¿Se creen realmente los directivos la RSC?

CE28 agosto 2007
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Las compañías de todo el mundo han entrado en un nuevo paradigma empresarial fruto del auge de la globalización. Frente a las tesis que propugna Thomas Friedman de que el mundo es plano, muchos expertos insisten en que la globalización no ha hecho sino más acusadas las diferencias entre las respectivas regiones.

Como describe el último gran informe de Accenture, la sociedad en general se encuentra en un mundo multipolar, en el que las empresas españolas o francesas, por ejemplo, ya no compiten sólo con China o India, sino también con otros países emergentes como Corea, Singapur o Brasil.

La creciente competitividad entre empresas y naciones coincide con un cambio de valores en la empresa moderna y que tiene a los intangibles como el gran protagonista.

Si hasta hace poco más de una década los bienes intangibles suponían el 80% del valor de las empresas y lo intangible, apenas el 20% restante, ahora las tornas han cambiado y, fruto de esa vuelta de tuerca, las compañías han vuelto sus ojos hacia lo que el profesor Justo Villafañe ha denominado como «gestión intangible», que, como explica en el último informe anual de La comunicación empresarial y la gestión de los intangibles en España y Latinoamérica, «se caracteriza por tres hechos fundamentales: conceder la máxima prioridad a la gestión de los intangibles de la empresa; integrar en una misma estrategia corporativa lo duro y lo blando y, por último, adoptar un enfoque multistakeholder en el ámbito relacional de la empresa».

En la relevancia creciente de ese enfoque multistakeholder ha tenido mucha importancia la irrupción del concepto de reputación, de cuya trascendencia en el buen gobierno corporativo, han hablado las consecuencias de los escándalos financieros de Enron o WorldCom. Nadie duda ya del componente estratégico de la buena y la responsabilidad social corporativa no ha sido ajena a ese movimiento de fuerzas hacia lo intangible. De hecho, como señala el informe coordinado por Villafañe, en la actualidad siete de cada diez empresas –un 72% exactamentehan integrado la gestión de la reputación y la responsabilidad corporativas.

La conjunción de las crecientes desigualdades, que ha hecho patente la globalización y los sonados escándalos financieros, ha puesto en la línea de fuego la responsabilidad social como una forma de elevar al debate público un tema que hasta el momento parecía estrictamente privado o circunscrito al ámbito empresarial.

Como ha manifestado el profesor de Esade, Josep María Lozano, uno de los mayores expertos en la materia, «la afirmación de integrar lo económico, lo social y lo medioambiental da lugar a la bueaparición de un marco de referencia que se ha convertido en el punto de encuentro de actores muy diversos que nunca antes hubieran imaginado que se sentarían a hablar con grandes empresas: ONG, comunidades locales, grupos indígenas, etc.».

El discurso imperante en la actualidad señala que la empresa opera dentro de una sociedad a la que debe contribuir con riqueza y prosperidad, defendiendo el medio ambiente, como ha expuesto recientemente el presidente del BBVA, Francisco González, en la cumbre del Pacto Mundial, un foro en el que el secretario general de la ONU, Ban Ki-moon, ha señalado que «para que las empresas puedan conocer un crecimiento y desarrollo sostenible, deben suscitar confianza y credibilidad», lo que supone, a su juicio, adoptar políticas socialmente responsables.

IMPORTANCIA CRECIENTE. Parece obvia, por tanto, la importancia creciente que ha adquirido la RSC en el entorno empresarial.

De hecho, la primera estrategia por la que han optado las empresas y, en primera persona, los directivos y empresarios ha sido abrazarla ante los posibles riesgos que puedan surgir de su aplicación y, más en concreto, de su no aplicación. Dicho de otro modo, la frase más manida por los ejecutivos sobre este tema ha sido que la RSC «no es una moda», que «viene para quedarse», por lo cual «hay que adoptarla», aunque sólo sea por el simple hecho de estar ahí.

Ahora bien, matiza Lozano, «muchas empresas están avanzado en esta reflexión, pero también estamos viendo muchas organizaciones que hacen un uso inadecuado del término. El abuso del término por parte de aquellas empresas que pretenden aprovecharse del impacto mediático para exponer ante la opinión pública acciones que no se enmarcan en una reflexión sobre las responsabilidades reales de la empresa puede hacer que el término RSE y con él la iniciativa, pierda su credibilidad».

