José Manuel Velasco: “Si la empresa quiere ser responsable tiene que escuchar a sus distintos grupos de interés”

CE11 febrero 2007
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Visitamos las oficinas de Unión Fenosa en Madrid para encontrarnos con José Manuel Velasco. Este asturiano de 42 años ha dedicado su trayectoria profesional al ámbito de la comunicación desarrollando tareas de corresponsal en medios de comunicación escritos hasta convertirse en especialista en planeación estratégica de la comunicación y responsabilidad social. Actualmente desempeña el cargo de director de Comunicación de Unión Fenosa y recientemente ha sido elegido presidente de Forética. Esta asociación tiene por objetivo fomentar políticas de gestión ética y socialmente responsable como parte de sus valores corporativos y promover sistemas de gestión verificables.

Forética es depositaria de la norma de referencia SGE-21, única de raíz hispana que facilita la implantación, seguimiento y evaluación de conductas socialmente responsables. En la actualidad, la organización cuenta con más de 150 asociados, 92 de los cuales son empresas que se han comprometido en la implantación de un código de conducta. Desde Compromiso Empresarial queremos conocer, de la mano de su principal representante, en qué consisten las funciones que actualmente desempeña la organización y cuáles serán los desafíos que tendrá que acometer en el futuro.

Actualmente existen en España muchas iniciativas relacionadas con la RSE, tenemos el Global Compact, el Club de la Sostenibilidad, el Foro de la Reputación…¿Qué necesidad viene a cubrir Forética?

Forética surge en un Congreso en Barcelona en 1999, por iniciativa de un grupo de empresas «preocupadas» por la calidad.

De la preocupación por la certificación de los productos se pasó a la preocupación por los procesos, y al estudiar los procesos se cayó en la cuenta de que el comportamiento ético de la empresa era un área crítica. Se podría decir, que el hueco de Forética es la gestión ética. Parte de nuestro éxito se debe, en mi opinión, a que no nace para defender los intereses corporativos de un sector, sino para dar respuesta a una preocupación por impulsar los principios éticos en la gestión empresarial.

Otra de las características diferenciales es que tenemos un producto: el Sistema de Gestión Ética 21.

Cierto, pero todas las empresas certificadoras reclaman que tienen un «producto» y que su «producto» es el más adecuado. ¿Qué es lo que tiene el Sistema de Gestión Ética 21 que lo hace diferente? Y, sobre todo, ¿cuál es el sistema que se sigue para verificar la información?

Hay un proceso previo de auditoria y después llega la certificación. Lo que el sistema propone es que las organizaciones deben tener una referencia ética, un código y medir el grado de cumplimiento.

La primera diferencia es que estamos ante un sistema, fruto de la experiencia de muchas organizaciones y que está siendo aplicado en otras muchas. No es una entelequia o un deseo, sino una norma tangible y probada. En cuanto a la verificación, el propio sistema exige que se realice una comprobación anual de que se sigue aplicando y de que se producen los avances en los compromisos adquiridos.

El aumento de los procesos de certificación parece un síntoma de la creciente falta de credibilidad en el sector empresarial. Antes bastaban las Memorias, la gente quería saber «qué hace la empresa», ahora parece que no es suficiente, la sociedad parece reclamar «demuéstreme que lo que dice es verdad». El último estudio de opinión publicado por la Fundación BBVA sitúa a la empresa en penúltimo lugar, sólo por encima de los políticos. ¿Qué esta pasando?

Es cierto, la empresa no esta bien valorada. Probablemente hay muchas causas, pero, en mi opinión, la mala reputación de la empresa como pieza del orden social se debe en gran parte al enorme peso que sigue teniendo el componente financiero.

La tendencia a mostrar y comunicar resultados a corto plazo es muy fuerte y es lo que sigue primando. Existe un claro desequilibrio entre los componentes financieros de la empresa y el resto de los elementos, y eso se padece sobre todo en las empresas cotizadas. Hoy en día hablamos de un «estrés financiero» para expresar la presión que sufren las empresas por dar resultados económicos a corto plazo.

El fenómeno Enron y otros similares han provocado no sólo una mayor desconfianza hacia la empresa, sino también, como consecuencia de esa falta de confianza, que los inversores reclamen unos mayores retornos a su inversión. Las garantías que piden los inversores hoy en día son mucho mayores. El problema es que ningún inversor, ya sea directo o indirecto, se conforma con retornos inferiores a dos dígitos.

Es un círculo vicioso: la falta de confianza de los inversores se traduce en unas primas de riesgo más altas, lo que supone poner más presión en la empresa para ofrecer mayores retornos y se entra así en una dinámica de corto plazo.

Este estrés financiero, convenientemente mezclado con la parte más débil de la naturaleza humana, ha terminado provocando excesos, con los consiguientes escándalos y la falta de credibilidad. Es muy significativo que los ciclos económicos sean ahora más cortos o que valores refugio tradicionales sean cada vez más volátiles.

La visión a corto plazo también conecta con los hábitos de consumo y las pautas de comportamiento de nuestra cultura.

Hoy en día la tendencia «consumista» y la exigencia de vivir el presente se traduce en pautas de comportamiento del tipo «yo quiero esto y lo quiero ya». Todas estas tendencias marcadas por el «regate en corto» chocan con una visión de la empresa tradicional que exige generar beneficios a largo plazo.

Si es así, lo cierto es que este fenómeno tiene difícil solución. ¿Cómo se puede corregir esa tendencia al corto plazo? ¿Se vislumbra alguna luz al final del túnel?

