CHARLES J. FOMBRUN: “A menudo las empresas manejan una definición muy estrecha de quienes son sus stakeholders”

0

¿Qué define una buena reputación para una empresa?

La reputación es la suma de percepciones que los stakeholders tienen de una compañía.

Es la suma de todos los puntos de vista y opiniones que la gente tiene cuando hablan de una empresa. Cuando prestamos atención a lo que dicen concretamente podemos encontrar siete categorías principales. Generalmente si consideran que una compañía es buena es porque tiene buenos productos y servicios, porque tiene buenas formas de actuación, por su capacidad de liderazgo, porque innova, porque es un buen sitio para trabajar o porque aporta a su comunidad.

Otra categoría es el buen gobierno, que la compañía es ética y tiene buenas prácticas. Esos son los temas principales de los que la gente habla y la RSE es un área más.

¿Por dónde hay que empezar para tener una buena reputación?

La gestión de la reputación no es una actividad simple. En parte porque no controlamos la percepción de los demás.

Por esta razón, la gestión de la reputación no existe como tal. Todo lo que hacemos es guiar, intentar ayudar a crear un contexto de gestión favorable en el que la reputación se construye. Así que no creo que las empresas realmente gestionen su reputación para empezar.

Si pensamos en lo que significa tener una reputación, en parte es saber qué influye en la percepción de los medios, cómo crean una reputación la misma compañía con lo que hace y cómo se comporta, y cómo influyen los mensajes de comunicación que emite. De todas esas influencias ninguna puede ser controlada.

Así que, cuando hablamos de gestión de la reputación, creo que a lo que nos referimos es a intentar entender mejor de dónde vienen las percepciones y qué es lo que puede hacer la compañía para asegurarse de que la realidad de lo que hacen es interpretada correctamente por los medios, los analistas, la comunidad y el resto de los stakeholders que tienen influencia en lo que la empresa hace.

La reputación es una evaluación de la imagen de la empresa. Por eso depende de a quién preguntes. Hay muchos puntos de vista acerca de cada empresa y la pregunta que nos debemos hacer es ¿de la opinión de quién nos debemos preocupar? ¿Quién queremos que nos escuche cuando formamos una reputación?

Depende de cuál es tu objetivo. Si la compañía estratégicamente quiere ser querida por el público general en ese caso debería prestarles atención. Si se trata de una empresa de servicios a otras empresas la opinión del público no te importará tanto, se preocupará más por sus clientes directos, las empresas que le compren sus servicios o productos.

El peligro a menudo es que las empresas manejan una definición muy estrecha de quienes son sus stakeholders y se sorprenden cuando descubren que había otras personas que se preocupaban por ellos y las han ignorado. Ese es un gran peligro.

Generalmente cuando hacemos estudios de reputación les decimos a las empresas: analiza cuáles son tus principales operaciones y quién es la gente que te presta atención, a los que deberías prestar atención. Se identifican los grupos de stakeholders y se busca una representación de ellos y se les pregunta qué piensan de la empresa.

Las respuestas que dan desarrollan una lista de estándares de las siete dimensiones básicas que les interesa a estos colectivos y un conjunto de atributos que deberían ser tenidos en cuenta vayas donde vayas y a partir de esto realizamos este índice llamado «Rep- Track». Esto te permite saber que piensan de ti en un país, o unos inversores o los jóvenes de 17 a 24. Así que tienes que elegir tu objetivo específico y debes ser cuidadoso definiendo los grupos con los que se trabaja.

Entonces la comunicación es un factor esencial…..

La comunicación es parte de expresar lo que hace la empresa. La diferencia entre lo que llamamos gestión de la reputación y las relaciones públicas a la antigua usanza es que en éstas se hacía publicidad para salir del problema. A veces diciendo que se hacían cosas que realmente no se estaban haciendo.

