Hacia la reputación responsable

Juanma Roca23 diciembre 2007
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Como sostiene Juan Cardona, jefe de responsabilidad corporativa y reputación de Ferrovial, «la responsabilidad social corporativa es la causa de la reputación».

Una simple reflexión sobre ambos conceptos lleva ineludiblemente a encontrar una relación causa-efecto entre ambos, pero, a la hora de verdad, son pocos los directivos que encuentran ese efecto multiplicador y, sobre todo, rentable en la responsabilidad social.

Lo cierto es, sin embargo, que los resultados muestran indicios de correlación, eso sí, aún no contrastados, entre uno y otro, como ponen de manifiesto los resultados de índices como el Dow Jones de sostenibilidad, en el que las empresas socialmente responsables suelen cotizar en su mayor parte por encima de la media. Desde luego, no es un dato definitivo, pero sí apunta una tendencia en el mercado.

Ciertamente, el fenómeno social de la RSC se enfrentó en sus inicios a la desconfianza de quienes advertían en él una nueva limitación al libre desenvolvimiento de las empresas. Limitación, además, sujeta a una sospecha en la medida en que se solicitaba la atención de los poderes públicos para esta nueva cultura corporativa.

La creación en muchas empresas cotizadas españolas de unidades de gestión de RSC, así como la proliferación de códigos de conducta y memorias de sostenibilidad han reducido de forma significativa los niveles de confianza.

Para muchos altos directivos, la responsabilidad social es, de hecho, un peaje que deben pagar para mostrarse públicamente como empresas de referencia.

Sin embargo, este pensamiento, lejos de ofrecer ventajas a largo, manifiesta una evidente mente cortoplacista y aun escasamente visionaria o empresarial, que deriva, en último término, en el enfoque marketiniano al uso de la RSC, cuya rentabilidad a corto se ve aplastada por las penurias posteriores.

Frente el enfoque cosmético, es cada vez más frecuente que la imagen de las empresas se relacione con los aspectos éticos y sociales de sus actuaciones y no sólo con sus resultados financieros. Los índices de reputación incluyen como parámetros relevantes la responsabilidad social y la ética.

En este sentido, los trabajos de Charles Fombrun (en especial su conocido libro «Reputation») han dejado patentes las ventajas de la buena reputación y el efecto que las crisis tienen en términos económicos.

Ya a mediados de los años 90, Fombrun mostró como ejemplo un estudio de Fortune 500, según el cual la reputación corporativa inicial de una compañía estaba asociada con su rentabilidad posterior por encima de la media del sector. Otro estudio sobre 216 empresas de comportamiento financiero similar reveló que aquéllas que poseían una alta reputación por su compromiso social tenían mejores perspectivas.

Desde luego, no es la intención de este reportaje abordar el estudio y análisis pormenorizado de la reputación, aunque sí dejar constancia de su papel como consecuencia de la creación de valor por parte de la empresa. A este respecto, los simples datos expuestos de manera sucinta dejan patente la rentabilidad empresarial de la buena reputación corporativa.

Pero ¿de dónde parte ésta? ¿Dónde hinca sus raíces? De nuevo, la respuesta lleva a la responsabilidad social corporativa. Baste el ejemplo de las constructoras para poner sobre la mesa la importancia de una apuesta firme por la RSC.

EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN. Existen pocos sectores –salvo los regulados- que cuenten con un enfoque más multistakeholder que el de la construcción.

La burbuja inmobiliaria y los escándalos urbanísticos en España han levantado pólvora sobre los cimientos de un mercado en enorme expansión en los últimos años, pero que arrastra una mala prensa entre la opinión pública. Para los grupos ecologistas, las constructoras y promotoras destrozan el medio ambiente con sus gigantescas obras, a la vez que contaminan enormemente el entorno.

Para otros muchos activistas, los constructores son la quintaesencia de la frivolidad y del dinero fácil al amparo del poder político, con el que juguetean a base de comisiones por licencia de obra.

Incluso hay quienes ponen el grito en el cielo por la falta de seguridad de un sector caracterizado por un enorme riesgo laboral.

Por éstos y otros motivos, parece obvio, por tanto, que la construcción juega con las cartas marcadas de antemano.