Uno de los posibles contrapesos son las políticas de la RSE. La RSE nos ayuda a fijarnos y a ponderar otras variables. La RSE, precisamente, ha venido a abrir la perspectiva de la empresa, a ponderar variables sociales y medioambientales, que antes no tenían mucho peso, a cambiar el paradigma de la empresa focalizado en exceso en la vertiente financiera. Es un buen antídoto contra los excesos empresariales.

Parece que se pone mucho énfasis en los procesos, en las certificaciones, en las herramientas, pero se habla poco de la responsabilidad personal de los empleados. ¿Qué estructuras en la empresa facilitan que los empleados sean más responsables? ¿Cómo puede facilitar la empresa que los empleados den una respuesta libre y original ante situaciones cambiantes?

En el acto de escuchar se haya implícita la capacidad de responder. Si la empresa quiere ser responsable con sus distintos grupos de interés lo que tiene que hacer es escucharlos. Parece una obviedad, pero lo cierto es que pocas empresas escuchan de verdad a sus empleados, a sus clientes, a su entorno inmediato. La clave de la relación con todos los grupos de interés es el diálogo.

Para establecer un diálogo fluido con los empleados, éstos deben saber dónde están y qué se espera de ellos en todos los sentidos. No es nada fácil establecer un diálogo fluido con los empleados. La comunicación interna sigue siendo un gran déficit de muchas empresas, no tanto la transmisión de mensajes como el establecimiento de una interlocución verdadera.

Si hay diálogo, hay respeto y a partir de ahí se pueden proponer acciones. ¡Hay que predicar, dar trigo y comunicarlo! Dentro de los grupos de interés me preocupa también mucho el diálogo con los clientes. Como consecuencia de los procesos de homologación y estandarización de los productos, estamos olvidando a los clientes.

¿Quién habla hoy con los clientes? Muchas empresas se limitan a tener satisfechos a sus grandes clientes porque son los que verdaderamente aportan a la cuenta de resultados, piensan que teniendo satisfechos a estos grandes clientes es suficiente. Incluso se externaliza o subcontrata el contacto directo con los clientes, pero son precisamente los clientes los que determinan nuestra reputación, su percepción sobre la empresa les viene de ese contacto directo, pero ¿qué pasa si ese contacto desaparece?

Ahora mismo estamos asistiendo a varias iniciativas, todavía por cristalizar, orientadas a regular determinados aspectos de la RSE. ¿Cómo ve el papel del Gobierno en estos temas?

Creo que al Gobierno le corresponde marcar las grandes pautas, fijar las reglas del juego. De hecho, esa es la tendencia general: los gobiernos se están retirando de la provisión de servicios y se están centrando en la regulación.

La RSE, por naturaleza, tiene que tener un carácter voluntario; en este sentido, es preciso distinguir las obligaciones legales de las acciones de RSE, que, por definición son aquéllas que van más allá de las obligaciones legales o, si se prefiere, de las obligaciones primarias con los grupos de interés. Pagar a los empleados no forma parte de la RSE, informar bien al accionista tampoco forma parte de la RSE.

Un accionista tiene el derecho de estar informado de cuáles son las expectativas de su inversión. Lo que sí formaría parte de la política de RSE es, por ejemplo, no realizar inversiones especulativas o no invertir en determinados sectores o negocios, que no cumplen unos estándares éticos determinados.

Hablamos de ética, de buenas prácticas pero lo cierto es que nuestro país padece enfermedades muy graves, patologías que exigen pasar por el quirófano y no simplemente tomarse pastillas para adelgazar. Me refiero, especialmente, a los recientes escándalos de corrupción inmobiliaria. Ya denunciaba Transparency International en su informe del año pasado la enorme corrupción en el sector urbanístico de la costa española y el papel de los ayuntamientos locales. ¿Qué va a hacer Forética en este campo?

La corrupción, independiententemente de dónde se produzca, es la manifestación de una falta de valores éticos. Hay que combatir la corrupción en todos los frentes, pero especialmente en su base. No basta con denunciar, hay que construir una nueva escala de valores, que parta del respeto a las libertades individuales pero que circule por la senda de los compromisos colectivos de las personas.

La condición humana es egoísta, por naturaleza, pero la persona también es social por naturaleza y, en consecuencia, tiene vocación de solidaridad. Primero, valores éticos; y, si se transgreden, castigo en forma legal y reputacional.

Por último, ¿cuáles son los retos que se ha marcado a medio plazo Forética?

El primer reto está en línea con el objetivo básico de la asociación y consiste en promocionar los principios y los valores de la empresa ética y socialmente responsable.

El nuestro quiere ser un crecimiento racional, queremos incorporar a organizaciones que se comprometan realmente con los valores; nuestra intención no es crecer por crecer. Queremos incorporar a empresas no en función de su tamaño, de su importancia, sino por sus buenas prácticas. También pensamos que una asociación de nuestro tipo tiene que responder a la realidad autonómica española y, por lo tanto, otro de los retos es abrir capítulos de la asociación en otras comunidades.

Acabamos de crear el Capítulo de Castilla-León, está punto de nacer el Capítulo de Cataluña y antes de que acabe el año nuestra intención es que estén funcionando dos o tres capítulos. El tercer objetivo tiene que ver con Europa. Estamos muy interesados en participar y hacer una contribución a la RSE en Europa.

En España siempre existe la tentación de mirar hacía Latinoamérica, que es nuestro mercado natural, está bien y no vamos a descuidarlo, pero nuestra intención es también influir, en el buen sentido, en el regulador, y para eso tenemos que prestar atención a Bruselas, porque el regulador está allí. Y de hecho Forética es el socio de referencia de la «Red RSE Europe» e interlocutor habitual en estos temas de de la Comisión y del Parlamento.

Por CE
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