación de vehículos a personas de bajos recursos que lo necesitan para trabajar; Danone, dentro del proyecto Malin, comercializa comida nutritiva de sus marcas Bledina y Gallia con un descuento de entre el 25 y 40% a familias de bajos recursos con niños de 6 a 24 meses además de programas específicos de educación sobre nutrición, y Bouygues, analiza el coste total de un inmueble a lo largo de su vida y ofrece casas asequibles con un menor coste de uso (calefacción, electricidad, agua, recogida de residuos…) a largo plazo.

<p>Renault ha constituido una red de garajes solidarios que ofrece servicio de reparación de vehículos de trabajo a personas de bajos recursos.</p>

Renault ha constituido una red de garajes solidarios que ofrece servicio de reparación de vehículos de trabajo a personas de bajos recursos.

El modelo de Action Tank se basa en tres características:

  1. Exclusividad de los clientes. La empresa determina de antemano a qué clientes se va a dirigir, cuántos son y qué características tienen. Ninguno más es elegible para obtener el producto. La selección la hacen habitualmente con ONG u organismos gubernamentales.
  2. Productos o servicios de calidad. El ahorro de costes que se traduce en el precio no viene dado por la reducción de la calidad del producto sino por la bajada de costes indirectos como ventas o distribución o la diferente imputación de costes como los de investigación y desarrollo.
  3. Soluciones cuidadosamente diseñadas. La base de la actuación se centra en el estudio del impacto de la misma en el presupuesto de una persona de bajos recursos y en cómo maximizar estos. A partir de ahí se estima el precio que el producto o servicio debería tener para acomodar ese presupuesto, haciendo a continuación un estudio de toda la cadena de valor del producto para lograr el precio objetivo sin bajar la calidad. Por último, se definen e identifican las alianzas que son necesarias para conseguirlo. Especialmente las alianzas con el sector social, que son clave para su éxito.

Para la empresa, aunque este modelo no suponga un beneficio económico más allá de la recuperación de la inversión, reporta una serie de intangibles que impactan en el valor total del negocio: innovación a todos los niveles aplicable en otros ámbitos, motivación de los empleados, mejora en la reputación, oportunidades complementarias, nuevos canales de distribución…

Para Action Tank las claves de éxito para que el modelo funcione son, por un lado, anteponer siempre el objetivo social. Como ellos dicen, “las empresas sociales tienen objetivos sociales y efectos indirectos de negocio y no al revés”. Por eso abogan por empresas sociales donde los accionistas no reciben más que el dinero invertido y los beneficios son siempre reinvertidos en el negocio. Esta filosofía constituye uno de las principales diferencias con los negocios en la base de la pirámide en países en desarrollo.

Según Jacques Berger, director de Action Tank, la generación de beneficios empresariales de este segmento de clientes crearía tal suspicacia entre los actores de la coalición que ésta sería imposible de formar.

La segunda clave del éxito es ser paciente y selectivo en los aliados. Encontrar soluciones sociales que cuadren dentro del negocio no es fácil y lleva tiempo. Hallar la organización adecuada sobre la que compartir y pivotar el modelo tampoco es sencillo. Las diferencias de percepciones, formas de trabajar, prioridades, tiempos, así como las susceptibilidades entre el sector empresarial y el sector social (ONG, agencias sociales) hacen que el proceso de entendimiento y búsqueda de soluciones conjuntas sea largo y laborioso.

Las grandes diferencias de modelo

Pero el modelo planteado por Action Tank para países desarrollados difiere en muchos aspectos clave del modelo de la base de la pirámide en países en desarrollo.

Por un lado, los modelos empresariales en la base de la pirámide en países en desarrollo se sustentan en la obtención de beneficios que hacen que los negocios sean sostenibles a largo plazo. D-light no habría podido vender más de diez millones de lámparas solares en países en desarrollo si no obtuviera beneficio de cada una de ellas. Esto lleva a la escalabilidad; la pobreza abarca un colectivo tan basto que para erradicarla no sirve vender unos cientos de unidades. Y para poder vender millones de unidades se necesitan generar beneficios empresariales.

Asimismo, la necesidad de obtener beneficios hace que la solución ofrecida tenga que ser eficaz contra el problema ya que si no las personas en la base de la pirámide no emplearían sus escasos recursos en comprarla. Y además tiene que ser eficiente, al estar dentro de la lógica de maximización de recursos. Como las microfinanzas han demostrado, las personas en la base de la pirámide económica pueden pagar y lo hacen puntualmente. Tienen recursos, aunque escasos, que utilizados de mejor manera y en los productos adecuados liberan tiempo o dinero para invertir en otras necesidades.

El hecho de generar beneficios para la empresa hace además que su continuidad dentro de la misma no se vea abocada a las buenas intenciones del fundador o de los departamentos de RSC sino a las vicisitudes de una línea más de negocio a la que hay que sumar unos claros beneficios intangibles.