En esta tesitura, muchas de las grandes empresas del sector llevan tiempo realizando acciones de RSC y de acción social para ganarse, de algún modo, a la opinión pública y a los grupos de interés.

Pero también en este punto se han encontrado diferencias notables. Frente a alguna compañía que ha inundado de publicidad responsable los medios de comunicación, otras han mantenido una actitud más serena y largoplacista, basada en hechos y, luego, en comunicar.

La experiencia de Ferrovial es paradigmática en ese sentido, sobre todo por partir en un primer momento de circunstancias desfavorables relacionadas con las manifestaciones ecologistas que se produjeron durante el pasado verano en el aeropuerto londinense de Heathrow, gestionado por la compañía española, que posee BAA.

Las protestas tanto de los grupos ecologistas como las quejas de los usuarios, que lamentaban las largas colas para facturar, colocaron en una difícil situación a Ferrovial, que tuvo que lidiar con las autoridades británicas. Pero la respuesta de la constructora española, basada en buena medida en su política de RSC, fue inmediata. «Nos reunimos con representantes del Gobierno británico, que nos iban a hacer una auditoría interna sobre nuestras actividades.

Entonces, la responsable inglesa del ministerio de Industria británico nos preguntó sobre qué medidas teníamos para integrar tanto a los inmigrantes como para la comunidad. Y entonces, le contamos, punto por punto, todas las actividades de RSC, de acción social y de integración que habíamos hecho por la comunidad. Pero, lo que es más importante, no sólo se las contamos, sino que le dimos datos y cifras concretas del impacto de esas actividades en Londres, por lo que pudo ver de primera mano nuestro compromiso con la comunidad.

Y eso no sólo la convenció sino que dejó muy bien parada la reputación de Ferrovial», narra Cardona.

En cierta medida, la empresa española basó su defensa y, en cierto modo, ataque, en su compromiso con el entorno y la sostenibilidad, y de ahí ha buscado forjar una mejor imagen dentro de la población británica.

Los resultados de las diversas campañas aún distan de los objetivos deseados (muchos pasajeros siguen lamentando la pérdida o tardanza en el transporte de maletas en el aeropuerto), pero apuntan un detalle esencial a largo: la búsqueda de una mejor percepción a base de incidir positivamente en la comunidad, lo cual, como muestra el caso de Ferrovial, se logra sólo a largo, no a corto.

Y ahí radica el valor a largo de la reputación corporativa: en esas percepciones positivas que se construye para sí misma la empresa, percepciones basadas en acciones socialmente responsables y que cimentan la confianza empresarial, el incremento de la influencia, el orgullo de pertenencia, la atracción del talento y el incremento de competitividad o el desarrollo de nuevas oportunidades y el liderazgo en el mercado.

LA REPUTACIÓN CORPORATIVA. Como sostiene el profesor Justo Villafañe, la referencia en España en temas de reputación, frente a las variables clásicas del liderazgo emerge, cada vez con más fuerza, una nueva condición para ese liderazgo: la reputación corporativa. «Condición, más cercana, además, a la mayoría de los stakeholders de una corporación (quizá la única excepción sean los accionistas, aunque cada vez existen nuevas evidencias empíricas que demuestran más fehacientemente que la reputación mejora los resultados económico – financieros de las empresas).

Las grandes compañías, aquellas con afán de liderazgo, deberían asumir que, en muchos sectores, el liderazgo basado en la dimensión o el valor bursátil es un liderazgo efímero y cambiante. Lo único que permanece es aquello que requiere del tiempo y del cumplimiento para lograrse.

Este es el caso y la naturaleza de la reputación», explica.

Pero la reputación es la consecuencia.

La raíz reside en la sostenibilidad. En un contexto en el que cada vez es más complicado crear ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, los intangibles han adquirido mayor protagonismo en las empresas y la RSC es, de hecho, uno de los intangibles más preciados hoy en día, ya que fortalece el capital reputacional de la empresa en dos ámbitos de primer orden: el capital social y el capital marca.

