La base de la pirámide o el capitalismo como respuesta

CE1 septiembre 2005
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El contexto mundial en el que vivimos nos exige ser algo más imaginativos. En el mundo existen 4.000 millones de personas que viven con menos de cuatro dólares al día, es decir, dos tercios de la humanidad que están actualmente excluidos de la economía de mercado y viven en extrema pobreza. Si distribuyéramos a la población mundial según su poder adquisitivo se definiría, de esta manera, una pirámide cuya base serían esos millones de pobres.

Es lo que el profesor C. K. Prahalad, de la Universidad de Michigan en Estados Unidos, ha dado en llamar la Base de la Pirámide, BDP.

Este profesor de Administración de Empresas propone en su libro «The Fortune at the Bottom of the Pyramid» un nuevo enfoque para las empresas a la hora de afrontar su relación con este mercado de 4.000 millones de personas.

Las empresas multinacionales están presentes en los países en desarrollo y lo están desde hace años, sin embargo, parece que su presencia en ellos no ha sido determinante para atajar las necesidades de la población de renta más baja.

Hasta el momento las multinacionales han puesto en práctica estrategias de negocio que tenían por objetivo bien extraer las riquezas y recursos del país de acogida, encontrar mano de obra más barata o ampliar su mercado hacia las clases más acaudaladas del país en cuestión.

Ninguno de estos enfoques ha servido a la BDP. Sí es cierto que estas intervenciones han podido crear puestos de trabajo, generar riqueza o incluso mejorar las condiciones laborales pero han dejado sin respuesta a las miles de necesidades de esos millones de personas para los que no se desarrolla productos o servicios.

Porque hay que saber que ser pobre es muy costoso. Los servicios básicos son comparativamente mucho más baratos para un sueco que para un bengalí. Por ejemplo, el precio que los habitantes de una zona de chabolas de Mumbai, India, pagan por el agua, es treinta y siete veces el que han de abonar los habitantes de una zona residencial de la misma ciudad. Efecto que es similar con la comida también, entre un 20 y un 30% más cara. La falta de infraestructura y el desinterés de las empresas por una población que no tiene dinero para pagar hacen posible esta paradoja.

Otro mito a desterrar: los pobres no tienen dinero. Si bien es innegable que los ingresos per cápita son escasos, el poder de compra agregado de las comunidades pobres es muy significativo. Si pensamos en 4.000 millones de pequeñas aportaciones podemos ver claramente de qué estamos hablando. Además, como ya hemos visto pagan mucho más por la mayoría de las cosas, con lo que tampoco es cierto que no se pueda competir de forma rentable en este segmento.

Si esto es así la empresa podría encontrar un nuevo mercado y pingües beneficio a la vez que 4.000 millones de personas podrían recibir productos y servicios eficientes, económicos y ajustados a sus necesidades que favorecerían su desarrollo económico y su bienestar físico.

Parece un buen plan. Un buen plan que podría parecer ilusorio si no fuera porque algunas empresas, entre las que se encuentran grandes multinacionales como Unilever, Hewlett Packard, Procter & Gamble, Du Pont o Jhonson & Jhonson, han desarrollado modelos de negocio dirigidos a la BDP.

UNILEVER EN LA INDIA. Unilever es una empresa longeva, fuerte y multinacional que nació en 1930 de la fusión de una compañía holandesa dedicada a la fabricación de margarinas, Margarina Unie, y el fabricante británico de jabón Lever Brothers.

Sin embargo, a pesar de toda la experiencia y capacidad empresarial, este gran gigante recibió una lección de un modesto químico hindú que comenzó fabricando detergente en su casa hasta conseguir en 1985 comercializar el jabón más popular de la India, mercado en el que ya trabajaba Unilever desde 1888.

La historia de ambas compañías es un buen ejemplo de modelos de negocio pensados para la BDP.

Hindustan Lever Limited es la filial de Unilever en la India. Esta compañía lanzó en 1959 el primer detergente para lavadoras del país bajo la marca Surf. Este producto estaba claramente dirigido al segmento alto del mercado y se distribuía en las zonas urbanas.

A finales de los sesenta, la compañía ya controlaba el mercado indio de jabones y detergentes manteniendo un modelo de negocio dirigido a las clases medias y altas.

