JAMES E. AUSTIN: “Hay muchos activos, talentos y destrezas que tienen las ONG que son útiles para la empresa”

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Creo que la complejidad y magnitud de los problemas socieconómicos ha llegado a un nivel que excede la capacidad de un sólo sector para resolverlos. Hay que combinar esfuerzos institucionales, y usar los recursos de los diferentes sectores a través de alianzas estratégicas de una manera más efectiva, más novedosa. Debemos tratar de entrar en colaboraciones, y no sólo las organizaciones sino la sociedad en general.

¿Qué beneficios pueden obtener empresas y ONG de trabajar juntas?

Algunas de las motivaciones para las alianzas de empresas con ONG son de tipo pragmático y donde han producido grandes beneficios para las primeras es en la relación con clientes, con sus consumidores. Estar involucrado en el campo social de una forma significativa hace que la relación con el consumidor adquiera una dimensión adicional.

Si un consumidor tiene en frente dos productos de igual calidad, precio similar, le va a dar preferencia al producto de una compañía sobre la que tenga el convencimiento de que está involucrada en algo social. Esto ha provocado el gran auge del marketing con causa. Es un mecanismo de diferenciación del producto que da un premio en términos de precio.

También lo que se ha descubierto es que en las relaciones con su propio personal, en el campo de los Recursos Humanos, las alianzas con ONG e instituciones sociales diferencian a unas empresas de otras en el mercado laboral. La empresa está siempre buscando talento y hemos visto que este tipo de alianzas pueden atraer talento. Ante sueldo igual y responsabilidad igual puede ser un factor diferencial.

Por otro lado, las relaciones con otras entidades en su cadena de valor, participando juntos en algo más grande, generan cohesión social.

Las empresas encuentran oportunidades de aprendizaje y entrenamiento para sus trabajadores. Las ONG tienen redes de contacto que pueden prestarle credibilidad a la empresa. Hay muchos activos, talentos y destrezas que tienen las ONG que son útiles para la empresa.

Asimismo muchos de los recursos de las empresas pueden ser muy valiosos para las ONG. En el campo de alianzas hemos identificado que si uno tiene relación filantrópica con una ONG produce algún valor de por sí, pero este es mucho mayor si además de esos recursos básicos de dinero la compañía analiza como se pueden movilizar sus competencias claves, sus activos para involucrarse en las acciones de la ONG, en sus técnicas, sistemas de distribución, la capacidad de promover una causa…

Cuando moviliza esos recursos, justamente las cosas que le hacen exitosa como empresa, y lo aplica a lo social es más efectiva. La cooperación entre las competencias claves de ambos permite a las dos organizaciones producir más valor social aún. Además de todos los beneficios prácticos que cada uno va a cosechar.

Empresas y ONG son instituciones muy diferentes, con visiones que pueden resultar contradictorias ¿Qué pasos debe seguir una colaboración para tener éxito?

Sin duda alguna, son organizaciones diferentes, por lo tanto, una de las cosas importantes es que haya un alineamiento de los puntos claves para cualquier organización. No tiene que haber una única identidad sino un terreno común en el que las dos organizaciones estén de acuerdo. Hay ejemplos en los que en la colaboración no había alineación en ciertos temas y ha sido desastroso.

Hay que asegurarse de que hay terreno común y es parte del «due dilligence», de la investigación previa. Es una etapa inicial a realizar. En la práctica es un proceso de descubrimiento. Hay que empezar a colaborar con una buena planificación, tratando de tener objetivos claros sobre la finalidad de la colaboración, sobre cuáles son los objetivos específicos, los intereses de cada lado y comprender a su socio en estos términos.

No se puede predecir todo, por tanto parte de este proceso de alineación de objetivos es descubrir quien es mi socio. Vamos conociendo sus destrezas, sus capacidades e intereses y hay que ir ajustando el modelo de colaboración sobre la marcha. Pero hay algo esencial en la naturaleza de la conexión entre las dos organizaciones, y tiene dos dimensiones. Una dimensión tiene que ver con las relaciones interpersonales.

Si no hay buena química a nivel personal entre la gente de las dos organizaciones se generan roces y choques. Cuando haya muy buenas relaciones, se producen amistades, es como un pegamento. Por la buena comunicación interpersonal se va creando confianza. Hay una conexión emocional de los empresarios con la causa.

Donde han aparecido de una forma más fuerte las alianzas la gente de la empresa, los líderes de la empresa, se sienten emocionalmente conectados con la causa.

