Las cinco claves del auge de la empresa social

Ese cambio profundo al cual se enfrentan los líderes empresariales de todo el mundo viene reflejado en la edición 2018 del informe The rise of the social Enterprise. Deloitte Global Human Capital Trends, basado en una encuesta global de más de 11.000 líderes empresariales y de recursos humanos, así como entrevistas con ejecutivos de algunas de las organizaciones líderes de la actualidad.

Las organizaciones de hoy en día se juzgan cada vez más en función de sus relaciones con sus trabajadores, sus clientes y sus comunidades, así como su impacto en la sociedad en general, convirtiendo a empresas comerciales en empresas sociales.

Por empresa social se entiende una organización cuya misión combina el crecimiento de los ingresos y la obtención de beneficios con la necesidad de respetar y apoyar su entorno y la red de partes interesadas. Esto incluye escuchar, invertir y administrar activamente las tendencias que están configurando el mundo de hoy.

Es, por tanto, una organización que asume su responsabilidad de ser un buen ciudadano (tanto dentro como fuera de la organización), actuando como un modelo a seguir para sus pares y promoviendo un alto grado de colaboración en todos los niveles de la organización.

Las cinco claves del auge de la empresa social por Canva Presentaciones

1. La transición hacia la empresa social: colaboración y compromiso

La transición hacia el nuevo modelo de empresa social trae asociados una serie de cambios.

En una empresa tradicional, se tiene un nivel de colaboración y agilidad interna de tipo funcional, es decir, con un modelo de operación en silos, y un nivel de enfoque meramente empresarial, que tiene en cuenta solo el enfoque interno hacia dentro de la organización.

Mientras, en la empresa social, se observa un nivel de colaboración y agilidad interna que se podría calificar de sinfónico, con un modelo de funcionamiento basado en una red de equipos, y un nivel de enfoque dirigido hacia el ecosistema, hacia lo externo.

Por tanto, para poder realizar esa transición de empresa tradicional a social, deberá  existir un aumento de la colaboración y la integración interna, y un mayor y creciente compromiso con los grupos de interés externos de la organización.

2. Las tres fuerzas macro

Entre los factores que contribuyen al auge de la empresa social, Deloitte señala tres fuerzas macro que impulsan la urgencia de este cambio.

La primera de ellas deriva del creciente poder del individuo, con la generación millennial a la vanguardia. Por primera vez en mercados maduros, los jóvenes creen que sus vidas serán peores que las de sus padres, y están cuestionando activamente las premisas fundamentales del comportamiento corporativo y los principios económicos y sociales que lo guían.

La segunda fuerza macro viene dada por la esperanza de los ciudadanos en que las empresas llenen un vacío de liderazgo cada vez mayor en la sociedad. En todo el mundo, la gente confía más en los negocios que en los gobiernos en lo relativo a «hacer lo correcto».

Por último, el cambio tecnológico está teniendo impactos imprevistos en la sociedad, incluso cuando crea oportunidades masivas para lograr un crecimiento sostenible e inclusivo.

Los avances en inteligencia artificial, el machine learning y las nuevas tecnologías de comunicación están cambiando fundamentalmente cómo se realiza el trabajo, quién lo hace y cómo influye en la sociedad. Esos avances tecnológicos pueden abrir nuevas oportunidades para que las empresas tengan un impacto positivo en la sociedad.

3. Gestión del capital humano

Una empresa social tiene especialmente en cuenta el capital humano que la conforma y la hace progresar de forma continua.

En el informe se presentan diversas tendencias al respecto de ese capital humano que se han dado en 2018.

Comportarse como una empresa social y administrar las tendencias macro del entorno externo de manera efectiva exige un nivel sin precedentes de visión multifuncional, conectividad y colaboración de los líderes de la organización.

Para hacer esto, los principales ejecutivos de una organización juegan juntos como un equipo y al mismo tiempo lideran sus propios equipos funcionales, todos en armonía, en lo que sería la siguiente etapa en la evolución continua de los modelos de liderazgo.