Mientras en 1969, un químico llamado Karsanbhai Patel, que trabajaba en un laboratorio de Gujarat, empezó a fabricar un detergente en su casa de Ahmadabad. Lo llamó Nirma, como su hija, y lo comenzó a vender con su bicicleta camino del trabajo.

En aquella época, la gente pobre de las áreas rurales hacía su colada con agua mezclada con ceniza o grasas animales, sin embargo las pequeñas bolsas de detergente Nirma vendidas a 6 rupias resultaban asequibles y dejaba la ropa más limpia y con un mejor olor que el método tradicional. La popularidad del producto se extendió por todo el estado de Gujarat y Patel acabó creando una fábrica y nuevos productos.

La estrategia de la reciente empresa fue asegurar que el ahorro y la calidad revertiera más en el cliente que en el distribuidor o el comerciante.

Los comerciantes no protestaron, los nuevos productos les permitían vender mayores volúmenes. A principios de los ochenta el jabón en polvo Nirma era el detergente de mayor venta en toda la India occidental. La empresa de Patel estaba preparada para competir a nivel nacional.

Durante todo este periplo Hindustan Lever mantuvo su modelo de negocio hasta que en 1985 Nirma se convirtió en la marca más popular del país y la compañía se planteaba lanzar una línea completa de productos para el segmento medio y alto del mercado de detergentes. Era el momento de reaccionar.

Aunque los resultados de Nirma eran asombrosos muchos ejecutivos de Unilever aún albergaban serias dudas acerca de la viabilidad de este mercado. Sin embargo, en 1987 Hindustan Lever decide entrar en competencia con Nirma lanzando un nuevo producto Wheel, un detergente más potente, menos contaminante por el mismo precio de Nirma. A partir de 1989 ambas empresas iniciaron una guerra de precios.

El inicio de esta competencia y la decisión de Unilever de entrar en la Base de la Pirámide provocó cambios profundos en la forma de hacer negocio de la multinacional en los países en vías de desarrollo. Si Unilever quería competir en ese segmento debía analizar algunas variables de forma diferente.

El modelo de precios debía cambiar. El consumidor pobre no estaba sujeto al mercado ya que si no tenía dinero simplemente no compraba. En este caso era necesario primero analizar cuál era el precio que el consumidor estaba dispuesto a pagar, luego se sustraía el margen necesario para la línea de producto y lo que quedaba era el coste del producto que se tenía por objetivo.

Resultó imprescindible que la fuerza de ventas tuviera contacto con la población local. Así nació el Proyecto Nova diseñado para promover que las mujeres beneficiarias de microcrédito que habían reunido algunos ahorros se convirtieran en los comerciales locales de la compañía.

Promovieron entre este colectivo que invirtieran en la compra de productos Hindustan Lever a precio de fábrica para venderlos en sus pueblos con un margen de beneficio. Esto extendió las ventas de los nuevos productos por toda la India.

Además, el producto debía servirse en muchos más puntos para penetrar apropiadamente en el segmento rural y orientar su marketing a un consumo distinto. También era imprescindible innovar de forma constante en base a los gustos y preferencias de este segmento de la población. El nuevo enfoque basado en productos más regionalizados y producción menos centralizada condujo a la reformulación de los productos y la reestructuración de la producción.

El resultado: en 2000 las ventas de la compañía en áreas rurales de la India representaban el 55% de la facturación de todo el mercado interior.

MÁS EXPERIENCIAS. Muchas otras compañías han tenido fructíferas experiencias trabajando en la BDP. En 1999 la empresa sueca Tetra Pak decidió aumentar su presencia en este mercado, donde había un potencial de 150.000 millones de envases anuales, diseñando un producto adaptado al consumo de los países en vías de desarrollo donde dos terceras partes de la compra de leche se realiza a granel.

Tetra Fino Aséptico era un nuevo envase para leche más económico y adecuado al consumo de la BDP. El lanzamiento del producto se combinó con una campaña de promoción del consumo de leche que facilitó la familiarización de la población con un envase que no usaban hasta ese momento.

Así, además, Tetra Pak colaboró en la reducción del peligro de contagio de enfermedades por el consumo de leche no tratada o en mal estado.

La empresa de panificación Bimbo, fundada en México en 1945, comercializa tortillas de maíz envasadas, un producto muy popular en el país. Sin embargo, debido a los limitados recursos de las capas sociales más pobres, se generaban pérdidas importantes de este producto por las devoluciones. Para evitarlo creó los canales de descuento «Pan de ayer» y «Ruta de pan frío».

