La crisis financiera y la vuelta a los orígenes:

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A comienzos de año ya algunos académicos y analistas se habían lanzado a la arena para cuestionar ese principio hecho paradigma y que, llevado al extremo, ha derivado en las prácticas de ingeniería financiera de ciertas compañías. Pero el estallido final fueron las explosivas declaraciones que Jack Welch, ex presidente de General Electric durante veinte años y, para muchos, el padre de la filosofía de la maximización del valor para el accionista, realizó en una entrevista concedida al Financial Times el pasado 12 de marzo. En aquella entrevista, reproducida al momento por el resto de los diarios de todo el mundo, Welch se desmarcó de sus tesis y confesó que la creación de valor para el accionista era, simple y llanamente, «una idea estúpida» La entrevista del FT con Welch se publicó dentro de una serie de artículos relacionados con el futuro del capitalismo, después de que el conglomerado industrial y financiero en su día dirigido por Welch perdiera la máxima calificación crediticia (AAA) que ostentaba desde hace 50 años. Semanas antes, en ese mismo diario, el Nobel Paul Krugman, para muchos, el gran vencedor intelectual de la crisis, había vuelto a cargar contra los excesos del capitalismo.

Krugman hablaba a nivel macro. Pero con Welch ese debate entró directamente en el interior de las compañías a nivel micro. El marcado carácter emprendedor de Welch convirtió a General Electric en la mayor empresa del mundo y su empeño por lograr beneficios se convirtió en un modelo a seguir. Su máxima consistía en que los beneficios a corto plazo estaban relacionados con un aumento del valor de la compañía a largo plazo. Pero donde dijo digo ahora dice Diego: «A primera vista, la creación de valor para los accionistas es la idea más estúpida del mundo. La creación de valor para los accionistas es un resultado, no una estrategia. Los mayores potenciales son tus empleados, tus clientes y tus productos».

El revuelo provocado por las declaraciones de Welch fue tal que pronto se abalanzaron sobre él otras publicaciones de prestigio para insistir sobre la cuestión.

Así, apenas una semana después de ser entrevistado por el FT, el ex presidente de GM apareció en BusinessWeek para reafirmarse en sus «precisas» declaraciones y apuntar hacia la necesidad de balancear el corto y largo plazo en la gestión: «La alta dirección tiene que estar siempre comprometida con el corto plazo, pero a la vez nunca puede perder de vista el crecimiento sostenible de la organización a largo plazo. En eso consiste la gestión: en cumplir hoy y en soñar con hacer realidad ese futuro».

Las, si acaso, provocadoras palabras de Welch no han hecho sino alimentar el debate sobre uno de los paradigmas empresariales de los últimos veinte años, protagonizados por la expresión ahora casi demoniaca de «maximización del valor para el accionista». Al debate se han sumado desde todos los ámbitos y sectores empresariales, tanto ultraliberales como neokeinesianos, que han saltado ahora a la palestra para denunciar los excesos de esa maximización. En esta línea, una publicación de referencia en el mundo progresista como Le Monde Diplomatique publicó a los pocos días de las palabras de Welch un profundo artículo titulado «La dictadura de los accionistas», donde echaba más leña al fuego dentro del debate ideológico. Basta unas simples líneas de ese reportaje para observar la línea argumental de la autora, Isabelle Pibert: «La obligación de creación de valor culminó pues en una toma de poder y de control de los accionistas y de los cuadros dirigentes de la empresa –remunerados en stock options– sobre los asalariados de base, pero el proceso está muy lejos de haber terminado. Frente a la presión de los primeros, los segundos han desarrollado estrategias individuales de supervivencia que incluyen prácticas nuevas de desvío de materiales o mercaderías, de retención de información, de acuerdos oficiosos que salen al encuentro de la estrategia del primer grupo y de la remuneración máxima del accionista. De manera simétrica y anticipada, la propaganda, la omisión, la mentira se tornaron modos corrientes de gestión operacional: se habla incluso de gestión por el terror».

