Salvador García-Atance: "Los Patronatos funcionan cuando los ejecutivos empiezan a profesionalizar las diferentes áreas de la organización"

La primera vez que se publicó la Guía de Transparencia y Buenas Prácticas de la Fundación Lealtad fue recibida con cierto recelo por parte de muchas ONGs. ¿Por qué quieren fiscalizarnos? ¿Acaso nuestra intención no es noble y buena? ¿Qué puede ocurrir sino salimos bien retratados en la Guía? Con los años ese recelo fue desapareciendo, y hoy en día casi nadie cuestiona la necesidad de estar presente en la Guía.

«La transparencia -como señala el dicho- es el mejor de los desinfectantes», y si obligatorio es para las empresas que cotizan proporcionar información clara y fidedigna de sus actividades y estados fi- nanciero, esa obligación, si cabe, debería ser mayor para aquellas organizaciones que «comercian» con bienes más altos.

Aquí cuadraría a la perfección la expresión latina corruptio optimi pesima: «la corrupción de lo mejor es lo peor». A la Fundación Lealtad hay que agradecerle su contribución a impulsar la transparencia en un sector que era muy opaco y, que gracias a las sucesivas Guías, lo está dejando de ser, aunque todavía le queda un largo camino por recorrer.

Para hablar de transparencia y buenas prácticas CE decidió entrevistar a su presidente, Salvador García-Atance. El presidente de la Fundación tiene un largo recorrido en el mundo profesional: Doctor en Económicas por la Universidad Complutense de Madrid y Master en Económicas por la Universidad de Northwestern en Chicago, aprobó las oposiciones de Técnico Comercial del Estado y, tras trabajar cuatro años en la administración pública, decidió dar el salto en 1984 al sector privado, fundando AB Asesores, de la que fue su Presidente hasta el año 2001, entonces ya propiedad de Morgan Stanley.

En el 2001 lanza el proyecto de Fundación Lealtad, al que se dedica por entero compaginado su tiempo con la Presidencia de la Asociación Española para el Pacto Mundial y la de la Sociedad Geográfica Española.

La Fundación tiene su sede en la Plaza de la Lealtad, entre el edificio de la Bolsa y el Hotel Ritz. De hecho cuanto tomamos el taxi para acudir a la cita, el taxista nos preguntó si íbamos a uno de esos dos lugares.

Le contestamos que no, que nos dirigíamos a la Fundación Lealtad. Supongo que dentro de unos años, ese u otro taxista ya conocerá que además de la Bolsa y el Ritz en la Plaza de la Lealtad tiene su sede otra importante institución: La Fundación Lealtad.

¿Cuáles son los orígenes de Fundación Lealtad? ¿Por qué surge esa iniciativa?

La idea surge de un grupo de profesionales, vinculados a la empresa AB Asesores, que queríamos hacer algo en el Tercer Sector.

En mi caso particular, soy técnico comercial del Estado y trabajé durante unos años como funcionario, luego creé AB Asesores junto con otros socios. Tenía, por tanto, experiencia en el sector público y en el sector privado, y cuando vendimos la empresa se dieron las circunstancias de disponibilidad de tiempo y recursos para comenzar algún proyecto en el Tercer Sector junto con alguno de mis antiguos socios. Al principio, lo único que teníamos claro es que queríamos colaborar, y la mejor manera de hacerlo era desarrollando el know-how que habíamos adquirido en la empresa.

Nuestra experiencia en AB Asesores nos había enseñado a analizar organizaciones complejas. El mundo financiero ha desarrollado muchos indicadores y herramientas para valorar fondos de inversión, bonos y diferentes productos. Nosotros teníamos experiencia en esas herramientas y pensamos que sería bueno intentar identificar y elaborar unos indicadores trasladables al Tercer Sector, desarrollar una metodología que nos ayudase a analizar y valorar ONGs.

