Juan Luis Martínez: “La comunicación de lo que una empresa hace en términos de ayuda social es tan importante como la transparencia financiera”

Juan Luis Martínez es experto en Marketing y ha sido profesor en esta área primero en la Universidad de Navarra y luego en el Instituto de Empresa. Actualmente es el editor de la Revista de Empresa de esta última institución.
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Doctor en Administración de Empresas por la Universidad de Navarra, ITP por la Stern School of Business (Universidad de Nueva York), MBA por el Instituto de Empresa y Licenciado en Ciencias Físicas por la Universidad de Granada, sus trayectoria profesional y sus inquietudes personales le han llevado a investigar sobre las relaciones entre empresa y ONG.

Firme convencido de una alianza estratégica factible entre ambos tipos de instituciones, es uno de los autores del libro «La acción social de la empresa» donde se analizan varios casos de colaboración entre empresas y ONG en España y Latinoamérica. Las conclusiones de este estudio hablan de un largo camino por recorrer pero también plantean valiosas «lecciones aprendidas» para la colaboración entre empresas y ONG.

El interés por la RSC en el mundo empresarial está contribuyendo a que las empresas multipliquen su colaboración con las ONGs. Ahora bien, la pregunta es ¿por qué necesitan las empresas a las ONGs y viceversa?

Cualquier alianza que se plantee entre instituciones debe tener como propósito el mutuo beneficio. Si ambas partes no salen beneficiadas de la relación, las acciones de colaboración son en sí mismas hueras por muy atractivas que éstas sean. Por tanto, debe darse siempre una mutua satisfacción de necesidades.

La empresa suele encontrar en las iniciativas que ejecuta de la mano de las ONG, un instrumento útil para satisfacer objetivos de construcción de marca, de mejora de su reputación en la comunidad, para intensificar las relaciones con clientes, fortalecer los lazos que unen a los empleados con la compañía e inducir en ellos el desarrollo de determinadas habilidades y valores, mejorar el sistema de aprovisionamiento, suministro y de relación con los proveedores. En definitiva, un modo de fortalecer sus competencias clave de forma que la haga más competitiva.

Las ONG, por su parte, se enriquecen por acceder a una fuente de financiación que les permite diversificar fondos y disminuir riesgos por la excesiva dependencia de las subvenciones gubernamentales.

Asimismo, les permite estabilizar las fuentes de recursos, ya que la implicación de la empresa suele ser permanente en el tiempo. Por otra parte, tiene acceso a una fuente de conocimientos crítica para mejorar su eficiencia. La posibilidad de acceder al know how directivo, que la empresa ha conquistado trabajosamente a través del tiempo, debe ser visto como uno de los principales activos de la relación.

Muchas ONG están atendiendo a comunidades con proyectos productivos en marcha. Se han ocupado en fortalecerlas financieramente y en asesorarlas en mejorar sus procesos, pero están encontrando serias dificultades para abrirles el mercado. La empresa, como principal actor económico, puede jugar un papel crítico en facilitar la venta en condiciones competitivas, acercándoles su conocimiento comercial.

¿Cómo puede una ONG seleccionar a una empresa para colaborar?

Si bien es cierto que la alianza entre empresas y ONG surge para satisfacer necesidades tácticas, han de evolucionar hacia un planteamiento estratégico, con una vigencia a largo plazo, en el que sea difícil ver dónde empieza y acaba el compromiso social de una y la búsqueda de eficacia de la otra. Tienen que ser capaces de compartir recursos, y habilidades. Un elemento indispensable para llegar a una alianza estable, es la capacidad de las partes por hacer explícitas sus posibilidades concretas de enriquecimiento mutuo, algo que exige conocimiento, confianza y compromiso, que sólo se obtendrán con el tiempo y con el esfuerzo compartido.

La experiencia nos muestra que para que este proceso de evolución tenga ciertas garantías de éxito es recomendable tener en cuenta algunos criterios como son la compatibilidad de las misiones de una y otra institución; la adecuación del perfil que define los targets de una y otra; la centralidad de la causa que se apoya con el producto/servicio que la empresa comercializa; la responsabilidad de llevar el acuerdo a ámbitos distintos de la mera transferencia de fondos y la adecuación de las culturas organizativas y estilos de dirección.

Además, hay que darse tiempo, respetar el proceso natural de acercamiento.

Este punto es especialmente importante.

Se ha visto que las alianzas recorren distintas etapas. Inicialmente la relación que establece la empresa se basa en la filantropía, donde básicamente se da dinero y los objetivos perseguidos con la acción están muy alejados del negocio. Después, si nos hemos preocupado por hacer madurar los proyectos, la relación es estratégica, compartiendo objetivos y diseñando conjuntamente acciones. Por último, la alianza es integradora: se comparten mucho más que recursos, se trabaja sobre un plan estratégico único que tiene su foco en la sostenibilidad de la acción social que se realiza. Para llegar aquí, hay que recorrer un itinerario. Las prisas nunca fueron buenas consejeras y menos para armar un proceso complejo que basa su éxito en procesos de ensayo y error.

Entonces, ¿considera que hay que llegar a definir una estrategia común?

De las iniciativas que he tenido oportunidad de conocer tanto en España como en América Latina, he sacado una clara lección: sólo aquellas instituciones que tienen un plan formalizado, una metodología contrastada de trabajo en el campo de la Responsabilidad Social Corporativa, tienen posibilidades de gestionar adecuadamente los proyectos de acción social, y de ir superando las etapas que necesariamente llevan implícitos estos procesos de colaboración.

En la relación surgirán crisis y malentendidos ¿cómo gestionar esas crisis?

Apoyándose en la confianza generada y centrándose en los resultados conseguidos.