Desde el otro lado de la mesa, los liberales o, por lo menos, no intervencionistas, hacen suyo el discurso y reflexionan desde la autocrítica, aunque sin perder la fe en ese fundamento del sistema. Como dijo recientemente el profesor de finanzas de INSEAD, Urs Peyer, durante el INSEAD Leadership Summit 2009, «la actual crisis no ha invalidado el valor para el accionista como axioma. Lo que pasa es que algunos directivos han malentendido qué es ese valor para el accionista. Se trata de maximizar ese valor, sí, pero no sólo maximizarlo para el accionista como único interesado sino maximizarlo para los empleados, clientes…, todos en general». A su juicio, «claro que algunos sueldos han sido y son desproporcionados, pero desde el consejo se deben establecer qué incentivos deben existir para la alta dirección. Sin embargo, a la postre, ha habido más incentivos para robar que para ser líderes en la dirección correcta y crear valor». Y esos incentivos han supuesto, a su vez, los excesos y la euforia desmedida que ha caracterizado a muchas empresas y a los mercados en los últimos tiempos. Y con la euforia, la codicia, uno de los términos más usados en los últimos meses en EEUU, donde se ha acusado a los directivos de ser «demasiado codiciosos» (too greedy).

«Sí, ha habido codicia, ¿de qué nos sorprendemos?; el hombre es así ya en el capítulo segundo del Génesis», argumentó el profesor del IESE, Antonio Argandoña, en un reciente congreso sobre la economía global. «Pero no es tan simple, no es sólo una falta de ética, es que además han fallado todos los mecanismos de control».

Para ilustrarlo cita el cambio que sufrieron los bancos de inversión: «Antes eran sociedades de responsabilidad ilimitada, se jugaban su pasta, pero para poder crecer se convirtieron en sociedades anónimas y empezaron a tener conductas más arriesgadas», dijo.

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Argandoña considera que es muy fácil ahora atacar a todos los directivos que sucumbieron a la llamada de la ganancia fácil. «Al juzgarlos es muy importante tener en cuenta toda la presión que recibían, un financiero o un directivo que conseguía rentabilidades del 8% ¡era un mal directivo!; el director general de Citigroup dijo al dimitir que mientras sonase música había que bailar, ¿quién se atrevía a decir yo no entro en esta rueda?». Para Argandoña es evidente que la sociedad continúa necesitando el control. «Es un problema de regulación, de cómo se hacen las cosas». Explica que en EEUU los agentes iban puerta por puerta colocando hipotecas. «Se les pagaba por volumen conseguido, no por un ratio que controlara las posibilidades de pago; en el fondo estaban incentivando conductas arriesgadas». Carlos Losada, director general de ESADE, coincide en esa tesis: «Se han visto muchos comportamientos faltos de ética que en una persona no suponen nada, pero que cuando se convierte en un patrón social agregado y se multiplica por miles produce una situación social como la actual».

Regulación y control fruto de la falta de ética. Ese es el escenario de juego, en el que «se necesitan nuevas reglas de juego», según Patrick Snowball, presidente de Towergate Financial y ponente del congreso de liderazgo de INSEAD. Llegados a este punto, el análisis resulta obvio: los financieros sin ética y la falta de organismos reguladores y de control han sido los culpables de esta crisis. Pero no, no ha sido sólo eso y el análisis debe tener en cuenta otras variables no siempre obvias. «Somos todos responsables, unos más que otros, pero todos», ha dicho Michel Camdessus, ex director gerente del Fondo Monetario Internacional (FMI) y actual gobernador honorario del Banco de Francia. «Todos hemos presionado y contribuido a esta obsesión por maximizar ganancias, cualquier particular exigía cambiar de fondo de inversión sólo por ver que en otro le daban una décima más, hasta que los banqueros introdujeron los activos tóxicos», asegura.

Y por si fuera poco, «no existe un sistema político de gestión del riesgo para prevenir que se llegue al riesgo», añade Andrew Large, ex gobernador del Banco de Inglaterra.