RSC COMO ELEMENTO VENDEDOR. En líneas generales, ante la necesidad de no quedarse atrás en la apuesta por la sostenibilidad, muchas compañías han echado mano de la RSC como un elemento publicitario o vendedor de la excelencia de la entidad. De hecho, en numerosas compañías las políticas de responsabilidad social, pese a tener un directivo a su cargo, dependen directamente del departamento de márketing y comunicación, lo que al final ha redundado en un enfoque propagandístico del asunto.

Baste un simple ejemplo para ver de primera mano esta visión, para muchos, cortoplacista de la RSC. En un reciente foro sobre sostenibilidad, uno de los ponentes, alto directivo de una compañía española, señaló: «Las empresas han de participar en acciones sociales, aun cuando no tengan impacto directo en la cuenta de resultados». Entre los oyentes al evento parecía existir la convicción de que el capitalismo sin adornos o sin «un rostro humano», como recalcó otro de los ponentes, no sirve al interés público; que conformarse con obtener beneficios sólo para los accionistas no contribuye al bien común.

Ahora bien, una vez terminada la mesa redonda, ese mismo alto directivo reconoce en un aparte: «Es cierto, el discurso que lo que he pronunciado es el discurso oficial en estos tiempos. Si no te enmarcas en esa línea tu empresa corre muchos riesgos y está expuesta a sufrir un revés muy grande en temas de reputación.

Pero una cosa es decir este discurso en público y otra muy distinta hacerlo en el Consejo o frente al comité de dirección de tu compañía, donde los accionistas te piden beneficios y la RSC se ve como un gasto. ¿Es un discurso hipócrita? No diré que lo es, pero es cierto que no es totalmente sincero y, en tal caso, sí peca de un excesivo idealismo».

Por razones obvias, este directivo prefiere permanecer en el anonimato y ocultar su identidad a cambio de realizar esa reflexión sincera, que cierra con lo que, para muchos, es el quid de la cuestión: «¿Sabes lo que pasa? Que sí, que muchas empresas ven esto de la RSC como algo muy bonito y, en ciertos casos, necesario. Pero, al final, miran si es rentable y no lo ven tan claro. Y además, no saben cómo articular eso de la sostenibilidad dentro de una estrategia que no mira este tema sino otros, como crecimiento, internacionalización o reducción de costes».

Este sucinto comentario pone de relieve el núcleo central de la articulación práctica de la responsabilidad social dentro de las empresas: que los directivos no saben cómo encajar la RSC dentro de la estrategia ni qué importancia tiene para la formulación de la estrategia y su posterior ejecución.

«La estrategia trata de cosas tangibles, mientras que la RSC es algo intangible.

No es fácil unir ambos extremos», reconoce el consejero delegado de una empresa española.

PARTIDAS PRESUPUESTARIAS. Frente al discurso oficial que manejan las agendas de los empresarios, en la realidad se observa una tendencia clara y casi unánime en todos los casos: las partidas presupuestarias asignadas a tal fin pueden tener dificultades para permanecer en el tiempo. Para los expertos, las causas son básicamente dos: la incomprensión de su utilidad por parte de muchos directivos y la limitación de su efecto sobre las ventas.

«El problema de fondo es que el retorno de la inversión de esta partida presupuestaria no está claro –o rigurosamente demostrable- en cuanto a valor y plazo, experimentando por ello ataques desde varios frentes», explica Joaquín Garralda, director del Centro PwC-IE de Responsabilidad Corporativa.

El análisis de Garralda liga dos variables que atropellan literalmente el significado real de la RSC. Si a la consideración dentro de las compañías de «partida recortable» en gastos, se le une su sumisión a los intereses o funciones de márketing, es fácil que este departamento redistribuya su presupuesto en otras partidas más prioritarias y vistas como más eficaces a corto plazo, y que cuando evalúe la empresa los recursos que dedica a la fidelización, la partida de acción social deba «competir» con otras medidas de mejora.

El último informe de la Fundación Alternativas sobre «Los nuevos desafíos de la RSC» pone de manifiesto el aún embrionario estado de la sostenibilidad en las empresas españolas. De momento, según Juan Manuel Eguiagaray, director del Laboratorio de la Fundación, las empresas tienen todo su derecho a buscar el beneficio empresarial, porque, dice, «no son una ONG y no se espera que lo sean».

