Empresas y ONG, ¿un matrimonio de conveniencia?

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En el mundo empresarial actualmente conviven dos formas de aportación a causas sociales. Por un lado el empresario filántropo, que dona gran cantidad de fondos a instituciones sociales por propia iniciativa. Esto lo realiza a título personal y con un bajo perfil, ya que en muchas de las ocasiones el donante prefiere quedar en un segundo plano o incluso no figurar.

Bill Gates es uno de los mayores filántropos de la historia, pero esto lo sabemos de oídas. Por otro lado surge con fuerza la «empresa socialmente activa» que realiza aportaciones en nombre propio, comunica cuál es la acción social que realiza y por qué lo hace.

La filantropía aporta un retorno muy concreto, la satisfacción personal de quien dona. Por su parte, la acción social realizada en nombre de la empresa conlleva múltiples beneficios en estos momentos en los que la saturación progresiva de los mercados exige a las empresas mayor diferenciación y que aporten más valor añadido a los productos. Además, el incremento de las acciones de comunicación ha debilitado los discursos y desgastado la capacidad de transmitir.

Algunas compañías han encontrado en la construcción de marca «socialmente responsable» una posibilidad de generar nuevos atributos solidarios, que aportan una nueva dimensión de organización comprometida con la que fomentar la complicidad y adhesión de los clientes.

Pero aparte de los beneficios, realizar acción social incrementa el riesgo de la empresa, puesto que no es su función principal realizar proyectos sociales, ni empreestá especializada en ello. De este modo, podrían surgir contingencias como el desvío fraudulento de fondos, el abandono de los proyectos, el incumplimiento de los objetivos prometidos a los clientes, etc. Para evitar estos riesgos, la mejor opción consiste en delegar en las ONG especializadas estableciendo una alianza para la puesta en marcha de la acción social.

HECHOS CONCRETOS. Francisco Martín Frías, presidente de MRW afirma que «uno de los factores fundamentales del impulso de la compañía ha sido una acción social intensa e integrada en nuestro día a día, que nos permite percibir continuamente pequeños efectos positivos en la empresa, tanto externos como internos».

Para desarrollar parte de su compromiso social ha establecido alianzas con diferentes ONG como, por ejemplo la alianza establecida para el proyecto Juntos por África en 2002, donde MRW se encargó de distribuir y recoger huchas para recaudar fondos para Intermón-Oxfam, Cruz Roja y Médicos sin Fronteras.

Gracias a esta colaboración se lograron recoger más de siete millones de euros que han sido invertidos en proyectos de desarrollo en África. La participación de MRW en la distribución y recogida de huchas se cuantificó en más de un millón de euros.

Cada vez cobra mayor importancia tener presencia en la comunidad, y ser percibidos como una organización robusta, coherente con los valores corporativos. Repsol YPF se presenta como una compañía comprometida con el desarrollo de la sociedad y la protección del medioambiente.

En su misión declara su intención de «ser una empresa con voluntad de crecer de forma equilibrada y admirada en los ámbitos en los que actúa». Para esta empresa es importante ser percibida de manera veraz para lo cual ha visto la necesidad de aliarse con otras organizaciones con las que hacer realidad el compromiso.

Esto lo lleva a cabo, por citar un ejemplo, junto a una ONG en Venezuela, Bolivia y Argentina. Gracias a esta alianza se ha puesto en marcha un proyecto para establecer una red de servicios de ecoturismo en comunidades rurales aledañas a parques nacionales en los Andes.

Los servicios turísticos son una actividad económica alternativa a la agricultura -que erosionaba enormemente el ecosistema-, y compatible con la protección de los parques y áreas naturales en peligro. Este es un proyecto muy innovador que le ha granjeado a Repsol un gran respeto dentro de las comunidades receptoras.

Algunas empresas directamente han volcado el atributo «comprometido» sobre algunos de sus productos, como el SCH que en 2003 realizó activamente campañas de marketing social. En España lanzó una campaña junto a Médicos Sin Fronteras con la que se comprometía a aportar el equivalente en vacunas por el total de nuevas domiciliaciones de nómina conseguido durante la campaña.

También realizó en México la campaña 1 peso por transacción en cajero automático destinando los fondos obtenidos a UNICEF.