Así que había muchas compañías que usaban la publicidad como una forma de influenciar a la gente en sus opiniones. Pero, tarde o temprano, si no es verdad, si lo que son en el fondo no se refleja en lo que comunican, se verá esa incoherencia y eso es lo que llamamos mala gestión de la reputación.

La coherencia es esencial, entendiendo la coherencia como la capacidad de asegurarte de que lo que dices es verdad, así que lo primero de todo es que tus propios empleados te crean y este es uno de los grandes fallos de las antiguas relaciones públicas y sus campañas publicitarias, que no tenían en cuenta el apoyo de los trabajadores.

Así no pueden ser embajadores de la empresa y transmitirán una mala imagen de la compañía cuando opinen sobre ella, y eso es una gran muestra de la inconsistencia de la reputación de una compañía. Este es uno de los aspectos sobre los que creo que estamos aprendiendo más, sobre la coherencia entre la comunicación interna y la externa.

¿Para usted quién es un ejemplo en la gestión de su reputación?

Hacemos encuestas por todo el mundo sobre las empresas preguntando a los consumidores, el público en general, qué piensan de ellas. Al final de la lista están todas las compañías que han protagonizado escándalos. En Estados Unidos, Enron, Worldcom… Todas ellas tienen poca aceptación por el público.

Entre las buenas en Estados Unidos tenemos a Johnson & Johnson, que ha sido recurrentemente nombrada como una de las mejor percibidas. ¿Por qué? En parte porque tienen lo que llamamos una «reputation platform». Expresan preocupación por las madres y los hijos, sus clientes, y lo hacen en una forma emocionalmente rica. Así que la gente se identifica con eso.

Pero no sólo lo comunican sino que tienen programas para respaldarlo. Actúan, lo comunican y lo refuerzan a través de todas sus actividades y prácticas. Eso es la coherencia y es la razón por la que se ganan una reputación tan fuerte entre la gente que les conoce.

¿Cómo se relacionan la Reputación Corporativa y la RSC? ¿Cuál es la frontera entre una y otra?

La diferencia entre reputación y RSC es que la RSC es sólo uno de los componentes que construyen la reputación. Para algunos es la más importante pero otros opinan que no es importante que lo que les preocupa es el comportamiento financiero de la compañía. Dicho esto, una empresa requiere un equilibrio, tiene que elegir cuanta atención prestar a la gente que se preocupa por la RSC, comparado con otros grupos a los que no les importa.

En este equilibrio, con el paso del tiempo, se está haciendo crecientemente visible el peso de la RSC.

Cada vez hay más gente a la que le importa si la empresa está haciendo buenas cosas o cosas correctas con sus productos y servicios o actividades. Se está haciendo más central y por eso la RSC está adquiriendo más influencia en la reputación.

Y cuando hacemos nuestros estudios empíricamente sobre consumidores observamos que los consumidores que antes sólo se preocupaban por los productos ahora se preguntan quién lo está haciendo y si viene de una empresa que no está perjudicando el medio ambiente o que trate bien a sus trabajadores. Es ahí donde se está dando la convergencia entre RSC y reputación.

El énfasis en la RSC esta centralizado en un punto de vista muy concreto pero no es el único que las empresas deben considerar. Después de todo, una empresa tiene que hacer dinero. Siempre hay que mantener un equilibrio entre operar rentablemente, hacerlo lo mejor posible y, al mismo tiempo, asegurarse de que se está considerando a grupos clave de cuyo apoyo depende que sigas operando.

La RSC es sólo una parte de la gestión estratégica de la empresa pero es una pieza de creciente relevancia ya que tiene importantes contribuciones que realizar para entender una empresa como una organización sostenible. Y ahí es donde también se está produciendo una convergencia con el concepto de sostenibilidad.

Antes llamábamos a la RSC filantropía y ahora no es satisfactorio porque hacer cosas buenas a menudo es tirar el dinero.

Consideramos que la RSC tiene que estar mucho más ligada al negocio en el que está la empresa y que adquiera sentido a largo plazo en la rentabilidad y la sostenibilidad de la empresa.