Por todo ello, insiste el consejero delegado de la firma Fauchier Partnerts, Christopher Fawcett, es necesario, hoy más que nunca, regresar a los principios básicos, esto es, «dirección, control, liderazgo y gestión del riesgo; volver al comienzo».

Desde los sectores socialdemócratas, se ha puesto el acento en los excesos de los directivos, pero, ya sea desde uno u otro bando ideológico, las posturas frente a la consabida maximización de valor para el accionista confluyen en esa «vuelta al comienzo» que reivindica Fawcett, resumida por varios académicos en la ya famosa frase de back to basics en relación con esa creación de valor. Como ha dicho recientemente Francisco José López Lubián, profesor del Instituto de Empresa, esa búsqueda de la creación del valor económico debe basarse en entender la gestión empresarial como «la toma de decisiones y su correcta implantación.

Y en toda decisión empresarial hay que considerar el valor económico, no sólo el valor contable». Y ya adentrados en la noción de valor económico, basta rescatar lo que los prestigiosos profesores Copelland, Koller y Murrin, autores del libro Valuation, dicen al respecto: «Crear valor económico no es un proceso misterioso que es sólo accesible a unos pocos iniciados. Sin embargo, para crear valor económico se precisa una perspectiva distinta a la que tienen muchos directivos. Hay que centrarse en la generación de flujos de tesorería con un enfoque a largo plazo, y no en los cambios trimestrales del beneficio por acción».

Sin embargo, cuando la pregunta de ese back to basics llega al profesor de ética y RSC de INSEAD Craig Smith, la duda asalta al momento. «Claro, la cuestión del back to basics está ahí, pero antes de plantearla hay que pensar a qué basics, a qué vuelta a los orígenes nos referimos, porque claro, uno puede apelar a esa expresión para referirse o bien a la maximización del valor para el accionista, fundamento del capitalismo de las últimas dos décadas, o a la vuelta a un liderazgo más responsable, más cercano a la ética y a la responsabilidad, principios del buen gobierno». En esta línea, para Ricard Fornesa, presidente de Criteria, que participó en el congreso de economía global celebrado en Barcelona, es el momento de introducir estos valores de ética y responsabilidad en el mundo de la economía «porque cuando las cosas van bien, nadie quiere oír hablar de ética», pero sostiene que no será suficiente. «Sí, tenemos que hacer códigos, pero también hay que tener presente que están hechos para saltárselos». El presidente de Criteria cree que si no se quiere llegar hasta la ética, «un concepto demasiado complejo», bastaría con conseguir que a los directivos les preocupara la reputación empresarial, «algo que antes era un valor importantísimo». «Es muy simple, lo que hay que hacer es no engañar a la gente y comprometerse con los trabajadores y con los clientes», resume Fornesa. Ahora bien, Fornesa se erige en defensor de la economía de mercado: «No creo que tengamos que cambiar de paradigma, sólo introducir retoques éticos y de comportamiento».

Por su parte, Argandoña afirma que no hay alternativa posible al sistema capitalista: «Lo siento, no hemos sido capaces de encontrar otro», reconoce, a la vez que intenta quitar hierro a la crisis: «El capitalismo funciona con ciclos; el problema es nuestro, que lo habíamos olvidado, y además, no es un casino, aunque en estos últimos años lo haya parecido».

LOS LIBROS SOBRE LA CRISIS. Sobre ese casino sin reglas en que ha derivado el mercado en los últimos meses han escrito numerosos académicos y expertos, en lo que puede calificarse ya como un boom de la literatura económica y empresarial relacionada con la crisis. Primero fue La crisis Ninja, del ex profesor del IESE Leopoldo Abadía, que se ha convertido, desde su salida a finales de 2008 en el manual de bolsillo para entender la crisis.

El libro de Abadía encendió la mecha y en los últimos meses no han parado de salir nuevos títulos con el tema de la crisis de fondo. En el último mes y medio, El informe Recarte se ha colado en las principales listas de ventas como uno de los libros del momento.