No hay mejor vacuna contra el desánimo que en ocasiones acompaña a estas iniciativas, que volver a poner sobre la mesa los éxitos alcanzados. Hay que saber poner rostro a los números que están detrás de los objetivos establecidos. Cuando hablamos de casas construidas, número de niños escolarizados, microempresas en funcionamiento, mujeres atendidas,… estamos hablando de personas con historias que a nadie deja indiferente.

¿Son importantes las relaciones personales entre los directivos de las organizaciones?

Las relaciones personales son pieza clave para que el engranaje funcione. Ya hemos comentado la importancia de la confianza como medio para superar escollos y facilitar la puesta en marcha de iniciativas cada vez más ambiciosas. Esta confianza sólo se da entre personas que mantienen un trato asiduo. Dar información de lo que se hace y cómo se hace, de los resultados que se van alcanzando año tras año, hablará de la trayectoria y evolución de la relación. Y quien conoce la historia, entiende las necesidades. Las reuniones periódicas, el contar con un sistema de información en común, útil y actualizado, la posibilidad de establecer un comité conjunto de coordinación y seguimiento, la participación en los órganos de gobierno, son medios que facilitan la formalización de la relación, evitando que todo quede en un ámbito privado. En este sentido, las iniciativas de voluntariado corporativo están ayudando a que se dé esta deseable simbiosis.

Cuando los directivos de la empresa trabajan codo con codo con el personal de la ONG y con los beneficiarios, aportando sus conocimientos técnicos y de gestión, se imprime un fuerte compromiso entre las partes que es difícilmente olvidable.

Además, de vuelta a sus puestos de trabajo, se convierten en los principales «embajadores de sus socios».

Algunas empresas sienten un cierto recelo o pudor tanto a comunicar los resultados de su acción social como a ligar ésta con su negocio, les interesa mantener un perfil bajo, ¿qué opina de esta estrategia?

Toda acción social debe ser visible para los clientes, accionistas, empleados. Tienen derecho a saber qué hace la empresa a la que le compra productos, en la que invierte su dinero y con la cual colabora laboralmente.

Las intenciones son importantes y es evidente que el bien que se genera indirectamente por satisfacer unos intereses particulares, desde el punto de vista moral, es menos bien (si me permiten hablar así) que el que sólo se persigue por convicción, que la instrumentalización de la ética no está bien. Pero esta obsesión por mantener un perfil bajo, es aplicable al ámbito de las personas, no de las organizaciones. Éstas son medios para conseguir fines. Son, en sí mismas, artefactos, herramientas, y serán buenas o malas en la medida que cumplan eficaz y eficientemente el propósito para el que fueron creadas.

La comunicación de lo que hacen en términos de ayuda social, es tan importante como la transparencia financiera en los mercados de valores, imprescindible para que el inversor tome decisiones libres y racionales. Nadie obliga a la empresa a cotizar en bolsa, pero si lo hace, tiene que ser transparente respecto a la utilización de sus recursos. De igual forma, no es imprescindible que la empresa haga acción social, pero si lo hace, tiene que proporcionar una información veraz y útil para que los stakeholders puedan tomar decisiones libres acerca del grado de implicación que quieren mantener con la empresa.

Algunos grupos o plataformas de ONGs suelen excluir de una posible colaboración a determinados sectores empresariales, como el sector de bebidas alcohólicas, el tabaquero, el armamentístico o el pornográfico, ¿Cuál es su opinión en esta cuestión?

De su pregunta se desprenden dos comentarios.

Por una parte, el interés de algunos grupos de representar formalmente al sector, marcando directrices excesivamente detalladas que pueden llegar a encorsetar a las propias organizaciones.

Una cosa es establecer un marco general de actuación, y otra establecer organismos seudo judiciales que hacen dictámenes éticos sobre determinadas iniciativas. Tenemos experiencias recientes que nos demuestran lo ineficaz de estos planteamientos y de lo alejados que están de la sensibilidad de la opinión pública. Las alianzas de las empresas y las ONG deben estar gobernadas por un principio básico: la voluntariedad. Es una obviedad, pero se olvida frecuentemente: lo que no es voluntario no es libre; lo que no es libre no es ético.

De aquí se desprende la segunda consideración que le proponía. La elección de la empresa con la que establecer la unión debe estar regida por el criterio de compatibilidad de las misiones. La coherencia es, en este sector, unas de las claves de la credibilidad. Lo que nunca se puede hacer es instrumentalizar a la misión. No necesitamos una misión para poder acceder a unos fondos, sino que necesitamos los fondos para hacer cumplir una misión que los transciende.

¿Qué ejemplo especialmente significativo de alianza entre una ONG y una empresa señalaría y por qué le parece modélico?

Acabo de llegar de un viaje por Ecuador, Colombia y Venezuela, visitando proyectos que están realizando conjuntamente algunas empresas con ONG locales. Gracias al apoyo de la Fundación Rafael del Pino, estamos desarrollando un trabajo de investigación que trata de evaluar el impacto que genera la acción social empresarial.

Todas las iniciativas que he visitado son admirables en muchos sentidos, pero me atrevería a decir que la que más me impresionó fue la que llevó a cabo la Fundación Solidaridad Carrefour con tres instituciones ecuatorianas: Grupo Salinas, MCCH y Camari. El proyecto consiste, fundamentalmente, en un trabajo de voluntariado corporativo.

Varios directivos de Carrefour se desplazaron durante su periodo de vacaciones a Ecuador para ayudar a estas organizaciones a impulsar sus procesos de comercialización y de organización interna.

La mejora de la eficiencia de estas ONG, las posibilidades de desarrollo y de colocación de sus productos en el mercado en condiciones competitivas que se les abrió gracias al trabajo realizado, son impresionantes.

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