Amparo Moraleda: “Yo creo en las cuotas de talento y no tanto en las cuotas de género”

CE21 diciembre 2007
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Serenidad y decisión, quizá sean los dos adjetivos que mejor definen a Amparo Moraleda. Desconozco si esas fueron las cualidades que llamaron la atención a sus «jefes» cuando a los 37 decidieron nombrarla Presidente de IBM España, sorprendiendo a nuestra clase empresarial, dominada entonces por sesentones con altos grados de testosterona. Siempre trata de buscar el «punto medio» en las cuestiones que se le formulan, evitando caer afirmaciones demasiado tajantes, pero sin dejar de «entrar al trapo» cuando es necesario.

Talento e innovación son los dos términos que repite con más insistencia durante la «conversación», muy consciente de que IBM se juega mucho captando el primero y desarrollando el segundo.

Amparo Moraleda es una excepción en un país donde las mujeres siguen sin estar presentes en los órganos de dirección. Recientemente el Gobierno ha aprobado la Ley de Igualdad, que insta a las empresas a adoptar un sistema de cuotas para asegurar la representación de las mujeres en los Consejos de Administración. ¿Cuál es tu opinión sobre esta medida? Lo primero que quiero decir es que yo creo en las cuotas de talento y no tanto en las cuotas de género. Mi opinión es muy clara al respecto: creo que lo que hay que primar es el talento con independencia de la orientación sexual, el credo, etc. Lo segundo que me interesa subrayar es que soy una ferviente partidaria de la diversidad. Los equipos profesionales son siempre más efectivos si en ellos hay riqueza desde el punto de vista cultural, de género, de experiencias técnicas. Esos equipos, en general, tienen siempre un desempeño muy superior. He podido constatar, además, que cuando esa diversidad existe, la innovación surge de manera más natural. La suma de uno más uno puede ser igual a uno, cuando los dos son iguales y, por el contrario, la suma de uno más uno puede ser superior a dos, cuando esas personas aportan distintas perspectivas, experiencias y conocimientos. Desde el convencimiento de que la diversidad es un valor en alza y que es un elemento para fomentar la innovación, si pienso que, en igualdad de condiciones, de meritos, hay que fomentar esa diversidad. Y lo que esta claro es que hay un desequilibrio en la escasa presencia de las mujeres en los puestos de dirección. Como también hay un desequilibrio en la escasa presencia de inmigrantes en las empresas, cuyo peso en nuestro país es cada vez mayor. Resumiendo, en igualdad de oportunidades, de méritos, si soy partidaria de impulsar esa diversidad, pero no en ningún otro contexto.

Volviendo al tema de la mujer, ¿no te parece que plantear el tema de la igualdad en términos de cuotas de poder en los órganos de decisión es –como ha señalado alguna feminista- una manera de mimetizarse con el modelo masculino? Si hablamos de liderazgo de las mujeres en puestos de dirección tenemos que hablar de liderazgo en general. No creo que el liderazgo sea femenino o masculino. Existe, eso sí, el buen liderazgo, que aporta valor a la empresa y genera riqueza, y liderazgos negativos que empobrecen la dinámica del trabajo en equipo. Por otra parte, lo que es una evidencia es que las personas reconocidas como buenos líderes, son aquellas que integran lo que podemos denominar valores o rasgos más masculinos: como pueden ser, la no aversión al riesgo, la capacidad de análisis, la determinación,… con otros valores o rasgos más «femeninos»: como la capacidad de comunicación, la empatía, la intuición, o, en algunos ámbitos, ciertas relaciones interpersonales. Lo que me parece importante es desarrollar un liderazgo global: que incorpore, en el caso de los hombres, algunos rasgos más femeninos y, en el de las mujeres, otros tradicionalmente más masculinos. Dentro de este contexto, me parece que no hay que confundir la exigencia con la rudeza, o la amabilidad con la debilidad. Yo creo que se puede ser perfectamente femenina y, al mismo tiempo, muy exigente sin caer en la rudeza, y se puede ser amable y educado sin ser débil. También creo que la mujer ha recorrido en el ámbito profesional un camino mucho más amplio que el que ha podido recorrer el hombre en el ámbito doméstico. Y eso hace que la vida de una madre trabajadora, frente a la vida de un padre trabajador, sea mucho más exigente. Muy probablemente, la vida de una madre trabajadora esté marcada por muchas más renuncias y exigencias.