¿Por qué valorar ONGs? Porque la intuición nos decía que existe mucha gente que probablemente no ayudaba o se involucraba más porque no disponía de información sobre las ONGs, porque desconocía ese sector. Nosotros creemos que es bueno que haya ONGs, es una prueba de la existencia de una sociedad civil fuerte, y nos pareció que una forma importante de potenciar y ayudar a desarrollar el sector de las ONGs era ofrecer al público información de calidad. Creemos, que en la medida en que el sector sea más transparente y mejor conocido, se multiplicarán las posibilidades de que la gente se vincule y ayude más.

Como casi todo esta inventado, nos pusimos a investigar si existían iniciativas similares en otros países. Somos muy anglosajones, por lo que comenzamos a investigar en Inglaterra, pero no encontramos nada y nos enfocamos hacia los Estados Unidos. Allí identificamos dos organizaciones que hacían un análisis muy parecido al que nosotros queríamos hacer. Nos pusimos en contacto con ellas y resultó que, en ese preciso momento, se estaban fusionando las dos. Dió la casualidad de que el director de una de las organizaciones fusionadas se iba a jubilar.

Entonces aprovechamos para invitarlo a España durante quince días con el fin de que nos explicase cómo funcionaban. Estuvo trabajando con nosotros dos semanas y su asesoramiento fue decisivo. No obstante, antes de constituir Fundación Lealtad y lanzar el proyecto, estuvimos un año adaptando la metodología a la realidad española. Muy resumida, esa es la historia de los orígenes de la Fundación.

Según tengo entendido el aporte inicial de la Fundación, la financiación de sus gastos, procede de la contribución de los patronos fundadores. ¿Eso sigue siendo así?

La Fundación empezó con un 100% de aporte de los patronos. Hoy la aportación de los patronos es de un 45% y queremos que vaya disminuyendo poco a poco. Y eso por dos razones. La primera, es que la Fundación ha crecido y necesitamos ayuda de otras personas para poder financiar el crecimiento. La segunda, es que compartimos la teoría de que si algo es socialmente útil la sociedad tiene que apoyarlo, si no se valora y apoya es que no es útil.

Ahora mismo, el Ministerio de Asuntos Sociales y la AECI nos financian el 20% del presupuesto, ya que la mayoría de las organizaciones que analizamos reciben fondos de estos dos organismos; el otro 20-25% nos lo financian las empresas. Es importante destacar que no vendemos servicios a las empresas, las empresas que nos patrocinan reciben el mismo servicio que las que no lo hacen. No queremos convertirnos en una consultora de servicios.

La Guía que anualmente pública la Fundación tiene por nombre «Guía de la transparencia y de las buenas prácticas», los dos conceptos están relacionados pero son diferentes. El primero hace referencia a la información, a la transparencia. En la sociedad existe la sensación de que el Tercer Sector es muy opaco, no informa y cuando lo hace no es claro. ¿Qué opinión tiene al respecto?

Es cierto que el sector tiene todavía un cierto nivel de opacidad, pero también es verdad que esa opacidad ha disminuido mucho en estos últimos años. Yo creo que la opacidad del sector obedece a dos motivos. El primero, es que muchos de los que trabajan en el sector confunden lo que es tener ánimo no lucrativo con el hecho de carecer de indicadores de gestión, y son dos cosas completamente distintas.

No tener ánimo de lucro significa que el beneficio no se repartirá entre los propietarios, pero para administrar los recursos eficientemente se necesitan herramientas de gestión. Esa confusión es causa de que mucha gente, cuando utiliza esas herramientas de gestión, sienta que de alguna manera está traicionando sus principios. Da la impresión de que la profesionalización del sector está reñida con el compromiso social.

Y el segundo error, que guarda relación con el anterior, es que hay muchas personas que creen que con la intención basta y que no deben rendir cuentas a nadie. Hay que decir con claridad que las buenas intenciones no justifi- can las ineficiencias.

En Estados Unidos existe la costumbre de publicar el sueldo de los ejecutivos de las ONGs, ¿piensa que en España llegaremos alguna vez a ese grado de transparencia?

