Lo que los CEO deberían aprender de los papas Benedicto XVI y Francisco

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En estos últimos años hemos sido testigos de algunas decisiones de los papas Benedicto XVI y Francisco que constituyen una lección de buen gobierno para todas nuestras empresas.

1. Planificando la sucesión

Para los autores clásicos de filosofía política la sucesión era el test definitivo para distinguir a los buenos políticos de los verdaderos estadistas. Planificar con éxito la sucesión en las instituciones constituye la prueba por excelencia del buen gobierno.

Según Lincoln, la tarea más difícil del estadista no consiste en la creación de instituciones políticas sino en tomar las medidas adecuadas para asegurar su permanencia.

Aunque, para tener éxito en la sucesión, los autores clásicos incluían la fortuna entre los ingredientes necesarios, no por eso dejaron de recomendar la necesidad de abordar los procesos de transición con la mayor de las diligencias, conscientes de que son períodos críticos en la vida de una institución.

La renuncia del papa Benedicto XVI (que no dimisión, pues un papa no puede dimitir ni abdicar) constituye una de las mejores lecciones sobre sucesión planificada. En el texto de la renuncia el papa explica que el motivo principal de su decisión es que no cuenta con el “vigor tanto del cuerpo como del espíritu para gobernar la barca de Pedro” especialmente en un mundo “sujeto a rápidas transformaciones y sacudido por cuestiones de gran relieve”.

En esas breves palabras está condensada toda una lección de buen gobierno. El papa fue muy consciente de los retos que debía enfrentar la Iglesia. Sin duda es una de las personas que mejor los conoce por su privilegiada posición y su reconocida lucidez.

Nada recomendaba su renuncia. En contra tenía el peso de miles de años de historia. La suya fue una decisión excepcional en la historia del papado, ya que, si bien el sumo pontífice dimisionario más próximo fue Gregorio XII, el precedente de Celestino V, es el único del que puede asegurarse que lo hizo de forma libre y voluntaria.

Tenía 86 años. Lo más “aconsejable” hubiese sido esperar, finalizar su papado y traspasar el testigo de los retos al siguiente papa. Al fin y al cabo es lo que todos sus antecesores habían venido haciendo. Pero su conciencia se lo impidió porque sentía la urgencia de la tarea a acometer. Por si no fuera suficiente, tenía como precedente inmediato en contra el ejemplo de Juan Pablo II, que asumió su misión hasta el final de su vida “sufriendo y rezando”.

Ciertamente hay que ser muy humilde y, al mismo tiempo, estar muy seguro para tomar una decisión de esa naturaleza, que no sólo impulsa un proceso de sucesión sino que envía un mensaje alto y claro a todos los gobernantes. A determinada edad no estar en malas condiciones no constituye una excusa para aplazar la salida, pues se requiere estar en las mejores condiciones para enfrentar el futuro.

La segunda lección que nos recuerda el papa es que es una norma de prudencia que el gobernante saliente no tenga la última palabra sobre la elección de su sucesor. El saliente no debe elegir a su sucesor sino asegurarse de impulsar políticas y procesos que faciliten la elección del mejor. Un buen gobernante se preocupa por crear capital institucional que asegure la continuidad de la empresa. Sin ánimo de cargar las tintas pensemos en la reciente sucesión hereditaria en el Santander o la elección de Rajoy por el “dedo divino” de Aznar. Dos claros ejemplos de procesos de sucesión mal gobernados.

Según el informe Report on Board Effectiveness; Updating progress, promoting best practice, publicado en diciembre de 2013 por la Assotiation of British Insurers (AEB), una organización británica que desde el año 2011 viene publicando estudios sobre la eficacia de los consejos de administración, la existencia de planes de sucesión en las empresas es uno de los elementos más críticos para incrementar la eficacia de los consejos de administración.

Así las cosas podemos preguntarnos ¿cuántas de nuestras grandes empresas tienen planes de sucesión panificados? Únicamente Red Eléctrica, entre las empresas del IBEX 35, cuenta con un plan de sucesión del presidente, que no se extiende al resto de los consejeros y grandes directivos.

A este dato hay que añadir que el 46% de la cúpula del Ibex 35 está por encima de los 65 años: dieciséis de los 35 presidentes de las empresas del Ibex tienen al menos esta edad, y de esa cifra la mitad han cumplido ya los 70 años.

Que la sucesión sea uno de los problemas más ignorados por los presidentes y consejeros delegados de nuestras empresas no es algo que deba extrañarnos, pues afecta al reparto y la configuración del poder en la organización. Por tanto, no puede sorprendernos la enconada resistencia de nuestras empresas a la hora de aplicar muchas de las recomendaciones de buen gobierno que afectan a la sucesión del primer ejecutivo, pues todas ellas buscan limitar el poder del que se encuentra en el vértice de la pirámide.

2. Fomentando la pluralidad de opiniones

El reciente sínodo de los obispos sobre la familia levantó ciertas críticas de algunos prelados y medios de opinión que acusaron al papa Francisco de alimentar algunas voces contrarias a la ortodoxia católica. La respuesta del papa no se hizo esperar: “Hablen con franqueza y escuchen con humildad”. El papa aclaró que “una condición general es hablar claro. Que nadie diga: ‘Esto no se puede decir; pensarán de mí esto o lo otro… Hay que decir todo lo que se siente con parresía [la parresía es un término griego de la retórica que significa literalmente decirlo todo y, por extensión, hablar libremente]. Después del último consistorio  donde se habló de la familia, un cardenal me escribió diciendo: ‘Que pena que algunos cardenales no hayan tenido valor de decir algunas cosas por respeto al papa, creyendo que, a lo mejor, el papa pensase algo distinto’».