Esos líderes empresariales y los directores de recursos humanos reconocen la necesidad de gestionar de manera activa y estratégica las relaciones con los segmentos de la fuerza laboral más allá de la empresa, lo que afecta cada vez más la forma en que una organización presta servicios e interactúa con los clientes.

Las organizaciones están encontrando formas de alinear su cultura y sus prácticas de gestión con estos segmentos de talentos externos, comprometiendo el ecosistema de la fuerza laboral para beneficio mutuo.

A su vez y aprovechando su poder como individuos, los empleados piden recompensas más personalizadas, ágiles y holísticas, incluido un enfoque en una remuneración justa y abierta.

Las organizaciones están explorando cómo desarrollar una variedad holística de recompensas y relacionarlas con las preferencias individuales, a través de diversos segmentos de talento y de manera continua.

4. Las empresas llenan el vacío de liderazgo en la sociedad

Las compañías líderes están desarrollando estrategias que abordan las preocupaciones de la sociedad, como la longevidad y el bienestar, y lo hacen de manera que ayuden a mejorar la productividad y el rendimiento.

Esas empresas que se encuentran en esta vanguardia están encontrando grandes oportunidades para construir capital social y convertirse en voces líderes en temas sociales clave.

Por ejemplo, otra de las tendencias encontradas en el informe es el aprovechamiento de un conjunto de trabajadores longevo, probado, comprometido y diverso. Por ejemplo, el 20% de los encuestados dijeron que se está teniendo en cuenta a los trabajadores mayores para desarrollar nuevos modelos de carrera.

También el compromiso con los grupos de interés en temas tales como la diversidad, la equidad de remuneración del género, la desigualdad de ingresos, la inmigración y el cambio climático pueden elevar el rendimiento financiero y el valor de la marca, mientras que la falta de participación puede destruir la reputación y alienar a las audiencias clave.

A medida que la línea entre el trabajo y la vida se difumina aún más, los empleados exigen que las organizaciones amplíen sus ofertas de beneficios para incluir una amplia gama de programas de salud física, mental, financiera y espiritual.

Como respuesta a ello, los empleadores están invirtiendo en programas de bienestar como una responsabilidad social y una estrategia de talento.

5. La tecnología, dentro de la ecuación de la empresa social

La convergencia de inteligencia artificial, robótica y automatización en el lugar de trabajo se ha acelerado dramáticamente en el último año, transformando la demanda de roles y habilidades dentro y fuera de las organizaciones.

Sorprendentemente, esos roles y habilidades se centran en lo «exclusivamente humano» en lugar de lo puramente técnico, y se predice una tremenda demanda futura de habilidades como la resolución de problemas complejos, las capacidades cognitivas o las habilidades sociales.

Para poder maximizar el valor potencial de estas tecnologías y minimizar los impactos adversos potenciales en la fuerza laboral del mañana, las organizaciones deben “reconstruir” el trabajo, capacitar a las personas y reorganizar la compañía.

Hoy en día existen nuevas herramientas de comunicación interpersonal, que en muchos casos migran de la vida personal al lugar de trabajo, por lo que las organizaciones deben aplicar su experiencia en gestión de equipos, establecimiento de objetivos y desarrollo de empleados para garantizar que realmente mejoran el desempeño organizacional, de equipo e individual y promueven la colaboración necesaria.

Como última tendencia, el estudio pone de relieve los riesgos potenciales que se están generando por el rápido aumento en la disponibilidad de datos y la llegada de poderosas herramientas de análisis de personas.

Debido a esto, las organizaciones se enfrentan a un punto de inflexión en el que deben desarrollar un conjunto de políticas bien definidas, salvaguardas de seguridad, medidas de transparencia y comunicación continua en torno al uso de datos de personas o riesgo de reacción de empleados, clientes y la sociedad.