Pegar el estirón: sobre el crecimiento de los modelos de innovación social

En términos generales, existen dos vías para incrementar el impacto social que genera un modelo innovador: o bien se aumenta el número de beneficiarios al que llega, o bien se intensifica la magnitud del efecto que el mismo genera sobre los beneficiarios existentes. Cuando el foco se pone en la posibilidad de llegar a un mayor número de beneficiarios, se habla normalmente de replicar o de escalar.

Efectivamente, replicar y escalar son dos conceptos que a menudo se utilizan de forma intercambiable en el mundo de la innovación social para denotar el esfuerzo por crecer en número de beneficiarios. Sin embargo, y aunque no todos compartirán la apreciación, parece importante diferenciar entre ambos mecanismos de crecimiento.

Mientras que replicar implica reproducir un modelo exitoso de forma más o menos independiente en un nuevo espacio de operaciones, escalar implica crecer desde el espacio de operaciones existente, bien sea aumentando sustancialmente el número de beneficiarios dentro del mismo, bien sea irradiando su influencia desde ese espacio hacia otras zonas generalmente adyacentes. Por poner un ejemplo, replicar sería repetir de manera independiente en Sevilla un modelo que se ensayó originalmente en Valencia. Escalar, por otra lado, implicaría crecer en Valencia, o ampliar operaciones desde allí hacia otras partes de España.

Esta distinción no es siempre clara en la realidad. En los extremos, se pueden encontrar casos tipo que encajan perfectamente en una forma de crecer o la otra, pero como casi siempre, hay una amplia zona de gris de situaciones que comparten características de ambas. A pesar de las limitaciones de la diferenciación, desde un punto de vista analítico es importante hacerla, ya que los problemas que enfrenta la réplica son normalmente distintos de los asociados con escalar. Si en el primer caso el problema fundamental es la adaptación del modelo a las particularidades de un nuevo contexto, en el segundo las dificultades inherentes al aumento en la dimensión de las operaciones son clave.

Quizás la ilustración más clara del concepto de réplica sean las franquicias sociales, en que un modelo social probado en un país o territorio se cede para su implementación independiente en otro país o territorio. Inspiradas en las franquicias comerciales, las franquicias sociales se basan en la cesión de un paquete de acción más o menos estandarizado y probado en su impacto, a cambio de unos compromisos de adherencia al modelo de trabajo, y con frecuencia un canon de franquicia. A menudo el franquiciador ofrece también al franquiciado una marca reconocida que actúa como sello de calidad.

Ese es el mecanismo de crecimiento internacional que por ejemplo ha escogido Discovering Hands. Esta empresa social alemana forma a mujeres con discapacidad visual para realizar exámenes de mama, abriéndoles oportunidades laborales, y poniendo su sensibilidad táctil al servicio de la detección temprana del cáncer. Para expandirse de Alemania a otros países, Discovering Hands ha optado por franquiciar su modelo a organizaciones locales. Estas reciben asesoría en su implementación y derechos de uso de marca, a cambio de un canon de franquicia y la adherencia a estándares comunes. De esta forma, el modelo ha llegado a Austria y se espera siga extendiéndose a otros países.

La franquicia como estrategia de réplica no debe confundirse con el uso de microfranquicias sociales para dar sostenibilidad local a un modelo y facilitar que escale. El programa NuestrAgua de la organización mexicana Cántaro Azul se basa en franquiciar a emprendedoras comunitarias un innovador sistema de desinfección de agua para consumo humano, de tal forma que ellas se hagan cargo de ofrecer el servicio en sus comunidades.

Este esquema permite llevar a las comunidades acceso a agua de calidad a bajo costo, al tiempo que las emprendedoras obtienen un ingreso económico que mejora sus vidas y las incentiva a ofrecer un buen servicio. Cántaro Azul puede así crecer localmente en forma sostenible. Solo en el sentido más micro se podría hablar aquí de réplica (de comunidad a comunidad), y más apropiado sería ver esas microfranquicias como estrategia para escalar, creciendo en el territorio de referencia.

Un modelo que se basa en las microfranquicias para su sostenibilidad y crecimiento local, también podría optar por la (macro) franquicia social como sistema de réplica en otros territorios. Este sería el caso si Cántaro Azul decidiera empaquetar su modelo y ofrecérselo en franquicia a otras organizaciones para su réplica en nuevos países.

La dificultad fundamental de la réplica, vía franquicia o mediante otros mecanismos, reside en la adaptación del modelo a un contexto distinto. En principio, cuanto más profundas sean las diferencias entre el territorio donde se desarrolló el modelo y el territorio al que se pretende llevar, mayor peligro de fracaso, y más importante resulta la flexibilidad para adaptar el modelo. La réplica del modelo de Discovering Hands en Colombia, por ejemplo, está resultando más complicada de lo que resultó en Austria, algo que no sorprende teniendo en cuenta que el modelo se originó en Alemania.

La propia novedad de un modelo innovador puede suponer una desventaja a la hora de adaptarlo, pero también una oportunidad. Por una parte, cuando se trabaja con un modelo de corta trayectoria, no es fácil saber qué componentes del mismo son esenciales para su funcionamiento, y de cuáles se puede prescindir sin riesgo. Por otra parte, el corto recorrido de un modelo innovador puede ser una ventaja en la medida en que haya menos rutinas e intereses consolidados alrededor del mismo, y resulte más sencillo modificar sus partes no esenciales y adaptarlo a un nuevo contexto.

Cuando de lo que se trata es de escalar un modelo, el problema básico gira en torno a la necesidad de incrementar la dimensión (escala) de las operaciones. Se puede suponer que cuanto mayor sea el salto en escala pretendido, mayor complejidad implica el mismo. Sin embargo no siempre es así, y existen importantes matices dependiendo del modelo en cuestión y el mecanismo elegido para escalarlo.

Si se quiere escalar en base a recursos de donación, en efecto se necesita aumentar la recaudación de fondos en consonancia con el salto en escala que se desea dar. Cuando se trata de crecer vía la política pública, la relación ya no es tan clara, y en ocasiones un gobierno nacional puede ser más receptivo que uno local. En los emprendimientos sociales la relación a veces se invierte.

Es de sobra conocido que las fases iniciales de crecimiento de una nueva empresa son particularmente difíciles. Las empresas sociales no son excepción. El llamado valle de la muerte se refiere a esa etapa del crecimiento de una empresa en que se agotan las fuentes de financiamiento iniciales, el flujo de caja sigue siendo negativo, y aún no se ha alcanzado la madurez que requieren los inversores externos. El nombre es lo suficientemente ilustrativo para no requerir más explicación.

El aumento de escala implica también un aumento en la complejidad de la gestión, que crece más cuanto mayor sea el salto, aunque no de forma lineal. Por otra parte, si el salto en escala implica llegar a territorios muy disímiles de aquellos de los que se parte, la dificultad de adaptar el modelo a esos contextos se vuelve una complicación adicional. En ese caso, los problemas asociados con replicar y con escalar convergen.

Es importante recordar que a partir de una experiencia fallida difícilmente se podrá escalar o replicar un modelo, al menos sin modificaciones significativas. Lo contrario no es sin embargo cierto, y un piloto exitoso no es garantía de conseguir escalar o replicar.