Como argumento a favor de la imposición de cuotas, se suele alegar que es la única forma de conseguir un avance significativo en esta materia, lo cual supone admitir que la Administración actual no tiene mucha confianza en la autorregulación empresarial, o en el carácter esencialmente voluntario de la responsabilidad empresarial. ¿Qué opinión te merecen los intentos de regular e imponer a las empresas criterios o medidas para el cumplimiento de la responsabilidad social? Creo que hay que ser muy cauta con respecto a la regulación. Con relación a la RSE, la mayoría de las empresas nos hemos dado cuenta de que la acción social es una dimensión reconocida tanto por la sociedad, como por los empleados y clientes. La RSE supone un beneficio importante para la empresa, y un ingrediente crítico para consolidar su imagen de marca. Cuando hablamos del valor de los intangibles, aspectos como la RSE son elementos fundamentales para incrementar el valor de la empresa. Nosotros lo valoramos así, somos conscientes de que en esta «guerra» por atraer y retener el talento todos estos aspectos pesan mucho. En nuestro sector estamos constatando que los empleados se sienten más orgullosos de trabajar en empresas que cuidan estos aspectos. En cuanto al tema de las funciones reguladoras del Gobierno, yo creo que el papel de la Administración es asegurar que las políticas de RSE se realicen en un marco respetuoso con la ética y transparencia. Una vez asegurado esto, la iniciativa de cómo encauzar la RSE debe quedar en manos de la empresa.

En algunos ámbitos, se constata un creciente escepticismo de los consumidores, y del público en general, frente a los programas y la acción social de la empresa. Muchos ven estas iniciativas como una operación de «maquillaje» que, así dicen, intenta lavar la cara de las empresas. Por otra parte desde distintos colectivos y profesionales relacionados con la RSE se intenta desvincular ésta actividad de las acciones de comunicaron y marketing. ¿Cómo se debe comunicar la RSE? Pienso que, como en todo, hay que buscar un sano equilibrio. Vivimos en una sociedad en la que lo que no se comunica no existe, por lo que un sano esfuerzo por comunicar siempre es necesario. Hay que difundir al exterior lo que se hace y como se hace, pero está claro que el fin de las acciones sociales no es comunicarlas. En concreto, el objetivo de IBM cuando impulsa estos temas es generar el mayor impacto social de la manera más eficiente. Nosotros desde hace muchos años elegimos la educación como eje de nuestras acciones. Y lo hicimos de este modo, porque entendimos que la acción social no debía ser una actividad exclusivamente filantrópica. No se trata de extender un cheque. Nuestra aproximación al tema social, se basa en poner al servicio de los problemas sociales nuestros conocimientos y nuestra tecnología. Casi todos nuestros programas están enfocados en la mejora de la educación, y esto ha sido así desde nuestros orígenes. Es muy conocido el papel que IBM asumió en Norteamérica en todo lo que fue la reforma y las políticas educativas dirigidas a combatir ladeserción, el fracaso escolar y la mejora de la calidad de los docentes. De esa inquietud surgieron programas como «Reinventing Education», que mejoraron la infraestructura tecnológica y permitieron crear comunidades de padres, profesores y alumnos para impulsar mejoras en el ámbito educativo. Ese enfoque ha permitido que IBM, sin ser la empresa que más gasta en estos temas, haya sido elegida como el «mejor ciudadano corporativo» en Estados Unidos.

