Telefónica, buscando el compromiso social en el negocio

CE2 septiembre 2005
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Telefónica S.A. es la sociedad cabecera de un grupo de sociedades cuya principal actividad es la explotación de servicios de telefonía fija y banda ancha, que cuenta, además, con filiales en Brasil, Argentina, Chile y Perú. La dimensión del grupo es símbolo de su potencia empresarial pero también de todos los frentes abiertos, públicos implicados y sociedades y culturas diferentes en las que debe desarrollarse.

Una realidad compleja y cambiante que se materializa en más de 1.500 millones de contactos anuales con sus públicos, según estimaciones de la compañía.

Esta prolífica interacción con el entorno no es sólo el origen del beneficio económico y de la solidez del proyecto empresarial sino que también lo es de una reputación construida desde muchos puntos. Si la empresa no tuviera una política al respecto las relaciones con los stakeholders podrían resentirse y repercutir en la reputación de la organización.

En este sentido, la Responsabilidad Social Corporativa se ha convertido en una herramienta necesaria para responder a las demandas de estos colectivos y prevenir los posibles riesgos que afectan a una reputación tan largamente construida. Así para hablar de Responsabilidad Social Empresarial en Telefónica hay que partir de la reputación corporativa.

Por esta senda Alberto Andreu, subdirector general de reputación, marca y RSC, y su equipo encontraron el camino natural que les llevaría al diseño de una elaborada política de Responsabilidad Social Corporativa para la compañía.

DE LA REPUTACIÓN A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL. Hoy en día, tres elementos son esenciales en la definición de la reputación de una empresa: gobierno corporativo, identidad corporativa y responsabilidad corporativa.

Partiendo de esta premisa la RSC se ha convertido en un pilar fundamental para mantener una buena reputación y al mismo tiempo es casi una recién llegada. Introducir la responsabilidad social empresarial como uno de los ejes de desarrollo corporativo es un tarea ardua que se puede convertir en titánica cuando se trata de un grupo empresarial multinacional como el que nos ocupa.

Alberto Andreu y su equipo lo vieron claro desde el principio: si no se incluía la responsabilidad social en la estrategia global del grupo nunca existiría realmente.

Conseguir implicar a todas las filiales, departamentos y equipos en esta nueva dirección habría sido un esfuerzo vano sin el apoyo explícito de la dirección y la consiguiente integración de unos nuevos principios en la estrategia del grupo.

Así la RSC permeabilizaba Telefónica y aparecía un nuevo pilar en la política corporativa de la empresa: «Telefónica quiere posicionarse como un líder comprometido y responsable siendo motor económico, social y tecnológico de las sociedades en la que está presente».

Para llevar ese objetivo a la práctica se realizó un análisis pormenorizado del estado de la reputación de Telefónica. Identificados esos 1.500 millones de contactos se buscaron qué arañazos a la reputación de la empresa podrían generarse y qué políticas pondrían remedio a esas amenazas.

Tras aglutinar esos riesgos reputacionales en riesgos éticos, riesgos relacionados con los valores y riesgos vinculados con la visión de la compañía surgieron unas líneas de trabajo reflejadas en los Procesos Comunes de Gestión, definición transversal de una nueva filosofía de trabajo para todo el grupo. Cada área y departamento luego ha sido responsable de adaptar esas directrices a las características y exigencias de su trabajo pero ya dentro de un marco determinado por una política clara de RSC.

En la ordenación y desarrollo de este proyecto ha tenido mucho que decir el Dow Jones Sustainability Index. La aspiración de ingresar en el prestigioso índice norteamericano ha facilitado una lógica de trabajo para el equipo responsable de la implementación de este proceso.

Este índice analiza de forma exhaustiva aspectos sociales, medioambientales y económicos que, en el caso de las empresas de telecomunicaciones, afecta a algunos puntos diferenciales como el impacto de los servicios de telecomunicaciones.

La obligación de medir todos los puntos que exige el DJSI ha permitido a Telefónica introducir la RSC en la disciplina de la compañía, localizar necesidades de mejora, aprovechar experiencias ya realizadas y dar un sentido a los proyectos sociales y medioambientales que la empresa ya venía realizando.

Además, ha sido una ayuda para introducir el concepto de RSC en el núcleo de la gestión ya que el objetivo de constar en un índice bursátil siempre es más compresible para aquellos más escépticos con las capacidades de esta nueva filosofía de trabajo.

En septiembre de 2004 Telefónica fue incluida en el Dow Jones Sustainability Index tanto en la versión europea como mundial. Además, durante el mismo año confirma su presencia en el FTSE4Good Index. De este modo la expresión social de Telefónica adquiría un valor bursátil y añadía una aportación sustancial a la construcción de una reputación sólida.

De forma paralela otro asunto a resolver era el reporte de todo este mecanismo puesto en funcionamiento. La confianza de empleados, accionistas, clientes, proveedores, medios y sociedad requería un informe adecuado de todos los compromisos manifestados por la compañía.

Durante 2004 todas las líneas de negocio publicaron por primera vez un informe de Responsabilidad Social Corporativa y este año ha sido el turno de las filiales de Brasil, Argentina, Chile y Perú. Además, estos informes han sido verificados por el auditor de cuentas del Grupo Telefónica, Deloitte.

MOTOR DE INCLUSIÓN DIGITAL. Con este marco de referencia y vinculando el ejercicio de la responsabilidad empresarial a los procesos de gestión, Telefónica tiene en marcha proyectos concretos con cada uno de sus stakeholders.

Con el fin de hacer un zoom hacia alguna política, destaca por la coherencia con la lógica de trabajo antes planteada sus actividades relacionadas con la inclusión digital.

La brecha digital se define como las diferencias existentes en el acceso a las nuevas tecnologías.