Gracias a la complicidad de los clientes con estas grandes instituciones, SCH lograba sus objetivos de posicionamiento comprometido, además de conseguir sus objetivos de estrategia de ventas.

Pero las alianzas no sólo son útiles para lograr objetivos externos de la empresa, también en el ámbito interno son un herramienta eficaz para la comunicación de valores y la mejora de las relaciones laborales.

En 2002, Ericcson España y Cruz Roja constituyeron una alianza a través del programa Ericsson Response para el envío de voluntarios a zonas de emergencia.

En estas situaciones, Ericsson responde en el mínimo tiempo posible enviando recursos técnicos y voluntarios de la compañía. La estancia mínima en la zona de actuación suele ser de un mes, y los voluntarios disponen de este tiempo sin que se resientan ni su sueldo ni sus vacaciones.

Desde que se pactó esta alianza los voluntarios han intervenido en Panamá, Liberia y Monrovia. Recientemente la experiencia acumulada gracias a este programa sirvió para establecer servicios de comunicación para Cruz Roja y otras organizaciones de los países víctimas del Tsunami que devastó el sureste asiático.

Además de los resultados evidentes de establecimiento de comunicaciones etc, este tipo de acciones logran la identificación de los empleados con el proyecto empresarial y por tanto una mayor cohesión interna, lo cual genera un incremento del compromiso de los empleados con la empresa. No en vano Ericsson goza de un índice de retención de talento del 98%.

Impregnar de valores corporativos a toda la organización es un objetivo cada vez más frecuente entre las empresas que van cobrando un tamaño considerable.

Cuanto más crece una compañía, los sistemas de comunicación entre sus miembros se vuelven menos fluidos a todos los niveles. Por ello, aquellas empresas que consideran clave compartir sus valores y hacer que todos los miembros formen parte de un proyecto común, ven necesario hacer un esfuerzo en desarrollar programas o políticas destinadas a este fin.

Sin embargo, Carrefour no ha tenido la necesidad de destinar fondos a tal efecto ya que, gracias a su alianza con Codespa, ha suscrito el programa Directivos para el Desarrollo que la ONG lleva a cabo desde hace años. Este programa consiste en el envío de directivos a colaborar en régimen de voluntarios en proyectos de Codespa en zonas desfavorecidas.

El compromiso social está liderado por la dirección de Carrefour. De este modo, Carrefour corre con todos los gastos derivados tanto del viaje como de la estancia de sus empleados que se comprometen a elaborar un informe sobre su trabajo de campo a modo de consultoría, y que es entregado a Codespa para la consolidación de sus proyectos.

En 2002 los directivos de Carrefour viajaron a diferentes programas en Marruecos, Guatemala y Honduras. Su labor de consultoría contribuyó a mejorar la comercialización de productos manufacturados por aquellas comunidades de beneficiarios.

Guillermo de Rueda, director de la Fundación Solidaridad de Carrefour, afirma que «la experiencia nos dice que la empresa se fortalece gracias a este Programa Directivos para el Desarrollo, pues es una herramienta magnífica para la política de recursos humanos, un incentivo muy atractivo y una manera de extender una cultura solidaria entre los trabajadores, que siempre regresan convencidos de haber recibido mil veces más de lo que han sido capaces de aportar».

Claves para establecer una alianza con éxito

La experiencia de muchas organizaciones que se han embarcado en esta aventura, ha favorecido el que hoy día podamos disponer de cuatro puntos clave que orientan a los socios de la futura alianza.

SELECCIÓN DE LA CAUSA. El objetivo de consistencia y coherencia aceptado comúnmente en el sector empresarial, busca que, en aras de un crecimiento sostenible, las actividades que se desarrollan estén integradas de manera natural en las operaciones de la compañía.

Y por el mismo motivo conviene extender este objetivo a la acción social, buscando fórmulas o programas que permitan poner parte de los activos de la empresa, (económicos, técnicos o humanos) a disposición de la comunidad.

Para que este principio no quede en algo muy general y de aplicación difusa, es importante alinearlo con los valores corporativos y la cultura empresarial. Esto hará que las iniciativas sociales se inserten de manera coherente y, por tanto, sean sostenibles con la actividad de la empresa.

Nos sirve de ejemplo la alianza que Iberia tiene establecida desde hace más de diez años con la Organización Nacional de Transplantes (ONT), donde la labor de la aerolínea consiste en colaborar con su infraestructura operativa y el voluntariado de sus empleados.