Tú accediste a la Presidencia de la empresa muy joven, con apenas 37 años. Por otra parte, siempre has sido una defensora del talento y de la necesidad de retenerlo. Hay un tema que desde CE nos preocupa bastante y no vemos que esa preocupación sea correspondida por las empresas. Se trata de las políticas de jubilaciones y prejubilaciones impulsadas por las grandes empresas: políticas que están llevando a desprenderse de personas con un enorme talento y entrega en la organización. Se habla de la necesidad de recortar costes y de la falta de adaptación a las nuevas tecnologías, pero no parece que nadie este calculando los costes de todo ese talento perdido. Ni tampoco da la impresión que a los 52 años uno tenga marcada ya su fecha de caducidad. ¿No te parece que estas políticas no terminan de estar justificadas? Vaya por delante que, en IBM España, no estamos realizando ninguna reducción de plantilla desde hace años, y que somos una empresa que apuesta decididamente por el talento, en un sector, además, en el que las curvas de aprendizaje son cada vez más complejas. Dicho esto, no se puede obviar que las tecnologías de información de las comunicaciones que se requieren hoy no son las tecnologías que se necesitaban en el pasado. Y si la empresa no reeduca a su personal y actualiza su conocimiento, le será muy difícil mantener el equilibrio de plantilla. En todo caso, yo diría que la responsabilidad de mantener los puestos de trabajo y acompañar a los empleados en su carreraza profesional, es una responsabilidad compartida. Todos tenemos que asumir que nuestra propuesta de valor hoy en día no reside en el puesto que ocupamos o en el cargo que aparece en nuestra tarjeta de visita. El único valor que nosotros atesoramos es el conocimiento y nuestra capacidad y motivación por aprender cosas nuevas. También, por desaprender otras, porque no podemos ignorar que el conocimiento que se requiere hoy es muy distinto al del pasado. Todos nos enfrentamos con unos riesgos de obsolescencia muy importantes, y tenemos que asumir ese reto con nuestro esfuerzo y voluntad de formarnos o, efectivamente, terminaremos teniendo una fecha de caducidad. Las dos partes deben hacer un esfuerzo. Primero la empresa, ofreciendo un marco que permita desarrollar y actualizar los conocimientos y capacidades: poniendo esos planes de formación al servicio de los empleados. En segundo lugar, los empleados, haciendo uso y aprovechando esa oferta formativa. En cualquier caso, no creo que sea justo cargar el centro de gravedad exclusivamente sobre la empresa. La obligación de la empresa consiste en ofrecer un marco de formación y desarrollo de competencias que asegure nuestra «empleabilidad» en el medio y largo plazo. Pero no se la puede obligar a asumir pasivos que pueden lastran su capacidad por competir y servir cada día mejor a sus clientes. Todos tenemos que asumir la responsabilidad de ser activos y no convertirnos en pasivos laborales, sin dejar de reconocer por ello que, con cada salida de colectivos, en la empresa se produce una perdida de capital relacional, de conocimiento y de músculo de gestión. Perdida que hay que restituir y nunca es sencillo.