¿Qué considera una buena política de RSC?

Tiendo a identificar la RSC con tres pilares principales, uno es ciertamente el pilar moral, esto es hacer lo correcto para el ser humano y para el bien del mundo. Pero no es solamente una cuestión moral, el segundo pilar es el económico. Hay que ser rentable y dar beneficios a los accionistas de la empresa. El tercer pilar, que es el que está más de moda últimamente, es el pilar de la comunidad.

Debemos favorecer la cohesión social más que la fragmentación y la alienación. Cuando juntas estos tres pilares, se reduce a hacer lo correcto, siendo rentable y favoreciendo a la comunidad. Para mí esa es la base de los programas de RSC.

Cuando echas un vistazo a compañías que han estado haciendo esto bien observas que se dirigen a los problemas sociales que pueden afrontar. Se cuestionan qué función social pueden realizar, qué problemas sociales hacer frente y si se relacionan con su negocio. Así que, por ejemplo, para un banco está bien pensar en cómo puede ayudar a la financiación y creación de negocio.

Cuando colaboran con comunidades pobres y ayudan a crear empresas se trata de un movimiento dentro de la lógica de su negocio y se benefician de él, ya que si esas empresas que han ayudado a crear prosperan serán sus clientes. Así que es un proceso en el que pueden participar legítimamente. JP Morgan ha tenido programas de estos en Estados Unidos durante mucho tiempo favoreciendo el emprendimiento en comunidades pobres y ayudando a crear nuevos negocios.

Hay muchos programas que implican voluntariado y son los más populares. Por un lado se ayuda a la comunidad y por el otro ayuda a los empleados a estar más contentos. La compañía se beneficia con una mayor productividad y la comunidad teniendo gente preparada ayudándoles a resolver un problema que necesitan resolver. Estos son buenos programas de RSC.

Reputación, compromiso social, marca….todo muy valioso pero muy poco palpable ¿Qué papel jugará la valoración de los activos intangibles en las empresas del futuro?

Cuando hablamos de activos intangibles debemos entender previamente como funciona la contabilidad de una empresa.

Los contables cuentan, eso es principalmente lo que hacen. Así que buscan cosas que pueden contar. Cuando terminan de contar las cosas materiales se preguntan qué queda por contabilizar y lo que queda es el problema. Ahí está todo lo que tiene que ver con las personas, qué saben, cómo lo saben y las cosas únicas que conocen que nadie más puede copiar; pero, además, están los clientes, los contactos, una posición en la sociedad en la que estás operando.

Ese Know-how, conocimiento, capital intelectual no está contabilizado.

Todo eso construye valor para la compañía y suma cero en el balance de una empresa. Lo que se ve es lo que el contable ha querido contar. Hasta que aparece un comprador y entonces ¿vas aceptar el valor que hay en los libros de contabilidad? Se pagan múltiplos de lo que hay en esos libros, que es el valor del mercado. Así que se dan caso en los que se pagan tres veces el valor contabilizado.

De esta manera cuando uno va a la bolsa ve que hay una gran distancia entre el valor recogido en la contabilidad de las empresas y el valor de mercado.

Una distancia que no ha hecho más que crecer desde los años cincuenta, de manera que ahora el valor reflejado en la contabilidad representa solo entre un 20 y un 30% del valor de mercado. De ahí deriva la actual crisis en la contabilidad de una empresa. Esa creciente disparidad provocada por los activos intangibles, debe ser gestionada mejor y de una forma más consciente.

Por esto la gente ahora se fija en el valor bursátil más que en los libros de contabilidad. Porque estos mienten. Una de las cosas que hay que tener en cuenta es qué parte constituye la reputación dentro de los valores intangibles porque hay que protegerla y valorarla. La tendencia es centrarse en valorar en su justa medida la reputación dentro de los valores intangibles de la empresa.

Por Alma Pérez
0