Además, es preciso decidir cuál va a ser la comunidad de beneficiarios sobre los que se quiere actuar con la alianza.

Algunas empresas están más sensibilizadas con las necesidades de países en vías de desarrollo. Muchas veces esto se debe a que sus directivos y empleados viajan hasta esas zonas, como es el caso de Gas Natural que tiene en marcha proyectos en distintos países de América Latina así como en Marruecos.

En otras ocasiones se prefiere centrar la acción social en comunidades locales, como es el caso del Grupo Siro, que ha creado una alianza con la Fundación Once para el establecimiento y adaptación de dos plantas productivas en Venta de Baños (Palencia), donde trabajan más de 200 personas con discapacidad.

SELECCIÓN DEL SOCIO. Establecer una alianza requiere un conocimiento mutuo profundo, ya que la intención es la de aunar esfuerzos en torno a un proyecto común, por eso es importante no apresurarse.

En primer lugar, hay que considerar que la ONG debe tener capacidad de gestión, profesionalidad, y orientación a la consecución de resultados. O lo que es lo mismo, hablar el mismo idioma que la empresa. Esto no implica que la ONG tenga que perder su carácter de organización civil sin ánimo de lucro, pero el hecho de estar así definida no le exime de ser rigurosa en su actividad. Así, una organización que incluya la consecución de resultados en periodos de tiempo acotados, garantiza a la empresa que se pueda trabajar con una lógica común.

Y en segundo lugar, es fundamental que los mecanismos internos de la ONG funcionen bajo criterios de transparencia, y que esté focalizada en un sector de actividad determinado, (esto proporcionará mayores garantías para el logro de objetivos, ya que no necesitará realizar un aprendizaje previo al desarrollo del proyecto sobre el que se basará la alianza).

DISEÑO DE LA ALIANZA. A la hora de sentarse a diseñar cómo será la alianza, conviene tener en cuenta tres puntos sobre los que radica el éxito de las alianzas entre empresas y ONG:

1. Los proyectos deben ser concretos, específicos, de tal manera que se puedan expresar y acotar de manera tangible (esto facilitará después su evaluación).

2. La alianza debe ser visible, es decir, susceptible de ser dada a conocer entre los clientes y empleados, así como por los socios de la ONG.

3. Los fines y las expectativas de cada una de las partes deben estar bien definidos desde el primer momento, esto evitará decepciones y generará el necesario clima de confianza para alcanzar el éxito.

Durante esta fase de diseño se debe procurar que la comunicación sea muy fluida, para favorecer conocimiento mutuo y, una vez puesta en marcha la alianza, permitir que la incorporación de cambios se realice de manera flexible.

EVALUACIÓN. El exceso de voluntarismo del que pecan muchas instituciones, lleva a complacerse en la bondad de la causa que promueven y a olvidar los resultados.

Sin embargo, sólo sabremos si la alianza ha dado fruto, (si es mejor unir capacidades para ganar sinergias o hacer cada uno la guerra por su cuenta), si evaluamos detenidamente el desarrollo del proceso y los objetivos alcanzados. Para llevar a cabo la medición de resultados, deberán establecerse indicadores que arrojen luz tanto a la ONG como a la empresa.

Las conclusiones indicarán lo oportuno de prolongar la alianza, así como rectificar, impulsar nuevas facetas de colaboración, etc. Los socios deberán asumir la tarea de recoger las lecciones aprendidas que les servirán para la creación de futuras alianzas bien con el socio o bien con nuevos aliados que pudieran surgir.

Por último, conviene resaltar, a modo de conclusión, que el compromiso es un proceso gradual que requiere conocimiento y confianza mutuos.

Como el conquistarlo requiere su tiempo, se deberá recorrer previamente un itinerario que facilite el acercamiento y la implicación. En ocasiones, algunas alianzas surgen para satisfacer necesidades tácticas pero han de evolucionar hacia un planteamiento más estratégico, con una vigencia a largo plazo, en el que sea difícil ver dónde empieza y acaba el compromiso social de una y la búsqueda de eficacia de la otra. Donde lo importante no sea cómo quiero ayudar, sino qué se necesita.

Por Ana Agüero
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