Aprender a decir que no
En nuestras relaciones personales nos suele costar mucho decir que no, aun cuando tengamos una causa justificada. El motivo suele ser un cierto temor a contristar o a generar una mala impresión.
Este defecto suele ser causa de problemas en el trato con los demás. No es infrecuente que esta actitud nos convierta en personas muy dependientes de la opinión de terceros y a vivir con la sensación de que los demás se aprovechan de nosotros. En el mundo de las organizaciones no saber decir que no suele ser una de las principales causas de la desaparición de muchas instituciones.
Los buenos empresarios, como los buenos jugadores de cartas, saben medir los riesgos: apuestan cuando las circunstancias lo aconsejan, pero también saben plantarse y retirarse a tiempo.
Unas de las virtudes más importantes en el mundo de la empresa y, al mismo tiempo, una de las más difíciles de ejercitar es saber cuándo hay que retirarse. Mucho antes de que una empresa haya llegado a una situación financieramente insostenible, sus principales directivos habían estado recibiendo señales de aviso e ignorando esas luces rojas.
En la mayoría de las ocasiones las razones que se aducen para justificar esa huida hacia delante es sostener que las circunstancias mejorarán con el tiempo.
La verdad es que el tiempo lo que suele hacer es agrandar los problemas. Por eso, una de las decisiones más necesarias en el mundo de los negocios es acordar previamente un conjunto de hitos o resultados que deben producirse para continuar adelante. Si no se cumplen, no se puede dialogar con la tentación, hay que plantarse y retirarse del juego. Como dice el refrán: «Si uno se encuentra en un hoyo lo que hay que hacer es dejar de cavar».
En las organizaciones no lucrativas es mucho más necesario que en el mundo de los negocios aprender a decir que no y, también, bastante más difícil. Más necesario porque los recursos suelen ser muy escasos y las necesidades atendidas mucho más perentorias desde el punto de vista humano. Más difícil porque, así como la empresa cuenta con indicadores cuantitativos que le orientan sobre sus decisiones, las organizaciones no lucrativas se guían por el cumplimiento de su misión, que es un concepto más difícil de medir.
Por esa razón, la primera lección para comenzar a aprender a decir que no es: ¡formule su misión! Aunque parezca mentira, siguen siendo muy escasas las organizaciones que tienen formulada explícitamente su misión y, en las que la han formulado, se pueden contar con los dedos las que han conseguido interiorizarla en todos los niveles de la organización.
Si la misión no tiene consecuencias en la toma de decisiones diarias, no se engañe, su organización no tiene misión, solo una simple declaración retórica.
La segunda enseñanza que deben cultivar las organizaciones no lucrativas es aprender a soltar lastre todos los años. Una de las principales funciones de los órganos de gobierno es dotar de foco a la organización, lo cual implica analizar los proyectos y programas que más contribuyen a fortalecer la misión y a aumentar el impacto de la organización.
No se trata de un ejercicio teórico, ese examen tiene que terminar necesariamente en una decisión de podar determinadas ramas. Una organización no es madura hasta que ha decidido cerrar un proyecto o programa. Nos cuesta mucho tomar esa decisión porque detrás de ella hay personas o colectivos que dejarán de recibir ayuda, pero se trata de un dilema falso, pues la alternativa no consiste en ayudar o en no hacerlo, sino en cómo ayudar mejor.
Ese ejercicio es conveniente hacerlo no solo respecto de los proyectos, sino también en relación con los socios y alianzas existentes. Si una determinada alianza o proyecto colectivo no está produciendo los resultados esperados o se desvía de la idea originaria, lo más prudente es abandonar a esos socios o esa alianza. Existe cierta tendencia a pensar que, en general, es mejor estar dentro que fuera. No es cierto. Si esas iniciativas no dan los resultados esperados, lo más prudente es asignar nuestros recursos a otras que tengan más potencial.
Como señala Warren Buffet utilizando el símil del béisbol: «No tienes por qué batear a todo. A veces no es sencillo porque cuando eres gestor tus fans siguen gritando: ¡Batea, vago! Pero has de esperar tu turno».
