JOSÉ IGNACIO GOIRIGOLZARRI: “Las áreas de Responsabilidad Corporativa tienen que estar ligadas a la naturaleza del negocio, que en nuestro caso es la prestación de servicios financieros”

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El anuncio el pasado mes de marzo de la creación de la Fundación BBVA para las Microfinanzas, con una dotación de 200 millones de euros, constituye un hito histórico en el sector de las microfinanzas.

Si bien es verdad que desde hace años se venía hablando en los encuentros y seminarios especializados de este pujante «mercado», ningún gran banco se había decidido a dar un paso tan importante.

¿Qué es lo que ha motivado a su Grupo para tomar una decisión tan trascendental en este momento, y por qué de esa manera, es decir, creando una Fundación y tomando participaciones mayoritarias en instituciones de microfinanzas ya consolidadas?

Coincido completamente en la valoración que hace de la decisión de constituir la Fundación.

Se trata de una iniciativa de gran calado, que personalmente me ha hecho una especial ilusión, pues siempre he seguido con mucho interés el desarrollo de las microfinanzas. Ahora bien, lo primero que quiero manifestar es que se trata de una decisión muy meditada. En el banco llevamos varios años estudiando el fenómeno de las microfinanzas y preguntándonos cuál podía ser nuestro papel.

En este sentido, lo primero que estudiamos fue la naturaleza del mercado no «bancarizado», y cuando uno analiza la población no «bancarizada», una de las primeras cosas que surge es el fenómeno del microcrédito. Pero por microcrédito se entienden muchas cosas, tanto los pequeños créditos concedidos para el consumo como los más relacionados con el sector microempresarial.

La banca tradicional tiene cierta experiencia en el crédito al consumo, pero el llamado microcrédito de negocio, que se otorga normalmente para financiar las actividades productivas de los microempresarios, implica una tecnología nueva, desconocida en la banca convencional.

Cuando nos acercamos a estudiar este tipo de producto y sus clientes, comprobamos que este mercado estaba siendo atendido por una serie de ONGs e instituciones financieras no convencionales. Una vez estudiado, pensamos que el Banco podía aportar su grano de arena para desarrollar este sector, no sólo en términos de capital, sino también con nuestro know-how y con nuestras capacidades y fortalezas en términos de economías de escala y racionalización de circuitos.

A la hora de decidir cómo «entrábamos» en este nuevo mercado, se nos plantearon dos alternativas: comenzar desde cero, creando unidades de negocios especializadas, o aliarnos con instituciones ya existentes.

Optamos por la segunda, porque nos parecía la más eficaz, tanto en términos de oportunidad (el time to market era importante y no podíamos esperar a desarrollar nosotros la tecnología), como en términos de seguridad, pues ya existían organizaciones que lo estaban haciendo muy bien y que considerábamos que podían ser buenos socios. Una vez decidida la «estrategia de entrada», realizamos una selección de las instituciones que nos parecieron más sólidas.

Por último, pero no menos importante, decidimos crear una Fundación específica con la finalidad de dotar de independencia y autonomía a esta iniciativa, pero también para plasmar nuestro compromiso a largo plazo con esta decisión. Aunque se trata de una actividad que tiene que ser rentable y sostenible, la Fundación asegura también que los futuros beneficios se empleen en desarrollar esta actividad y no en otros temas.

Muchas de las acciones sociales del Banco parecen estar presididas por la idea -por otra parte cada vez más difundida- de que la mejor contribución que pueden prestar las empresas es hacer accesibles sus productos y servicios a los más «necesitados».

No se trata de hacer caridad sino de innovar, de identificar y elaborar propuestas que creen valor social y económico al mismo tiempo. ¿Es así, o es una mera coincidencia el hecho de que gran parte de las propuestas del banco estén relacionadas con el desarrollo de sus productos financieros para determinados grupos?

No se trata de una coincidencia: esa filosofía está presente de forma radical en todos nuestros planteamientos. Creemos que las áreas de Responsabilidad Corporativa tienen que estar ligadas a la naturaleza del negocio, que en nuestro caso es, fundamentalmente, la prestación de servicios financieros. Al hacerlo de esa manera, además de cumplir nuestra misión, aseguramos la sostenibilidad de nuestros esfuerzos.

En este sentido, el principal compromiso social que tiene un banco es precisamente «bancarizar», hacer accesibles sus servicios a todos los sectores. Esto requiere cambiar el modelo de negocio para adaptarlo los segmentos a los que no se llega. La Responsabilidad Corporativa está muy relacionada con la capacidad de innovar, con la capacidad de desarrollar nuevos productos para dar respuesta a problemas también nuevos, y además hacerlo de manera sostenible.

Este círculo virtuoso es decisivo en todas las aproximaciones que hacemos: es un punto de vista que debe estar presente en toda iniciativa.