De todos modos, reconoce que las compañías aún son reacias a adoptar la RSC de manera sistemática y, de hecho, la responsabilidad social es considerada «más una señal cultural de buena educación que una estrategia» adoptada por las propias empresas.

DEPARTAMENTO DE RSC. El informe de la Fundación Alternativas señala que el 40% de las empresas españolas cuenta con un departamento exclusivo de RSC, aunque un análisis más profundo de los datos del estudio pone de manifiesto el enfoque con el que es tratado por parte de los directivos.

El informe señala que los accionistas, clientes y empleados son los grupos de interés que más preocupan a las compañías cotizadas, que, sin embargo, apenas muestran interés por las ONGs, asociaciones de consumidores y organizaciones ambientales, lo que refleja el interés secundario que muestran los empresarios por la sostenibilidad y el medio ambiente.

Profundizando en las causas de fondo de esta percepción marketiniana o parcial de los directivos, las escuelas de negocio aparecen en el horizonte como uno de los foros de mayor concienciación sobre la responsabilidad social. En los últimos años, han proliferado estudios, cátedras e investigaciones en los diferentes centros y las propias escuelas han incluido de forma generalizada asignaturas de RSC en sus programas MBA.

Ahora bien, el debate entre los máximos responsables de estas instituciones deja lugar a las dudas de la prioridad estratégica de la responsabilidad social.

ESCUELAS DE NEGOCIO. En un reciente encuentro celebrado en la sede londinense de la Chicago Graduate Business School, en la que se reunieron los decanos de las mejores escuelas de negocios del mundo, las divergentes posturas salieron a la palestra en un intenso debate. Como expresó Frank Brown, defamocano de la escuela de negocios francesa INSEAD, «la RSC es un núcleo central de las escuelas de negocios, que deben promover la innovación social».

En la misma línea, Jordi Canals, director general del IESE, defendió la vocación de «servicio» de las escuelas de negocios y alabó los programas y alianzas que escuelas como el IESE están estableciendo tanto en países asiáticos como en África, donde varios centros se han adentrado con fuerza para mejorar la calidad directiva de la denominada base de la pirámide.

Pero ni en las escuelas el consenso es unánime, como muestran las sentenciosas declaraciones de Peter Lorange, presidente de la prestigiosa suiza IMD: «Está bien que ayudemos a África, pero tenemos que tener cuidado. No tenemos que excedernos y actuar como una iglesia o misioneros». En la misma línea se mueve Harvard, sobre la que Jordi Canals ha comentado recientemente en una entrevista: «Tenemos una batalla permanente con nuestros colegas de Harvard.

Ellos nos preguntan por qué nuestros profesores dedican tiempo a desarrollar escuelas de negocios en países ‘que no son interesantes –nos dicen-, pero que os quedan un poco lejos: Nigeria, Kenia… Lo entenderíamos si fuese en México, pero… ¿en Perú, en Ecuador, en Colombia?’.

La diferente perspectiva de las escuelas muestra la opuesta visión sobre la acción social, responsabilidad social y desarrollo de la base de la pirámide, considerada por algunas escuelas como un filón de futuro. Como en el caso de los directivos, aún no se percibe la RSC como un área estratégica, aunque ello se deba a razones de mercado más que de prioridades de las empresas.

En el caso de los directivos, en último término, un factor de fondo lastra la apuesta generalizada por la responsabilidad social: la ausencia de ligazón práctica en el día a día entre RSC y estrategia.

Dicho de otro modo, los directivos obvian o minusvaloran la responsabilidad social porque no saben cómo conectarla realmente con la estrategia. No encuentran el nexo de unión entre una y otra, por lo que la sostenibilidad queda relegada a un estadio inferior en las prioridades estratégicas de las empresas; es decir, que puede ser positivo desde el punto de vista de reputación e imagen corporativa, realizar actividades sostenibles, pero no aporta ventajas competitivas para esa compañía.

TEORÍA Y PRÁCTICA. Incluso desde el estamento académico se ha encarado la RSC desde una perspectiva sólo teórica y sólo en diciembre de 2006 se publicó en la Harvard Business Review un artículo, ganador del premio McKinsey al mejor artículo del año, sobre la RSC como fuente de ventajas competitivas.

