Crisis de liderazgo en el sector social: retos y oportunidades

CE30 agosto 2011
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Uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan hoy las organizaciones sin ánimo de lucro es su escasez de líderes fuertes, un problema que solo va a empeorar a medida que el sector crezca y los ejecutivos actuales –los llamados boomers provenientes de los ochenta– comiencen a jubilarse.

Crisis de liderazgo

Las organizaciones sociales –fundaciones, asociaciones, ONG, instituciones, agencias públicas y semipúblicas, empresas mixtas, incluso departamentos de responsabilidad corporativa– dependen de dos recursos para cumplir su misión social. Uno es el dinero. Otro, quizá mucho más escaso, es el liderazgo. De hecho, puede llegar a ser mucho más difícil de encontrar un líder con talento que un gran donante. Como un respetado ejecutivo comentó: «Si tengo la posibilidad de elegir entre dedicar mi tiempo con un donante de cien mil euros, o un buen candidato a directivo, sin duda elijo invertir mi tiempo en el candidato».

Hoy en día, son muchas las organizaciones que necesitan atraer y retener el talento de buenos directivos que logren convertir los recursos en verdadero impacto social.

Durante los próximos diez años, la falta de líderes será imposible de ignorar, y habrá que gestionar las transiciones de los ejecutivos jubilados, con un análisis profundo, y tomando conciencia del problema, que en la actualidad no se hace por no ser considerado «prioritario» y bajo la excusa de «falta de recursos».

Para poner el desafío en perspectiva, la demanda de contratación de ejecutivos en el sector nonprofit será el equivalente de contratar a más del 50% de la totalidad de graduados MBA, de todas las universidades, cada año durante los próximos diez años.

Para satisfacer la necesidad de nuevos líderes, al sector no le queda más remedio, en primer lugar, que pensar y actuar. En segundo, no le queda más remedio que pensar y actuar de una manera nueva, como nunca lo había hecho antes, ya no sirve la inercia generada hace veinte años y vivir de rentas; la mayoría de las estrategias tradicionales ya no son válidas y hay que renovarlas de forma creativa.

Los miembros de las juntas y patronatos tendrán que explorar y desarrollar, como mínimo, cuatro fuentes a su alcance:

– La promoción de sus propios equipos y empleados, planificando carreras profesionales y de promoción interna.

– Las redes previamente inexploradas, universidades y escuelas de negocio, madres que desean su reincorporación al mercado de trabajo, networking de profesionales del sector que desean movilidad horizontal o ascensos en su carrera, etc.

– Las redes sociales y networking de Internet.

– La contratación de empresas especializadas en búsqueda de talento, encontrando soluciones creativas para abordar la necesidad de recursos que exigen esto servicios.

Todos los ámbitos de la actividad caritativa y filantrópica alimentan el crecimiento del sector social.

Las donaciones y legados individuales aumentan, las inversiones sociales corporativas también, la creación de fundaciones se multiplica, el espíritu del emprendedor social es cada vez más popular, las empresas asumen la responsabilidad social como prioridad estratégica, los gobiernos redirigen parte de sus servicios públicos a organizaciones no lucrativas, y recientemente han surgido con éxito los modelos híbridos empresariales –a caballo entre empresas privadas y organizaciones sociales–, así como el mercado de capital social que garantiza un retorno económico de su inversiones filantrópicas.

Algunos estudios pronostican que durante los próximos 25 o 30 años, al menos diez mil millones de euros se legarán y destinarán a organizaciones de caridad y filantrópicas, que pasarán a ser gestionados por los líderes del nonprofit herederos de los actuales ejecutivos. Sin embargo, si el sector no sabe gestionar este relevo generacional, la crisis de liderazgo empobrecerá la sociedad en su conjunto sin remedio.

De cómo el sector social sin ánimo de lucro responda al reto de este nuevo liderazgo dependerá el impacto que tengan, no solo sus organizaciones, sino las comunidades a las que sirven.