Como señala el modelo de reputación de Deloitte, que desbroza los diferentes aspectos que juegan activamente en la reputación, el capital social agrupa las relaciones de la compañía con los distintos agentes sociales que actúan en su entorno, garantizando la sostenibilidad y la responsabilidad medioambiental y social. Por su parte, el capital marca recoge los elementos que definen la imagen corporativa de la compañía, así como las relaciones con los agentes internos y externos que influyen en ella.

En ambos casos, la relación se encuadra entre la empresa y la sociedad, que recoge y, llegado el caso, premia a la empresa por el compromiso de ésta con aquélla. La RSC se presenta, por tanto, no ya como el escaparate en el que se intentan vender las bondades de la compañía, sino como el producto o esencia de ésta, y en la medida en que la calidad de ese producto sea óptima, la reputación de la compañía aumentará de forma exponencial.

El propio Villafañe vuelve sobre estos conceptos y señala que construir una sólida reputación exige a las organizaciones cumplir tres condiciones: sensibilidad organizativa, una gestión proactiva de la reputación y, por último, un comportamiento corporativo comprometido.

La sensibilidad organizativa implica, en primer lugar, el establecimiento de objetivos positivos de reputación.

Cumplir con las obligaciones que una empresa tiene con sus clientes o con sus empleados no aporta reputación, lo que sí lo hace es cumplir aquellas metas que vayan más allá de lo obligado, de lo pactado, y se conviertan en una evidencia objetiva de la excelencia empresarial.

La sensibilidad corporativa requiere, en segundo lugar, eliminar riesgos para la reputación. En este sentido, la RSC se presenta como la primera defensa o barrera de entrada a esos posibles riesgos reputacionales, por lo que la responsabilidad corporativa debe entenderse como un caparazón que cubre y protege la reputación corporativa.

Por su parte, gestionar proactivamente la reputación significa introducirla en el management empresarial, igual que se ha hecho, por ejemplo con la calidad. La reputación es algo que se logra globalmente o no se logra, por eso no se puede circunscribir a políticas concretas –comercial o RRHH—sino que exige una implantación multinivel y la adopción de una estrategia integral de gestión.

La tercera condición para la formación del capital reputacional de una corporación es tener un comportamiento corporativo comprometido y eso sólo se consigue cuando los resultados de las políticas funcionales de una empresa (comercial, financiera, de producto…) están por encima, aunque sea un poco, de los estándares sectoriales. De nuevo, ese comportamiento comprometido implica apostar activamente por la RSC, que reflejará el ímpetu de la compañía no sólo por elevar los márgenes y la rentabilidad sino por mejorar el entorno y la comunidad en donde opera.

Pero, además, ese compromiso con la sociedad encuentra en las nuevas generaciones de jóvenes un vínculo sustancial, puesto que los jóvenes con talento buscan compañías que se preocupen por la sociedad, a pesar de que no sean las más atrayentes por dimensión o facturación. La reputación como factor de atracción del talento juega cada vez un papel más importante y, a este respecto, la apuesta por la RSC se encuentra en la raíz de la reputación interna de la compañía y de la atracción que ésta haga de los empleados externos.

En este sentido, según explica Villafañe en su último libro, «Quiero trabajar aquí», la reputación interna depende de seis variables fundamentales entre las que destaca como factor más determinante la relación de los empleados con sus mandos inmediatos. Así, de las seis cualidades que se destacan en un mando inmediato la más importante para los empleados es la integridad, seguida muy de cerca por la capacidad de transmitir confianza, motivación, comportamiento ético y capacidad de diálogo.

La calidad laboral y las condiciones de trabajo se configuran como la segunda variable que mayor peso tiene en la reputación interna. Lo que más aprecian los empleados es el reconocimiento de los logros y el desarrollo profesional. De hecho ninguna empresa puede aspirar a ser una compañía reputada si su calidad laboral y las condiciones para el desempeño no alcanzan unos estándares meritorios.

Sin embargo, son las variables relacionadas con la empatía con la empresa las que mayor potencialidad tienen a la hora de implantar un sistema de gestión reputacional. Entre ellas, la reputación de la alta dirección aparece como el factor clave a los ojos de los empleados, seguido por los valores éticos y profesionales, que constituyen las pautas de comportamiento para todos los miembros de la organización.