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No cabe duda de que la crisis como tema vende y los expertos no han dejado pasar esta oportunidad para lanzarse a la aventura editorial. El periodista Carlos Salas acaba de publicar La crisis explicada a sus víctimas, donde explica la crisis, dice, «para las personas de la calle, aquellos que se han quedado en el paro y la sufren». Incluso las fábulas de gestión parecen volver a vivir un momento dulce a raíz de la crisis. Spencer Johnson, autor del famoso libro Quién se ha llevado mi queso, acaba de publicar Cimas y valles, donde propone cómo gestionar los buenos y malos momentos en la vida. Y junto a Cimas y valles, la otra fábula que reflexiona sobre la situación actual es El reino de la humildad, donde se reivindica el liderazgo como servicio desde la humildad, una cualidad que muchos expertos han puesto ya sobre la mesa frente a la codicia y vanidad de los últimos años. No cabe duda de que, como ha apuntado Hans-Jacob Bonnier, de la compañía de medios Bonnier, con la crisis «la gente lee más y va más al cine», y tanto los autores como las editoriales no han perdido la oportunidad.

“Se han visto muchos comportamientos faltos de ética que en una persona no suponen nada, pero que cuando se convierten en un patrón social agregado y se multiplica por miles produce una situación social como la actual”

Las escuelas de negocios, criticadas desde algunos sectores como responsables indirectos o colaterales de la crisis, han encontrado en la crisis un filón para abordar los problemas relacionados con ella en forma de nuevos programas enfocados. Así, el IESE ha lanzado un programa enfocado sobre cómo afrontar las crisis financieras, como también han hecho otros centros, como el Instituto de Empresa, INSEAD (The Crisis: From Understanding to Advantage) y la escuela de negocios de Moscú. En todos estos programas ha habido un área a la que se ha prestado especial interés, la gestión del riesgo. No en vano, como apunta Patrick Snowball, «las empresas tienen que ser ahora mucho más transparentes en todo lo relacionado con el riesgo y ser plenamente consciente de en qué consiste».

Junto con el riesgo, muchos ven en los tiempos turbulentos grandes oportunidades para emprender, algo que desde el IESE ha expresado en varios congresos el profesor Pedro Nueno, que insta a los emprendedores con «espíritu de sacrificio» a lanzarse a la aventura empresarial. Escuelas de negocios como la London Business School, hasta el año pasado volcada en finanzas, busca ahora afilar el perfil emprendedor de sus alumnos, para lo cual ha abierto dos cátedras de emprendimiento empresarial.

Los decanos de las escuelas de negocios reconocen que la promoción que salga este año de los MBA encontrará un escenario complicado, puesto que los reclutadores han recortado ya sus pretensiones de contratar a profesionales. No obstante, apuntan que precisamente por ese motivo, muchos alumnos pueden lanzarse a la aventura y emprender nuevos negocios.

“El capitalismo funciona con ciclos; el problema es nuestro, que lo habíamos olvidado, y además, no es un casino, aunque en estos últimos años lo haya parecido”

Por ese mismo motivo, los centros han puesto en marcha diversos programas específicos sobre financiación de proyectos emprendedores y sobre cómo «ganarse» a los business angels o a los socios capitalistas a la hora de poner en marcha un nuevo negocio.

Todos los entendidos coinciden en que la crisis mundial ha puesto en tela de juicio muchos de los paradigmas vigentes hasta la fecha en el mundo de la empresa.

El amplio debate surgido alrededor de la creación del valor para el accionista es la punta de lanza de ese amplio entramado de opiniones que intentan buscar la luz a las tinieblas que se ciernen sobre el mercado.

Es el momento de reflexionar y alumbrar un nuevo futuro, que, como insiste Craig Smith, debe basarse en el liderazgo responsable y en la ética. Responsabilidad, transparencia, ética, servicio y humildad aparecen ahora en la agenda de académicos y directivos como la hoja de ruta del nuevo escenario. ¿Vuelta a los orígenes? Parece que sí, siempre, como dice Smith, que esos orígenes no signifiquen volver a la maximización del valor sólo para el accionista.

JUANMA ROCA

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