Otra de las grandes diferencias con el modelo de Action Tank, derivada de la anterior, es la selección y delimitación de los clientes o beneficiarios. En el modelo de Action Tank, sólo los elegidos por las entidades sociales o gubernamentales pueden obtener el producto a través de vales promocionales o siendo seleccionados. Si el producto generara beneficio para la empresa, lo extenderían a cuantos más clientes mejor. Aquí se entra en el tema de una posible canibalización del producto original, por lo que para extenderlo, habría que tener otros elementos diferenciadores que hicieran al cliente elegir el producto en base a su capacidad adquisitiva y a sus necesidades.

Aravind Eye Care System en India es un buen ejemplo. Opera cataratas con la misma calidad gratis a los clientes sin recursos y con un precio adecuado a los que sí pueden pagarlo. Son los mismos clientes los que deciden una modalidad u otra dependiendo de las comodidades que quieran y puedan tener en la operación (habitación propia, comida, acompañante…). El beneficio obtenido de los clientes más pudientes sufraga el coste del servicio gratuito a los que no lo pueden pagar. Pero las economías de escala por volumen, así como la optimización del modelo de atención de Aravind, hacen que el precio a pagar por los primeros sea inferior al de mercado.

<p>Aravind Eye Care System opera cataratas con la misma calidad, pero diferente precio según la economía del paciente.</p>

Aravind Eye Care System opera cataratas con la misma calidad, pero diferente precio según la economía del paciente.

Por último, otra de las grandes diferencias con el modelo en países en desarrollo es la consideración de los clientes. La creación de ópticas, garajes o telefonía solidaria, así como la selección de los clientes en base a parámetros sociales, implica un tratamiento no como clientes sino más bien como beneficiarios. Lo que les resta, en gran medida, tanto el poder de decisión como de queja o la posibilidad de ejercer sus derechos como consumidores; lo que al fin y al cabo, y más importante, les resta dignidad. La dignidad de la persona como cliente o usuario estaría en la base de un modelo sostenible a largo plazo.

Como dice Jacqueline Novogratz, fundadora de Acumen Fund, “lo opuesto a pobreza es dignidad. Dignidad es libertad. Es elección. Es tener control sobre las decisiones de nuestra vida”.

Es cierto que, como dice Jacques Berger, las reticencias en los países en desarrollo hacia la empresa y sus motivaciones a la hora de vender productos a este colectivo son enormes. La máxima de que “no puedes hacer dinero de los pobres”, sino que ya que tienes recursos hay que ayudarles, está muy arraigada en la mente colectiva. Ésta sigue siendo una de las razones, entre otras, por las que las microfinanzas, tan extendidas como un servicio clave en los países en desarrollo, tampoco han conseguido adentrarse en las sociedades desarrolladas.

Por eso el modelo de Action Tank, aun con sus desventajas, tiene muchos e importantes beneficios; entre ellos: que las empresas empiecen a pensar en estos colectivos; que se planteen los problemas sociales desde el punto de vista empresarial y se busquen soluciones para atenderlos; que se inicie un diálogo y colaboración entre la empresa y el sector social, clave a la hora de generar un entendimiento que lleve a colaborar en la búsqueda de soluciones; que se empiece a cuestionar el paradigma de que a los sectores desfavorecidos de la sociedad sólo les puede atender el estado de forma gratuita y no la empresa; que la empresa comience a ver los beneficios colaterales a nivel de innovación y motivación que le reporta además de los financieros, y que se empiecen a crear los ecosistemas necesarios para el desarrollo de estas soluciones con la participación de las empresas, ONG, gobierno y la sociedad civil en general.

Pero también, para ser sostenible a largo plazo y con la escala suficiente para atajar estos problemas, es clave que los negocios sociales contemplen reportar un beneficio monetario a la empresa y al ecosistema que los genera. Por ello iniciar el diálogo sobre las bondades de las soluciones empresariales para combatir la pobreza es imprescindible.

Para comenzar esta conversación y no quedarse en el plano teórico internacional, el acto de presentación del modelo de Action Tank organizado por la Fundación Seres, contó con un espacio de discusión en grupos para valorar cómo se puede aterrizar en España un modelo internacional como éste. Entre los asistentes, con representantes de las principales empresas del país, se formaron diferentes mesas de trabajo dónde se discutió la experiencia ya obtenida en los casos desarrollados por Action Tank y se analizó su posible traslación a España en torno a las siguientes temáticas: pobreza y acceso a la alimentación, acceso a la tecnología, a las finanzas, a la automoción y acceso a la energía.

Ahora sólo falta que el diálogo fructifique, la conversación continúe y se empiece a crear un modelo empresarial propio para atender a los colectivos de bajos recursos españoles, que tanta falta hace.

Artículo original publicado en El País.

Los negocios en la base de la pirámide deberían:

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