En el mundo anglosajón eso se puede hacer porque existe una gran tradición sobre las ventajas de la transparencia; aquí, en España, teóricamente sería deseable, pero no creo que nuestro país esté preparado, al menos tengo mis dudas. No obstante, estoy convencido de que si se publicasen mucha gente se extrañaría de lo modestos que son los sueldos de la mayoría de los directivos de las ONGs. Nuestra Fundación, de momento, no tiene previsto incluir el sueldo de los ejecutivos en sus Guías de Transparencia y de las Buenas Prácticas.

En el apartado de Buen Gobierno el Informe de la Fundación viene destacando todos los años las mismas patologías en el sector. Por una parte, la falta de implicación del órgano de gobierno, de los Patronatos y Juntas Directivas. ¿Cree usted, como se dice en el mundo anglosajón, que el Patronato sigue siendo el órgano más incompetente formado por las personas más competentes?

Respecto al Patronato, yo diría que su funcionamiento no es mucho peor que el de los Consejos de Administración.

Entiendo que esto no es un consuelo, pero lo cierto es que el gobierno de los Consejos, se trate de organizaciones lucrativas o sin ánimo de lucro, es una cuestión sumamente compleja. Y es que, realmente es muy difícil combinar y representar de forma equilibrada en un órgano de gobierno los diferentes intereses que concurren en las empresas, y conseguir además que aquel funcione.

Los Consejos de Administración son uno de los órganos que peor funciona en las empresas, y lo mismo ocurre con los Patronatos de las Fundaciones. ¿Qué se puede hacer? Yo creo que los Patronatos funcionan cuando las ONGs comienzan a profesionalizarse, cuando los ejecutivos empiezan a profesionalizar las diferentes áreas de la organización. Cuando eso se produce, entonces los directores empiezan a exigir que los patronos aporten valor. Cuando los patronos no asisten a las sesiones, no están informados ni se informan, entonces el director se preocupa por cambiarlos.

El problema es que la mayoría de nuestros Patronatos se han formado con personas que se supone que, por su relevancia, nos van a aportar recursos y abrir puertas, y luego la realidad nos muestra que esos patronos aportan muy poco porque no están realmente comprometidos. Hay que buscar gente que le guste la organización y que tenga disponibilidad de tiempo para comprometerse y ayudar. De ese pérfil, la verdad, es que no hay muchos, y los pocos que hay los quiere incorporar todo el mundo a sus Patronatos.

En cualquier caso, si tuviese que dar dos consejos sobre cómo mejorar el funcionamiento de los Patronatos diría que es importante que no sean muy grandes. Patronatos de veinticinco personas o más es imposible que sean eficaces. ¡No se puede discutir nada entre 25 personas, termina diluyéndose la responsabilidad! En segundo lugar, animaría a la constante renovación de los cargos. Es imprescindible, entre otras razones, porque es la fórmula más sencilla para prescindir de los patronos que no trabajan.

Otra de las carencias que reiteradamente señalan los informes es la falta de pluralidad en la financiación. Las ONGs, siguen dependiendo demasiado de los fondos públicos, y el apoyo que reciben de la sociedad, salvo contadas excepciones, es muy escaso. ¿A qué puede deberse este hecho?

En cuanto a la falta de pluralidad de fi- nanciación y a la excesiva dependencia de los fondos públicos, yo diría que este es un país que está acostumbrado a la «ventanilla», no sólo las ONGs, también las empresas están acostumbradas a vivir del erario público.

Por otra parte, hay un problema también cultural, no nos gusta invertir en captar recursos privados; si una ONG invierte en publicidad se le acusa de malgastar recursos, de desviar dinero de los programas para destinarlo a gastos de estructura o de captación de fondos.

En España nos falta mucha cultura del mundo filantrópico anglosajón, allí nadie se extraña de que las organizaciones se gasten el dinero en obtener más recursos de los particulares.