Esto sucede por muchos factores como las experiencias personales, un problema, la muerte de alguien querido… Hay varias fuentes para esta conexión pero hay que tenerla.

La otra dimensión importante es la creación de valor. Una alianza para ser estratégica tiene que ser muy fuerte en términos de relación con el socio, pero también generar valor teniendo un impacto muy significativo sobre el problema que se quiere afrontar. La creación de valor requiere el apalancamiento de las capacidades claves que cada organización tiene.

Los socios no deben ver sólo qué puedo sacar yo de esta alianza sino qué puedo hacer para generar valor para mi socio. Si los dos socios se hacen esta pregunta entonces se produce un círculo virtuoso.

Finalmente es importante que pasen de ser transacciones a proyectos específi- cos, de ser relaciones de corto plazo a relaciones con un compromiso más a largo plazo y cuando tengan esa mentalidad estar dispuestos a resolver problemas. Por que no hay ninguna relación que no pase por dificultades. La reacción inicial ante un problema en una relación frágil es salir y romper con la alianza, mientras que en las relaciones más firmes se piensa en cómo ayudar para resolver el error.

¿Recomendaría a las multinacionales españolas desarrollar sus contactos con instituciones de la sociedad civil como herramienta estratégica en terceros países?

Hemos estudiado a muchas multinacionales que trabajan en Latinoamérica y todas las líderes han entrado en relaciones importantes con ONG.

Un ejemplo es el de un banco cuya estrategia fue: no queremos ser vistos como una entidad extranjera, queremos ser parte del tejido social de la comunidad en la que estamos trabajando. Para lograr una identidad local uno tiene que invertir en lo local, no solo en empleados e infraestructuras sino ser parte del tejido social. Construir alianzas con organizaciones sociales es un camino para hacer esto.

Obviamente, si uno está aportando se le va a ver como un ciudadano responsable, no explotando sino agregando valor.

Pero si es sólo una relación filantrópica, aunque es importante, no genera todo el valor que podría capturar desarrollando relaciones más profundas. Al tener esta relación más sólida y participativa se van produciendo una serie de relaciones y capital social que puede ser muy importante para conocer el país mejor. Es mostrar solidaridad de forma genuina pero que tiene valor para la empresa, no es un costo.

Aunque hablemos de relaciones intersectoriales a nivel institucional con frecuencia hace referencia a las responsabilidades individuales, tanto de los profesionales de las empresas como de las ONG ¿Qué papel juegan los líderes empresariales y sociales en estas relaciones?

El mundo mira a los líderes y los imita. Si un líder quiere maximizar su impacto debe ser consciente de que su impacto no es sólo lo inmediato, sino que tiene efectos multiplicadores.

El emprendedor busca nuevas cosas dentro de su organización. Lo que requiere lo social es exactamente lo mismo y lo que se requiere dentro de la empresa es emprendimiento social para ir más allá.

Para el líder empresarial hay cierto riesgo al involucrarse en otras organizaciones fuera de su sector en actividades que no son ordinarias de su negocio, en las que uno no va a sentirse sumamente cómodo. Sin embargo, ese es el tipo de liderazgo que permite producir innovaciones.

Tienen que ser líderes emprendedores porque tienen que buscar cómo su empresa puede no solamente producir valor económico sino valor social, y hacerlo de manera que los dos sean congruentes.

Cuando uno va más allá de la filantropía ya es un campo nuevo para muchos emprendedores.

Además, el campo social puede llevar a la pérdida de credibilidad si no se toman acciones concretas que den sentido a las palabras y promesas que se han hecho.

¿El líder empresarial actual debe incorporar esa faceta?

La disposición es un punto de partida. La capacidad clave, nueva, es la capacidad de crear valor social además de económico de una forma sinérgica. En la próxima década, sino hoy mismo, aquellas empresas que no tengan esta perspectiva no serán competitivas.

Hay muchos líderes que ya van en esta dirección, produciendo los dos tipos de valor y capturando sinergias. En cualquier cambio importante hay un proceso de aprendizaje. Hay algunos que son líderes en vanguardia que están dispuestos a descubrir y experimentar cosas nuevas y luego otros que ven el trabajo de los primeros y se animan a iniciar ese camino.

El modelo de liderazgo, el modelo de empresa va cambiando y aquellas que lo están aplicando son empresas exitosísimas, no es un comportamiento accesorio. Esto me da confianza no sólo en que sea posible, sino que ya se está haciendo.

Por Alma Pérez
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