El propio autor reflexiona más adelante sobre esa empatía de la empresa y alude directamente a la RSC al afirmar que la compañía debe entender y ser partícipe de las necesidades sociales tanto de sus empleados como de la comunidad en sí. Dicho en otras palabras, la dirección debe comprender ese espíritu filantrópico o de voluntariado de los empleados y debe actuar en primera persona como un voluntario social.

VOLUNTARIADO. En la actualidad, grandes empresas se han apuntado al carro del voluntariado para granjearse esa reputación interna entre sus empleados, y, en algunos casos, lo han hecho con los propios directivos a pie de obra.

El ingeniero, en Cáritas; la creativa publicitaria, en un orfanato; el director bancario, en una cárcel de mujeres; el controller, en un centro de ayuda a drogadictos; el ejecutivo de un consorcio energético, acompañando a ancianos en sus últimas horas.

Desde hace un tiempo, consorcios como Daimler AG o Siemens reconocen el lado positivo del fracaso -porque conocen el lado negativo de la ambición directiva- y apuntan a sus ejecutivos a tareas de voluntariado social para mejorar sus competencias sociales, poner a examen sus escalas de valores, eliminar prejuicios, pensar de una manera más diferenciada e incrementar su sensibilidad.

Se trata de ofrecerles la oportunidad de interrumpir por un breve periodo de tiempo sus brillantes biografías y ayudarles a mirar la vida desde muy abajo, a confrontarles con el sufrimiento y a relacionarse directamente con personas en situaciones difíciles. Las agencias especializadas en voluntariado corporativo cobran entre 1.800 y 1.900 euros por una práctica de una semana. Los proyectos de cooperación con asociaciones sociales y benéficas se integran ya en los programas de formación para ejecutivos de las empresas europeas.

El consorcio energético alemán Deutsche BP propone a sus ejecutivos acompañar a ancianos en su agonía.

Claudia Braun, su portavoz, afirma que estas experiencias ‘permiten reflexionar y recuperar la visión de la realidad’. Para Braun, quien optó por trabajar durante unos días en un colegio para discapacitados, se trata también de palpar que hay otros mundos, con personas que viven y piensan de otra forma.

‘The business of business is business’, afirmaba el premio Nobel Milton Friedman. ‘Pero hoy casi todas las grandes empresas estadounidenses disponen de un departamento para corporate citizenship y consideran que el voluntariado corporativo no es un asunto privado sino que forma parte de la cultura empresarial’, dice Albrecht Prinz von Croy, del diario económico Handelsblatt.

Para el directivo, estas experiencias en primera línea de fuego le hacen tomar conciencia de la acción social y la sostenibilidad. Para el empleado, estas actividades se observan con orgullo, puesto que siente que trabaja en una empresa que se preocupa por la sociedad y no sólo por maximizar el benefi- cio para el accionista. Y de ahí nace esa reputación interna que sirve como altavoz de la compañía para atraer talento del exterior.

Ahora bien, como defiende el consultor Antonio Gutiérrez Rubí, el eje imagen- comunicación-reputación tensa la gestión de la reputación corporativa, no como la consecuencia de una gestión empresarial socialmente responsable, sino como un instrumento más de las estrategias de marketing corporativo más competitivas.

El hecho de que las áreas de gestión de la reputación estén más consolidadas en las empresas frente a las áreas de gestión de la RSC es un indicador que debe cambiar si se opta por un nuevo concepto de la reputación anclado en la responsabilidad. En este sentido, el investigador propugna la denominada «reputación responsable» como nueva forma de entender esa reputación anclada en la sostenibilidad.

Los informes internacionales confirman la rentabilidad de esta reputación responsable. Por ejemplo, las empresas que utilizan los estándares del GRI experimentan una menor volatilidad en el valor de sus acciones y mayores márgenes de beneficios que aquellas compañías que utilizan otros modelos de información, generalmente siguiendo indicadores definidos por la propia empresa.

Dicho de otro modo, la reputación responsable y sostenible es rentable. Y lo es, porque parte de la responsabilidad social corporativa, fundamento último del buen gobierno.

Por Juanma Roca
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