Escasez de oferta frente a una creciente demanda

Para comprender la magnitud de la crisis de liderazgo y por qué se intensificará, hay que examinar en profundidad las causas y las formas de oferta y demanda laboral que tiene el sector. Además del repunte de las jubilaciones, algunos dirigentes dejan las organizaciones sin ánimo de lucro para pasar a trabajar en el sector privado en búsqueda de una retribución mayor y una mejora de su estatus social y profesional, mientras que la demanda de ejecutivos en las nonprofit crece. ¿Cuál es el error de enfoque? ¿Es de reconocimiento, valoración social, económica? ¿Por qué en el mundo anglosajón ocurre precisamente lo contrario y altos ejecutivos del sector privado buscan saltar al sector social? ¿Acaso es porque la retribución y el reconocimiento profesional es homogéneo en ambos sectores –forprofit y nonprofit–, o que la sociedad les reconoce su utilidad a la comunidad elevando su prestigio personal y social más allá del éxito meramente empresarial?

En la última década el número de grandes organizaciones no lucrativas han aumentado considerablemente. Aunque todavía hay muchas menos que organizaciones pequeñas, el hecho es que el número de grandes está creciendo mucho más que el número de pequeñas. Esta variable agravará todavía más la crisis de liderazgo especializado debido a una mayor exigencia de ejecutivos más profesionales que los necesitados en las más pequeñas. Así, las organizaciones sociales no solo serán más abundantes, sino que también se deberán transformar en más responsables y más profesionales.

Bajo la atenta mirada de los donantes, organismos reguladores, juntas y patronatos, y los grupos de interés en general, estos equipos de gestión tendrán que incluir a ejecutivos con conocimientos especializados. El mensaje es claro: en un plazo relativamente corto –de cinco a diez años– las organizaciones sin ánimo de lucro no solo necesitarán más líderes, sino mejor preparados cada año. Esta necesidad, por su novedad y falta de precedentes, exige de los actuales líderes un verdadero esfuerzo de toma de conciencia y generosidad suficiente como para asumir los cambios que permitan la evolución del sector.

Encontrar y retener talento

Como se ha visto, la propia naturaleza del sector social contribuye a que la crisis de liderazgo sea complicada de solucionar. Contrariamente a las empresas, la mayoría de las nonprofit no cultivan su propia cantera de futuros líderes.

Las organizaciones sin ánimo de lucro más grandes, curiosamente son «pequeñas» para dar un significado al concepto de desarrollo profesional para sus empleados.

Las empresas de éxito también suelen invertir enormes cantidades de tiempo y dinero en atraer jóvenes directivos y convertirlos en líderes, pero la mayoría de las nonprofit no puede permitirse la inversión de contratar los servicios externos de búsqueda de directivos, sobre todo cuando las juntas, patronos, y financiadores lo ven como un desperdicio sin sentido.

Los mejores datos disponibles indican que las nonprofit llegan solamente del 30 al 40% de los altos cargos con promociones internas, mientras que en el sector privado el promedio se sitúa entre el 60 y el 65%. Las escuelas de negocios ofertan un flujo constante de futuros líderes al sector privado. La mayoría de las organizaciones sin ánimo de lucro carecen de los recursos y experiencia para contratar con eficacia en las universidades y escuelas de posgrado.

En consecuencia: o el sector social aprende a valorar las posibilidades que le ofrece su cantera y desarrolla planes de carrera interna, o no tendrá otra opción que buscar fuera de sus propias organizaciones.

¿Y entonces qué?

Entonces tenemos la responsabilidad histórica de sentar las bases para la correcta evolución del sector social. El sector debe reaccionar para responder con suficiente altura de miras las exigencias de la sociedad. Deberá aceptar y aprovechar las posibilidades que le ofrece la transferencia de conocimiento y liderazgo entre los sectores forprofit y nonprofit.

Por Juan Algar
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