En relación con este último punto que mencionas, la necesidad de capacitarse permanentemente, hay un tema del que se habla de manera recurrente y se seguirá hablando más en los próximos años. Me refiero a los efectos de la llamada «deslocalización». Este verano tuve la oportunidad de pasar mes y medio en la India y visitar con calma Bangalore. En esa ciudad pude comprobar el crecimiento espectacular del sector del software y de las tecnologías de la información en ese país. Amparo, en este contexto de creciente deslocalización la pregunta que surge es: ¿Nos trasladaremos todos a la India? ¿España sigue teniendo algo que aportar? Creo que debemos ver estos procesos como una oportunidad, no solo para las empresas multinacionales sino también para España como economía y como país. La cuestión que hemos de plantearnos es como operar dentro del nuevo modelo de «empresas globales integradas». Y te voy a decir por qué. Todas las compañías españolas han vivido la experiencia de ser compañías nacionales, transnacionales, multinacionales, y ahora se habla de compañías globales. Para nosotros, ¿qué significa este fenómeno? para nosotros esto supone una oportunidad para desarrollar proyectos en aquellos entornos en los que tengamos acceso a las mejores competencias de la manera más eficaz y eficiente. Ahora bien, nosotros la eficiencia no la entendemos principalmente como un criterio para hacer las cosas al menor coste posible. Para nosotros el sentido de eficiencia significa hacer las cosas de la mejor manera posible, y eso porque precisamente podemos tener acceso al mejor talento. De ahí, por ejemplo, que la función corporativa de compras se haya trasladado de Connecticut a China. ¿Por qué? Porque la mayoría de nuestra cadena de suministro tiene lugar allí. Esa decisión nos ha permitido acelerar mucho los procesos de gestión de las cadenas de suministro por el simple hecho de estar más cerca de los proveedores en origen. En IBM los criterios a la hora de decidir dónde va una inversión son los siguientes: primero, acceso al talento; segundo, volumen, tiene que haber talento pero en cantidades significativas; tercero, flexibilidad laboral y, por último, una cierta seguridad jurídica en el país. En la India, ya que lo has mencionado, lo que más me llamo la atención –y tuve la ocasión de comprobarlo en un reciente viaje- no fue lo competentes que son en el coste de la mano de obra cualificada, eso es sólo la puerta de entrada, lo que me llamó poderosamente la atención es su extraordinaria competencia a la hora de innovar en el área del desarrollo de procesos. No nos equivoquemos: la India no va a competir en costes sino en innovación y cuentan con el talento para ello. Su apuesta a largo plazo la están poniendo en ser los mejores innovando en los procesos. Y hay que tener en cuenta que sólo en Bangalore se licencian más informáticos que en todo Estados Unidos…

Efectivamente, recuerdo que cuando visité en Bangalore el «campus» de Infossys este verano me contaron que habían recibido 1.350.000 solicitudes de empleo, de las que solo seleccionan finalmente un 2%. Está claro que tienen un «pool» de profesionales extraordinario. Son muchos y también trabajan mucho. Pero lo que más llama la atención es su obsesión por mejorar los procesos e innovar permanentemente. Como sabes han desarrollado una carrera profesional en la industria del software en lo que es racionalización de los procesos, que imita a las artes marciales: con cinturón amarillo, naranja, verde, negro… Recuerdo que cuando les pregunte porqué ese tipo de trabajo no lo podíamos hacer en Europa, su contestación fue que la principal barrera era cultural. No conciben que en nuestra sociedad del bienestar la gente llegue al trabajo con la obsesión de ser cada vez más eficiente. Si eso es así, tenemos un problema serio, pues los problemas culturales no son fáciles de solucionar en el corto y medio plazo. En cualquier caso, yo pienso que nuestro país sigue teniendo unas ventajas competitivas importantes, y que estamos en condiciones de desarrollar proyectos innovadores, si apostamos de verdad por la eficiencia y la innovación. De hecho, España, es un país atractivo para vivir, que todavía tiene una competitividad en costes laborales importantes con respecto a otros países y con excelentes profesionales. Por eso, en IBM España, hemos conseguido traernos más de mil puestos de trabajo, que se encontraban en otros países europeos. La globalización es un reto, pero sobre todo una oportunidad. Es muy significativo, en este sentido, el proyecto «MareNostrum»: cuando la compañía IBM se planteó crear un centro de supercomputación que fuese referente mundial, no empezó a buscar donde estaban los «doctores» más baratos del mundo, sino donde se encontraba el mejor talento en supercomputación y arquitectura de ordenadores. Uno de esos sitios se encontraba en la Universidad Politécnica de Cataluña, y fue así como conseguimos que la Corporación se fijase en España. La consecuencia es que España ha pasado del año 2003 (en que comenzó el proyecto) de no figurar en el ranking de supercomputación a ser la primera potencia en Europa. Por tanto, la globalización es un reto y para convertirla en una oportunidad hay que apostar por la eficacia y la eficiencia continua. Ése es el secreto.

Por Javier Martín Cavanna
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