Para Michael Porter, coautor del artículo junto a Mark Kramer, a la empresa le puede ser estratégicamente rentable la aplicación de ciertos recursos a mejoras del bienestar colectivo. Tomando como base su famoso cuadro de la cadena de valor, Porter analiza cómo RSC y estrategia van de la mano y cómo la primera puede aportar ventajas competitivas a la segunda.

Como explica, la empresa puede emprender acciones en beneficio de la sociedad muchas veces con una mayor eficacia y eficiencia que el Estado, mediante la utilización de sus activos.

Por ejemplo, comenta, la utilización inteligente de sus conocimientos tecnológicos en actividades sociales, o de sus instalaciones y sistemas de información y comunicaciones cuando están infrautilizados, o de sus habilidades organizativas que sean trasladadas a actividades no empresariales, tienen un efecto social positivo que no va en contra de sus resultados sino que, muy al contrario, pueden ser eficientes y eficaces para la estrategia de la empresa.

Teniendo en cuenta estos argumentos, parece que en esas condiciones sí tiene justificación estratégica dedicar recursos a actividades filantrópicas que mejoren el contexto competitivo de la empresa y del país o región.

El caso de Zara ofrece grandes aportaciones en este punto. Después del escándalo relacionado con los menores de edad de países asiáticos que trabajan de sol a sol en fábricas de Nike, la compañía española puso en marcha un estricto plan para asegurar la integridad y la calidad de todas sus empresas suministradoras. Los esfuerzos en esta línea del emporio de Amancio Ortega han sido elogiados desde muchos foros, aunque, paradójicamente, desde dentro de la compañía el discurso dista del oficial.

VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA RSC. En un reciente encuentro de los máximos ejecutivos de la empresa gallega con profesores de escuelas de negocios europeas y de EEUU, José Luis Nueno, conocido profesor del IESE, preguntó al consejero delegado de Inditex, Pablo Isla, si la firma entendía que la RSC podía ser una fuente de ventajas competitivas. El propio Isla no evadió la respuesta, aunque con una respuesta taxativa: «No concebimos la RSC como una fuente de ventajas competitivas».

La contestación del primer ejecutivo de Inditex muestra el doble lenguaje que, en numerosos ámbitos y foros, rodea al discurso de los directivos. En general, los empresarios aluden al componente estratégico que, para su compañía, tiene la RSC, aunque en la realidad desmiente el triunfalismo oficial.

En el caso de Inditex, la práctica ofrece indicios de sobra para comprender que la empresa entiende la responsabilidad social como una parte de su estrategia competitiva, aunque de puertas afuera evitan afirmarlo rotundamente.

ESCEPTICISMO. De nuevo, Michael Porter se adentra en el tema para censurar al discurso «hipócrita», según varios expertos, de las empresas. La repuesta de Porter ante este hipotético comportamiento es su convencimiento de que «quedarse atrás» en estas acciones tiene un coste latente para la empresa.

En consecuencia, considera que es mejor que las grandes empresas multinacionales se adelanten en inversiones filantrópicas en estos países, despreocupándose de los free riders (los que «van de gorra»), para poder benefi- ciarse relativamente más que las otras empresas.

En este sentido, empresarios de la talla de Bill Gates han entendido rápidamente la importancia estratégica de comprometerse con la filantropía y la acción social, en un contexto de guerra por el talento en el que los jóvenes desean empresas socialmente responsables y que apuesten por la innovación social.

Sin embargo, la tónica general de la clase directiva choca frontalmente con esta visión. Estas tesis, de hecho, provocan bastante escepticismo entre algunos empresarios, que comprueban la evidencia que se da en muchos países en vías de desarrollo.

En estos países, cuando no hay empresas líderes que han decidido acometer esos proyectos filantrópicos es probable que el proceso filantrópico se retrase.

Los escépticos consideran, por tanto, que el verdadero motor de esas inversiones altruistas son los riesgos reputacionales que existen en los grandes mercados desarrollados donde estas empresas venden sus productos y encuentran financiación.

Y no todas las empresas se encuentran en esa posición.

Por Juan Manuel Roca
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