Jarrones chinos y brillo

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Felipe González se refería hace poco a los expresidentes del Gobierno con la expresión de «jarrones chinos»: instrumentos muy bonitos pero que no se sabe muy bien qué hacer con ellos. Pero en realidad sí se sabe, ya lo creo que sí, se les nombra miembros del patronato de alguna fundación y así pueden hacer juego con otras figuras decorativas. A primera vista puede resultar un poco cruel comparar nuestros patronatos con una vitrina, sobre todo porque a los objetos expuestos en esta se les pasa el polvo con cierta frecuencia. Si a los patronatos se les sacase brillo de vez en cuando la situación de nuestras fundaciones mejoraría sustancialmente. ¿Y cómo se saca brillo a un patronato? Pues sencillamente cuidando tres aspectos: fijando término a los mandatos, estableciendo criterios de selección rigurosos y evaluando el desempeño.

1 Fijar término a los mandatos. Poner límites a los mandatos de gobierno es una de las medidas más importantes de control político: evita la perpetuación en el mando y asegura la necesaria renovación.

Los abogados, que con frecuencia suelen confundir el gobierno con la legislación, alegarán que esta medida ya se encuentra incluida en la mayoría de los estatutos; efectivamente, así es, pero el problema es que habitualmente se cumple la letra y no el espíritu: cuando el término de mandato ha vencido se renueva una y otra vez a los mismos candidatos.

La renovación debe ser una medida extraordinaria. El objetivo principal de una organización con un fin de interés general no es realizar fichajes galácticos sino ampliar progresivamente la cantera de jugadores. Un mandato de cuatro años debería ser suficiente para que un patrono pudiese realizar una contribución significativa a la organización, un mandato de seis años se encuentra en el límite y cualquier término que supere los ocho años resulta una imprudencia.

¿Y por qué nos vamos a desprender de los miembros eficaces tras ocho años? Porque deben pesar más los beneficios de la renovación que la supuesta ventaja de retener a un buen candidato. El cargo de presidente de los Estados Unidos se somete a esta limitación, y si esta medida de prudencia es aplicable a uno de los cargos más importantes del planeta, ¿por qué nos empeñamos en ser una excepción? Además, abandonar el órgano de gobierno no significa necesariamente desvincularse de la organización. Hay mucha fórmulas para seguir colaborando sin necesidad de estar en el patronato o junta directiva.

2 Establecer criterios de selección. Los mejores candidatos para formar parte del órgano de gobierno serán siempre aquellos que contribuyan a transformar la misión de la organización en resultados concretos. Eso implica varias cosas: en primer lugar que la organización tiene una misión y un foco claros. Solo si sabemos a dónde queremos ir podemos seleccionar a los candidatos que nos ayudarán a alcanzar esas metas. Un patronato no consiste en una lista de apellidos ilustres sino en un conjunto de capacidades y talentos.

Una vez identificados los talentos que necesitamos incorporar a la organización se puede iniciar la búsqueda de candidatos, nunca antes. El 90% de las fundaciones no tienen formulada explícitamente la misión, lo cual dificulta enormemente la selección de candidatos idóneos y es un caldo de cultivo para designar a candidatos basándonos en criterios personalistas o erróneos: familiares, amigos, famosos, etc.

3 Evaluar el desempeño. Ningún miembro del patronato está haciendo un favor a la organización al aceptar su designación como candidato. Son cargos ad honorem: es la organización la que proporciona honra, prestigio y satisfacción personal al candidato. Son cargos no remunerados. La compensación se encuentra en servir a los demás desinteresadamente.

Por esa razón hay que evaluar el desempeño, pues el pago que este tipo de cargos demanda es reconocer que realmente se está contribuyendo en favor de los demás. Una fundación que no evalúa a sus patronos es una organización que no cree en lo que hace. Una fundación que paga una remuneración a sus patronos es una organización que ha comenzado a desnaturalizarse. La principal contribución que debe realizar el patronato es proporcionar dirección y recursos a la organización. A los patronos se les nombra para que ayuden a la organización a encarar los retos y le faciliten los medios para conseguirlo. Ciertamente el patronato debe también supervisar y controlar la gestión del director ejecutivo, pero esa no es su contribución esencial, su responsabilidad más importante es gestionar el futuro, no controlar al director ejecutivo.

Aunque resulte un poco atrevido, me atrevo a afirmar, con cierto fundamento, que no existe en nuestro país ninguna fundación que aplique estas tres medidas. Esto, en realidad, es una excelente noticia, porque significa que el margen para la mejora es, sencillamente, amplísimo. Lo único que se necesita es un poco de convicción y ciertas dosis de coraje. Dos virtudes actualmente muy devaluadas, que habrá que desempolvar y sacarles el mejor brillo.

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