Esta realidad es más evidente en los países en vías de desarrollo y se materializa en la incapacidad de la población para acceder por motivos económicos, de infraestructuras o de formación a servicios como la telefonía fija o móvil, Interneto, sencillamente, a los ordenadores.

En esta línea Telefónica trabaja en la universalización del servicio telefónico en los países donde se encuentra presente más allá de las barreras geográficas y económicas. Sin abandonar los objetivos del negocio y la búsqueda del beneficio, ha pretendido hacer una aportación en la lucha contra la exclusión digital a través del diseño de nuevos servicios y productos adaptados a la población pobre.

Esta práctica esta dentro de una filosofía de beneficio mutuo entre la compañía y sus grupos de interés. Digamos que es el opuesto a la filantropía y la caridad y enlaza con la idea de desarrollar mejor el negocio para que también genere un beneficio social.

Un estudio realizado por la empresa puso de manifiesto qué porcentaje de la población de Sao Paulo (Brasil), Argentina, Chile y Perú no podría tener acceso a las telecomunicaciones por motivos económicos. Estos son países en los que opera Telefónica en América Latina, el entorno social en el que vende sus servicios y productos.

El 80% de los clientes de telefonía móvil de Telefónica en América Latina contrata la modalidad prepago como una forma fácil de controlar su gasto telefónico.

Sin embargo, la línea fija, el teléfono en casa, resulta un servicio mucho más difícil de contratar en el caso de la población con rentas más bajas. Por esta razón, el trabajo de Telefónica en la lucha contra la brecha económica y tecnológica se ha centrado en el desarrollo de productos de telefonía fija adaptados a las necesidades de consumo de las rentas bajas. Esto fundamentalmente se ha realizado a través de la adaptación del concepto prepago a la telefonía fija como mecanismo contra la morosidad.

Como resultado de este trabajo el 21% de las líneas fijas que Telefónica tiene contratadas en América Latina son de este tipo. Brasil y Perú son los países con más impacto en la comercialización de estos productos.

Durante 2004, Telefónica lanzó en Brasil dos productos: la Linha da Economia y la Linha da Super Economia. Ambas están limitadas a llamadas locales y tiene un coste de mantenimiento inferior a una línea convencional. Más de un millón y medio de brasileños han contratado alguno de estos dos servicios tan sólo en el primer año de vida. Además, se han realizado convenios por dificultad de pago con más de 390.000 clientes.

En Perú el trabajo de Telefónica se ha orientado a la difusión del servicio telefónico de prepago como alternativa para los hogares que no tienen dinero para acceder al servicio telefónico convencional. Al cierre de 2004 los productos orientados al segmento de bajos ingresos, como son límite de consumo y línea prepago, representaban el 57% de las líneas fijas de este país.

Por su parte, en Argentina existen cinco productos de este tipo que actualmente atienden a más de un 1.200.000 argentinos.

Tras la crisis reciente vivida por el país latinoamericano los índices de morosidad entre los clientes de línea fija se dispararon y muchas familias argentinas tuvieron que renunciar a tener un teléfono en casa.

En respuesta a esta nueva realidad social Telefónica diseñó Línea Control, Línea Control Plus, servicios de telefonía con descuento para clientes de bajo consumo como los jubilados, Telefonía Pública Social para organizaciones sociales, planes con bonificaciones de llamadas y accesos a Internet para escuelas, bibliotecas, hospitales… etc.

Línea Control podría ser un buen ejemplo de producto adaptado a una capacidad de consumo limitada. Cuando el usuario se abona a este servicio cuenta con 600 pulsos para hacer llamadas locales. 600 pulsos son 600 llamadas de dos minutos en horario normal o de cuatro en horario reducido.

Esto es un promedio de 13 llamadas diarias. Este número de pulsos tiene vigencia para un mes y un precio fijo, si se hacen consumos adicionales el cliente debe usar tarjetas de control de gasto de Telefónica.

Además, cuando el usuario consume su crédito no queda incomunicado puede seguir recibiendo llamadas y realizarlas a los números de emergencia.

En 2004 había contratadas 693.131 líneas de este tipo.

Por último, para el cerca de medio millón de familias chilenas que no podrían pagar una cuota de abono, Telefónica ofrece varios de los productos anteriores más otros específicos como son la Cuenta Controlada y el Plan Solución. Este último servicio es un ejemplo de cómo Telefónica ha procurado mantener a sus clientes más allá de los altos índices de morosidad. Plan Solución es una línea de control de la morosidad orientada a clientes con más de 30 días de deuda.

El cliente puede mantener el servicio con ciertas condiciones tras repactar su deuda con la compañía por un periodo de hasta 36 meses según la cuantía debida. 152.000 clientes están suscritos a estos productos que ofrecen planes de prepago para clientes pymes y residenciales morosos o que buscan un mayor control de su gasto telefónico.

Por Alma Pérez

Lecciones aprendidas

1. En la definición de la reputación corporativa de una empresa tres elementos son esenciales: gobierno corporativo, identidad corporativa y responsabilidad corporativa.

2. El diálogo con los stakeholders es fundamental para proteger y desarrollar la reputación de una empresa.

3. Para implementar la responsabilidad corportiva es necesario incluirla dentro de la estrategia global de la empresa.

4. El objetivo de constar en un índice bursátil como el DJSI facilita la integración de la responsabilidad corporativa en la lógica del negocio.

5. El reporte a través de los informes anuales de Responsabilidad Social Corporativa y su posterior certificación, es un a herramienta esencial para conservar y fortalecer la confianza de los stakeholders.

6. El desarrollo de productos para población de rentas bajas es una aportación que las empresas pueden hacer al desarrollo social sin abandonar la coherencia del negocio.

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