BBVA ha sido, también durante este año, la primera empresa que ha diseñado y lanzado una estrategia global de su acción social para toda América Latina. Da la impresión de que el Grupo quiere mandar un mensaje de compromiso social muy claro a esa región.

¿Por qué ahora? ¿Existe la sensación de que hay que lavar la imagen de lo que muchos bautizaron como la segunda conquista española o, simplemente, obedece a una maduración natural del Grupo en la región?

Yo creo que América Latina ha contribuido de manera importante al crecimiento global del negocio de nuestro Grupo.

Pero pienso sinceramente que el Grupo también ha aportado mucho en todos los países donde está presente. Hemos creado valor social no sólo en el tema de la «bancarización», sino en otros ámbito que consideramos muy importantes, como el incremento de la competencia, el impulso de buenas prácticas, mayores grados de profesionalización o el desarrollo del gobierno corporativo; prácticas que tienen un gran valor social y económico, y que, ciertamente, no son nada despreciables: en definitiva, convergen en el impulso de sistemas financieros más sólidos y avanzados, que son básicos en el crecimiento y en el desarrollo de toda sociedad.

Sentado lo anterior, cuando llegamos a los diferentes países a través de la compra de diversos bancos, nos dimos cuenta que las entidades ya realizaban algún tipo de acción social.

En este sentido, el Plan de Acción Social ha pretendido ante todo poner un poco de orden y coherencia en los diferentes esfuerzos. Pero también ha incrementado considerablemente la contribución económica que el Grupo destina a la acción social en América Latina: el Plan supondrá en 2007 una inversión de casi 14 millones de euros, que se elevará a casi 20,5 millones si se añaden otras actuaciones de acción social y los importes destinados desde el Grupo en España a este tema en Latinoamérica.

El Plan, además, ha establecido criterios comunes, ha alineado la política de acción social con nuestra estrategia general y ha focalizado mucho más nuestras actuaciones, concentrando la atención prioritaria en la educación para sectores muy desfavorecidos.

No se trata, por tanto, de ningún lavado de cara: es una manifestación y un reflejo de nuestro compromiso con la región. Nuestro banco no puede ser ajeno a los problemas sociales de las comunidades en las que está inmerso: si esas comunidades mejoran, también mejora el Banco; y si empeoran, nosotros también quedaremos afectados.

Definitivamente, no podemos vivir aislados de nuestro entorno.

Otra de las iniciativas que llamó en su día poderosamente la atención fue el lanzamiento del Plan Familias. ¿Por qué eligió el Banco orientar su acción social a las familias? ¿Está el banco satisfecho de los resultados del Plan Familias?

Nuestra visión como empresa consiste en trabajar para crear un futuro mejor para las personas. ¿Cómo podemos acercarnos más a los clientes como personas? Pues bien, nos pareció que la familia era un hilo conductor poderosísimo para acercarnos a ellas y que además teníamos la posibilidad de manifestar nuestro compromiso en términos de productos. Pensamos que era una buena forma de plantear iniciativas de acción social: desarrollarla a través de productos financieros.

Por eso, en febrero de 2004 decidimos lanzar unos préstamos especiales totalmente gratuitos, sin interés ni comisiones, destinados a ayudar a las familias a afrontar necesidades básicas que puedan suponer problemas excepcionales para el presupuesto familiar.

Son los que hemos llamado Préstamos Familiares, de los que hemos puesto en funcionamiento ya tres modalidades: el Préstamo Nacimiento (para madres con hijos recién nacidos o adoptados), el Préstamo Superación (para familias con hijos discapacitados) y el Préstamo Joven (para jóvenes que estuvieran estudiando o hubieran terminado recientemente sus estudios).

En total, hemos concedido casi 34.000 préstamos (lo que supone una inversión crediticia de casi 100 millones de euros, destinada muy mayoritariamente a familias de bajos ingresos), de los que más de 27.000 corresponden al Préstamo Nacimiento, del que hemos lanzado ya cuatro campañas (la última, a finales de abril).

Otra de las grandes áreas de impacto social y económico para los bancos es la relacionada con la propuesta de valor para los inmigrantes. En los últimos años estamos asistiendo a una lucha feroz entre los bancos y cajas por captar a esta clientela, ofreciéndole todo tipo de productos financieros. Entre los servicios estrella están las facilidades para el envío de remesas.

Aunque es mucho lo que se ha hecho en este campo y considerable la rebaja en las comisiones que se cobraban desde que entraron los grandes bancos y cajas en este negocio, hay, sin embargo, una gran preocupación en algunas instituciones de desarrollo por el uso que los receptores dan a las remesas que reciben. La mayoría se destinan al consumo, no a actividades productivas.

Algunos bancos están llegando a acuerdos con ONGs o instituciones financieras en América Latina para ofrecer a los receptores de las remesas, a las familias de los inmigrantes en España, asesoramiento para que puedan darles un destino más productivo al dinero. ¿Está pensando el Grupo en alguna iniciativa similar? ¿Cuál es la política del Banco respecto a este importante colectivo?