Siempre manteniendo la calidad del producto, Bimbo vendía por estos canales el género devuelto por los puntos de venta tradicionales. Se vendía en las periferias de las ciudades a un precio entre un 30 y un 40% menor que las tortillas frescas.

Por último, mencionar el caso de la cementera Cemex. Esta compañía fundada en 1906 tiene una importante presencia en el mercado mexicano. En 2001 el 40% de sus ventas se produjeron en el país americano.

En 1998, Cemex decide desarrollar sus ventas en el país abriendo mercado entre las clases más humildes. Para ello, trabajó durante dos años en la definición de un programa que acercase los productos de la cementera a las capacidades de consumo de esta población.

Este proceso incluyó un periodo de investigación de 6 meses, por parte de un equipo multidisciplinar que se trasladó a Mesa Colorada, un pueblo pobre de la provincia de Guadalajara, para conocer con claridad las formas de vida y construcción de este segmento. La investigación puso de manifiesto que las familias sin recursos de México solían construir sus propias viviendas y ampliarlas cuando les resultaba necesario.

Sin embargo, no siempre contaban con todo el dinero y no tenían acceso al crédito lo que provocaba que las obras fueran muy lentas o que incluso tuvieran que repetir trabajos que se habían deteriorado por estar a la intemperie. A esto se añadía la falta de conocimientos sobre construcción y el mal servicio que les facilitaban los proveedores.

Identificadas estas necesidades, Cemex desarrolló un nuevo modelo de negocio que se plasmó en el programa «Patrimonio hoy». El programa contemplaba varias herramientas pensadas para facilitar el consumo y el desarrollo de estas comunidades.

Una de ellas es el «Club Ahorro» un programa de pago y financiación para la venta de sus materiales de construcción. El Club estaba dirigido a grupos solidarios de tres integrantes, es decir, aquellos que quisieran recibir financiación debían conformar grupos cuyos miembros respondieran de forma colectiva por la deuda adquirida, de manera que la entrega de material quedaba supeditada al pago del grupo.

Además, se crearon oficinas locales que sirvieran de punto de información, lugar de pago y de reunión donde los clientes recibían asesoramiento por parte de un arquitecto que les aconsejaba sobre diseño, cantidad y calidad de los materiales.

El proyecto «Patrimonio Hoy» logró unos ingresos en el año 2002 de 143 millones de dólares. A finales de 2004, 100.000 personas ya habían participado en el programa, 38 millones de dólares se habían financiado a crédito con un índice de retorno del 99%. Además, se calcula que Cemex ha conseguido reducir el precio total de construcción entre un 30 y un 40%, y el tiempo de construcción a más de la mitad, lo que ha contribuido directamente al desarrollo económico y social de la población cliente de la cementera.

ALGÚN EJEMPLO ESPAÑOL. Algunas empresas españolas también están creando nuevos y rentables negocios en la BDP.

Un ejemplo conocido es el trabajo de los bancos españoles desarrollando productos dirigidos a los inmigrantes. A pesar de tratarse de España, el incremento sustancial de la población inmigrante ha generado a su vez el aumento del segmento social que constituiría la Base de la Pirámide de la sociedad española. Por lo tanto este colectivo tiene necesidades y consumos muy concretos determinados por la falta de recursos.

BBVA y Grupo Santander ha reaccionado rápidamente diseñando modelos de negocio específicos para este tipo de cliente.

En España, BBVA está desarrollando nuevas líneas de negocio específicamente orientadas a la población inmigrante extracomunitaria, englobando servicios financieros y productos no tradicionales, adaptando los servicios de la red de sucursales para atender a clientes con necesidades especiales.

El caso más característico lo constituye Dinero Express, compañía participada al 100% por BBVA inicialmente dedicada al envío de remesas de inmigrantes, pero que desde este año ha replanteado radicalmente su actividad y su filosofía. Por una parte, y en el marco de una ampliación intensa del número de oficinas (10 a comienzos de año, 50 a fin de 2005), todos los empleados cara al público son inmigrantes.