“Esto no está bien –advirtió el papa-. Porque hay que decir todo lo que sentimos que tenemos que decir, sin respeto humano, sin miedo. Y, al mismo tiempo, se tiene que escuchar con humildad y acoger con el corazón abierto lo que dicen los demás. Por eso les pido, por favor, que tengan estas dos actitudes: hablar con parresía y escuchar con humildad”.

Las palabras del papa Francisco bien podrían aplicarse a los consejos de administración. Jeffrey A. Sonnenfiel, uno de los mayores expertos en gobierno corporativo, sostenía recientemente en un artículo (What Makes Great Boards Great; Harvard Business Review, 2013) que la ineficacia de los consejos de administración se debe, principalmente, a la falta de libertad de los consejeros para expresar las propias opiniones.

Las prácticas de buen gobierno relativas a la dedicación de tiempo de los miembros del consejo, su cualificación y aptitudes, la edad, el funcionamiento de los comités o el tamaño del consejo, están muy bien, pero todas estas recomendaciones de nada sirven si los consejeros se reservan sus opiniones o no las expresan libremente por temor a disentir con el presidente.

¿Qué es lo que diferencia entonces a los buenos consejos? La diferencia se encuentra en que los buenos consejos promueven un “clima de confianza y respeto y una cultura abierta al disenso”. “La voluntad de contrastar mutuamente las creencias y opiniones del otro –según Sonnenfiel- puede ser la característica más importante de los grandes consejos, pues manifiesta una fortaleza para mantener puntos de vista enfrentados. No castigue a los disidentes o prohíba la discusión. Fuerce a los consejeros silentes a dar su opinión y a motivar sus decisiones”.

La falta de libertad de los consejeros para expresar sus opiniones es una de las notas habituales de los consejos de administración en España, como ha mostrado Rafael Lavín (Los consejos de administración durante la crisis: una visión descriptiva de los procesos de toma de decisiones; Boletín CNMV, III, 2014). Entre el año 2011 y el 2012, el profesor del IE entrevistó a veintiséis consejeros (presidentes, consejeros ejecutivos y externos/independientes) que representaban a cuarenta y dos compañías en diversas industrias (energía, fabricación, tecnología y comunicaciones, servicios financieros y comercio.

Entre los comentarios recogidos en su libro destacan los siguientes: «Nuestro presidente estaba muy enojado porque algunos [consejeros] independientes no habían seguido su criterio. Uno de los consejeros entrevistados expresa en alto un pensamiento muy generalizado: ‘Si no ‘obedeces’, estás fuera, y quedarte fuera puede costarte un montón de dinero».

En cuanto a la información proporcionada a los consejeros, que constituye un indicador clave de ese necesario “clima de confianza”, otro consejero resume su experiencia trasladable a gran número de empresas: «La calidad y profundidad de la información proporcionada a los consejeros en la mayoría de consejos aquí [en España] es justita, cuando no escasa, en comparación con la que se recibe en la mayoría de los consejos de empresas anglosajonas. Diría que solo llega al aprobado».

La solución no es sencilla, pues resulta muy difícil suscitar el debate en el seno del consejo cuando la mayoría de nuestras empresas no viven la separación de poderes y el presidente del consejo es responsable también de dirigir al equipo de dirección.

No se puede ser juez y parte. Únicamente diez empresas del Ibex 35 (Abertis, Acerinox, Amadeus, Bankinter, Caixabank, Dia, Endesa, Gas Natural, IAG y Mediaset) separan las funciones del presidente del consejo de administración y las del primer ejecutivo. La división de poderes cumple la doble función de evitar la acumulación ilimitada de poderes en una misma persona y la de diferenciar dos tareas (el gobierno y la gestión) que son difícilmente compatibles.

En el supuesto en el que coincidan las funciones del presidente y consejero delegado en la misma persona o cuando la presidencia sea ejecutiva, se suele nombrar, entre los consejeros externos independientes, un consejero principal que cumpla el papel de servir de nexo de unión entre el consejo y su presidente y mantenga informado a este. Lamentablemente, esta alternativa que, siempre debe tener un carácter excepcional y provisional, se ha convertido en la mayoría de las empresas en un expediente para incumplir el principio de la separación de poderes (Abengoa, Acciona, ACS, BBVA, BME, Enagás, Ferrovial, Gamesa, Grifols, Iberdrola, Inditex, Indra, Mapfre, OHL, Banco Popular, Red Eléctrica, Repsol, Banco de Sabadell, Sacyr, Banco de Santander, Técnicas Reunidas, Telefónica y Viscofan).

Podemos concluir que el perfil de los primeros ejecutivos de nuestras grandes empresas está constituido, en general, por presidentes que no se quieren ir y que acumulan en su persona todos los poderes existentes.

Nuestros dirigentes harían bien en tomar ejemplo de la Iglesia Católica. Es una institución que cuenta con una antigüedad de más de 2.000 años y, aunque solo sea por esa razón, convendría reflexionar cómo ha conseguido sobreponerse a tantas y tan variadas crisis.

Por Javier Martín Cavanna (@jmcavanna) para El Confidencial
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Comentarios

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  1. NINA

    Le felicito por el artículo, Sr. Cavanna. Lo encuentro totalmente trasladable a las fundaciones.

  2. javier

    Gracias Nina; en realidad a las fundaciones y a cualquier organización.