El negocio de las remesas lo aprendimos de Bancomer en el año 2000. En aquella época Bancomer tenía un 12% de cuota de mercado en las remesas de inmigrantes mexicanos en los Estados Unidos.

Actualmente tenemos un 40% de cuota de mercado en ese país. Como digo, lo aprendimos de Bancomer y llegamos a la conclusión que teníamos que extender esta experiencia a otros países latinoamericanos, e incluso llegar a acuerdos en otros países para facilitar el envío de las remesas.

Actualmente, por ejemplo, tenemos cubierto el corredor Estados Unidos-China con un acuerdo con el principal banco chino, el Bank of China, que es nuestro socio en China para el negocio de las remesas. Lógicamente estas experiencias las hemos extendido también a España, donde en los últimos años se ha recibido una fuerte inmigración.

Lo que estamos intentando es convertirnos en uno de los jugadores principales en el mundo de las remesas, y para lograr esto hemos trabajado mucho en rebajar las comisiones por los envíos, lo cual supone actuar sobre la política de precios, pero también ofertar nuevos productos y desarrollar nuevos servicios para el colectivo de inmigrantes.

Por ejemplo, hemos desarrollando las tarjetas de débito para rebajar las comisiones y asegurar mejor la recepción de las remesas. Y también estamos trabajando el tema que apuntaba en su pregunta de ofrecer otros servicios no financieros que ayuden a los receptores a dar un uso más productivo al dinero. Un buen ejemplo lo constituye la concesión de préstamos hipotecarios para facilitar a inmigrantes peruanos en España la compra de vivienda en su país en base a las remesas remitidas.

Una experiencia interesante en España es DineroExpress, una serie de oficinas que no pertenecen a la red principal y que prestan servicios especializados a la población inmigrantes. Están abiertas 12 horas al día, incluidos sábados y domingos, y no sólo dan servicios bancarios, sino que ofrecen otros servicios adicionales, como locutorios, acceso a Internet, servicios de viajes y seguros y asesoramiento laboral o en materia de vivienda. La mayoría del personal cara al público de estas oficinas es inmigrante.

Todas estas iniciativas nos han permitido tener una cuota de mercado del 20% en España. Y esta experiencia la estamos trasladando ahora a California. Desde la experiencia inicial de Bancomer, hemos hecho mucho, pero somos conscientes de que todavía nos queda mucho por hacer.

Finalmente, los empleados, y lo hemos dejado para el final porque nos parece que la política de las empresas hacia sus empleados constituye la verdadera prueba de fuego de la RSC. Recientemente se ha publicado la Ley de Igualdad, que trata de impulsar mejoras que aborden los temas de conciliación de la vida familiar y laboral, así como procurar una mayor presencia y peso de las mujeres en los órganos de dirección y gobierno.

¿Qué está haciendo el Banco en estos dos grandes temas, y que opinión le merece la «imposición» de una cuota femenina en el Consejos de Administración?

La conciliación de la vida familiar y profesional es un tema muy complejo e importante, y precisamente porque es importante le estamos dedicando mucha atención. La conciliación es importante porque las curvas de utilidad en el trabajo están cambiando, como están cambiando también los valores y las prioridades de nuestros empleados. Si queremos atraer y retener el talento, tenemos que cuidar la conciliación, porque es un área que preocupa a nuestros empleados.

Algunas prácticas de conciliación las estamos impulsando en colaboración con los sindicatos, y otras adoptando políticas o buenas prácticas recomendadas por organizaciones especializadas en impulsar estos temas y certificar que la empresa cumple con esas «family friendly practices».

Además, estamos realizando en estos momentos diferentes certificaciones para acreditar nuestras políticas en este ámbito.

Pero lo más importante no es tener sellos de calidad, sino profundizar en un tema que, como ya he señalado, es muy importante para nosotros.

Respecto a la igualdad de género, en el Banco en estos momentos el 50% de nuestros empleados son mujeres. El proceso de incorporación de la mujer en los últimos años ha sido espectacular. Por otra parte, debo destacar algo que también afecta a la conciliación y que me parece muy importante, porque creo que es una iniciativa puntera: en el 2005 firmamos en España un Acuerdo de Igualdad y Conciliación Vida Familiar y Laboral con las representaciones sindicales y se constituyó una comisión con el objeto de impulsar prácticas que favorezcan la igualdad.

En definitiva, queremos retener el talento y estamos interesados en que los mejores, con independencia de si son mujeres u hombres, ocupen las posiciones de mayor responsabilidad.

En cuanto a la cuota femenina en los órganos de gobierno, mi opinión es coherente con la filosofía anterior. La presencia de las mujeres en los órganos de gobierno tiene que responder a un desarrollo natural, y lo que es natural exige tiempo. En ese sentido todo lo que sea violentar ese fenómeno de una forma artificial o forzada no me parece una buena solución.

Por Javier Martín Cavanna
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