Y por último, hay que decir que nuestra sociedad no está acostumbrada a donar, seamos sinceros, decimos que nos gustaría dar, pero nuestras aportaciones siguen siendo muy pobres.

Una de las críticas que, en ocasiones, se escucha hacia la Guía de Transparencia de la Fundación es que sólo incluye a las ONGs que reciben fondos públicos, las grandes Fundaciones privadas de nuestro país da la impresión de que están exoneradas de rendir cuentas a la sociedad, y, en líneas generales, las grandes Fundaciones familiares y empresariales ofrecen muy poca información. ¿No sería deseable extender la Guía a las grandes Fundaciones privadas impulsadas por las empresas o las grandes fortunas?

Yo creo que ese es un aspecto que habrá que atender, pero hay otras prioridades antes. Lo primero que hay que analizar es a las organizaciones que reciben dinero del público. No quiero decir con eso que las Fundaciones, especialmente las Fundaciones empresariales y aquellas de financiación privada, no tengan un deber de rendir cuentas sino que ese deber esta mucho más difuminado que en las organizaciones que reciben una subvención pública.

Es cierto que las Fundaciones son organizaciones exentas fiscalmente, y esa exención les obliga a una rendición de cuentas públicas, pero es evidente que esa obligación es menos intensa que si percibiesen ayudas públicas.

Todavía existen muchas personas que piensan que la creación de Fundaciones es una fórmula para evadir impuestos, yo creo que esa opinión es radicalmente errónea.

Dicho esto, ¿deberían las Fundaciones de financiación privada ser más transparentes en su información? Probablemente si, pero, como he dicho, no creo que sea un problema urgente, hay otros más prioritarios.

 Desde distintas instancias se viene sugiriendo la necesidad de impulsar un Código de Buen Gobierno para las Fundaciones. ¿Cuál es su opinión al respecto?

Ya existen varios Códigos de Buen Gobierno impulsados por diferentes Coordinadoras de ONGs, e incluso alguna Fundación tiene su propio Código. Me parece que la elaboración de un Código de Buen Gobierno tiene sentido si hay una entidad vigilante, porque es, precisamente, el vigilante el que determina las reglas del juego.

En el sector de las ONGs ahora hay demasiados vigilantes, mientras existan tantos no me parece oportuno publicar un Código de Buen Gobierno. El día en que exista una Comisión Nacional de Organizaciones Sin Ánimo de Lucro podría tener más sentido, pues esa Comisión, como la CNMV, sería el órgano legitimado para proponer recomendaciones y fiscalizar su cumplimiento.

La Fundación Lealtad tiene ya seis años de funcionamiento, en esos seis años qué cosas han aprendido respecto al examen y aplicación de sus nueve principios. ¿Qué cosas cambiarían o harían de otra manera? ¿Cuáles son sus objetivos de futuro?

No hemos cambiado ningún principio pero sí los hemos ido adaptando o desarrollando mejor. Desde el punto de vista de la Fundación, uno de los retos más importantes que tenemos es poder llegar al gran público. Tenemos influencia con la Administración pública y también con las empresas, pero no hemos sabido llegar a los particulares, esa es una asignatura pendiente.

Estamos trabajando con los bancos de inversión para llegar a las grandes fortunas, pero lo que nos interesaría es llegar a esas personas que pueden o tienen capacidad de hacer un donativo de 500 euros al año. La verdad es que lo hemos intentado, pero de momento no hemos sabido encontrar la fórmula. Otro objetivo que tenemos, es internacionalizar el proyecto, especialmente en América Latina.

Estamos comenzando en Méjico, y nuestra idea es ampliar nuestra actividad a otros países, encontrar algún grupo que quiera crear una Fundación Lealtad en esos países, no queremos crearla nosotros sino ayudar a constituirlas. Ahora mismo estamos estudiando algunos proyectos y socios en diferentes países y pensamos que pronto puede cuajar alguno.

Por CE