De otro lado, su actividad se ha reorientado hacia una respuesta innovadora para el colectivo de inmigrantes que necesitan un servicio integral y especializado, poniendo a su disposición productos y servicios financieros y no financieros, que abarcan el envío de remesas a otros países, pero también productos financieros, microcrédito, asesoría jurídica y laboral, ayuda en la tramitación de documentos de residencia, contratación de viajes, seguros, búsqueda de empleo y agencia inmobiliaria.

El grupo BBVA, por otra parte, está desarrollando en América latina una nueva estrategia en el marco del denominado «Proyecto Underserver» de incremento de la oferta de servicios financieros a sectores de bajos ingresos. Iniciado en 2005 en México y Chile, el proyecto se irá extendiendo al resto de países en los que el banco tiene presencia.

Grupo Santander también trabaja en este segmento desde 2001. En aquel año puso en marcha el proyecto International Express, que tenía por objetivo ofrecer servicios financieros al colectivo de trabajadores extracomunitarios que residían en España. Con la apertura de la oficina International Express se ofrecía un conjunto de servicios diseñados específicamente para este colectivo.

Un ejemplo de estos productos podría ser la «tarjeta espejo», que permite a una persona residente en el país de origen del inmigrante disponer del dinero asociado a la cuenta corriente del cliente, o el producto «Ahorro creciente», una cuenta de ahorro a plazos ligada a un fin determinado.

Fuera del sector bancario encontramos otras experiencias interesantes como los productos diseñados por Telefónica para rentas bajas en Latinoamérica.

Finalmente, vale la pena mencionar el caso de Cobega, embotelladora de Coca-Cola, que desde 1997 amplia sus mercados fuera de nuestras fronteras dando servicio en regiones del Norte de África con el mismo nivel tecnológico y eficiencia que en nuestro país.

La ampliación de concesiones en nuevos países y el desarrollo de mercados han permitido al holding creado por esta compañía junto con The Coca-Cola Export aumentar su producción de aproximadamente 19 millones de cajas en 1998 a más de 50 millones en 2003.

Por CE

Laboratorio de aprendizaje sobre la base de la pirámide

La escuela de negocios IESE ha puesto en funcionamiento una plataforma de aprendizaje para profundizar en el conocimiento sobre la Base de la Pirámide como mercado potencial para las corporaciones multinacionales.

El Laboratorio de Aprendizaje sobre la Base de la Pirámide pretende ayudar a las empresas a iniciar negocios con estos segmentos de la población de los países en desarrollo y colaborar, de esta manera, en el desarrollo social de las personas y comunidades más necesitadas del planeta.

Con este fin se organizarán sesiones de trabajo en las que participarán multinacionales, empresas locales, ONGs, el sector público, organizaciones multilaterales y académicos.

Estas sesiones permitirán compartir experiencias, promover el diálogo, crear conocimiento y promover nuevas iniciativas empresariales en la BDP.

Para más información www.iese.edu/es/RCC/CBS/Home/CBSHome.asp

El mercado de la BDP

Las características del mercado de la base de la pirámide son:

1. La población no tiene satisfechas sus necesidades básicas como el agua, la educación, la energía…., lo que plantea miles de oportunidades de negocio.

2. Se vive al día. No hay más dinero, cuando lo hay, que los ingresos diarios derivados del trabajo.

3. La BDP vive en la economía informal. Esto implica que el consumidor no está atado al mercado ya que está acostumbrado a resolver sus necesidades por cauces alternativos. El empresario que quiera entrar en este segmento deberá competir con esa oferta.

4. El porcentaje de población rural normalmente es mucho mayor en este segmento social. Esto añade complejidad a la hora de servir a este mercado. Sin embargo, puede suponer más renta disponible. En el área rural el problema de la vivienda suele estar resuelto y se producen alimentos para el consumo propio, lo que puede generar rentas disponibles para el consumo.

5. Las relaciones en la economía informal se basan en contratos sociales informales no legales.

6. Se paga un alto precio por los bienes básicos. La población de la BDP paga mucho más que el resto por el acceso a servicios básicos ya que la falta de servicios e infraestructuras impide abaratar los costes de estos bienes.

7. Las infraestructuras son escasas o inexistentes. Esto ocurre tanto a nivel de transporte como en servicios como el agua, la luz o el teléfono.

8 . La población de la BDP no tiene acceso al crédito. En la mayoría de los casos la única fuente de financiación que tienen a su alcance es la usura.

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