Consulte a su médico: misión, foco y resultados

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Si usted trabaja en una entidad sin ánimo de lucro es muy posible que ya tenga la sensación de encontrarse mal. Si no lo percibe y está realmente identificado con la entidad para la que trabaja, preste un poco de atención y refl exione. Muy probablemente reconocerá esos síntomas que anticipan un trastorno de salud que, sinceramente, deseo no sea grave.

Como ocurre con las personas, sólo la existencia de una epidemia declarada puede justificar el atrevimiento de diagnosticar un trastorno de salud generalizado en las instituciones del sector no lucrativo. En efecto, atravesamos una época agitada, caracterizada por cambios rápidos e intensos, que afectan por igual a instituciones con y sin ánimo de lucro. Por tanto, las probabilidades de afectación son muy elevadas. Sólo las entidades bien entrenadas, implicadas en prácticas preventivas, incluso vacunadas, pueden afrontar con cierta tranquilidad, incluso con ilusión, estos tiempos.

A estas alturas del artículo usted empieza ya a sentirse incómodo. Puede tomar la decisión de pasar la página y olvidar las molestias actuales, para quizás lamentarlo mañana. O puede seguir leyendo, tratar de identifi car alguno de los síntomas más característicos y poner en práctica el tratamiento adecuado que le sugeriremos.

Los síntomas suelen ser diversos, como corresponde a patologías institucionales de diversa gravedad. Las causas pueden ser comunes pero las reacciones institucionales serán diversas. Sin embargo, lo que nos interesa ahora es identificar qué le pasa a su institución y tratar de ponerle remedio. Consuélese, también le ocurre a otras instituciones; la suya no es la primera ni será la última…

Algunas instituciones muestran un descenso en el número de los programas que desarrollan, de sus actividades anuales. Les resulta complicado atraer voluntarios, recibir la atención de los medios de comunicación, suscitar el interés de los benefi ciarios, receptores originarios de sus iniciativas. Al mismo tiempo los ingresos parecen insuficientes para atender unos gastos que crecen sin parar. El patrimonio mengua y las donaciones escasean. Sus directivos oyen hablar de otras muchas instituciones que parecen ocuparse de los mismos problemas sociales, con un éxito envidiable. Para tratar de recuperar la energía y despertar nuevos ánimos, la institución se fuerza a incrementar el número de actividades y extiende su campo de acción. Piensa que si se ocupa de otros problemas sociales atraerá el interés de nuevos benefi ciarios, suscitará el apoyo de nuevos donantes, garantizará la cobertura mediática… Incomprensiblemente, los gastos suben, los ingresos bajan, el patrimonio desaparece. Ya no puede retrasarse más la visita al facultativo.

No es posible darle un diagnóstico seguro sin una «exploración» adecuada, pero podemos ayudarle a identificar algunos síntomas o prácticas no saludables que pueden estar en el origen de sus problemas.

¿Dónde quedó la misión?Seguro que se sorprende de esta pregunta pues hace tiempo que no sabe nada de ella. No aprecia su necesidad para ayudarle en las decisiones del día a día. De hecho, no la tiene a mano o puede incluso que la haya extraviado. Quizás es que no está correctamente defi nida o, si bien durante un tiempo sirvió, ahora aparece como obsoleta. Una rápida revisión de las definiciones de la misión de las instituciones del tercer sector más destacadas pone de manifiesto la dificultad para identificarla con precisión o muestra serias limitaciones en la manera en que ha sido formulada. También puede ocurrir que haga tanto tiempo que quedó escrita y por alguien tan importante que parecería un sacrilegio revisarla.

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¿En qué me estoy ocupando?Nota que hace muchas actividades y muy diversas. Todas ellas presididas por la buena intención de servir a colectivos varios o de generar recursos para las siempre precarias arcas institucionales. Se dedica a la promoción educativa pero se encuentra vendiendo bizcochos (Girl Scouts); le preocupa cupa el desarrollo social pero se ocupa en la ayuda urgente a poblaciones víctimas de desastres naturales (Intermon-Oxfam). En todo caso, no deja pasar la oportunidad de implicarse en toda actividad comercial que le reporte ingresos económicos que ayuden a financiar sus nobles intenciones.

¿Qué pasa con mis clientes?No se ofenda. Ya sé lo molesto que le resulta hablar de clientes. Usted tiene beneficiarios, alumnos, pacientes…, gentes que tienen la suerte de recibir su esfuerzo desinteresado. De ahí que no entienda porqué no le prestan atención ni valoran lo que les ofrece. Es verdad que tampoco les puede dedicar tanta atención como antes, pero deberían comprender que tiene que ocuparse de otras muchas tareas para sostener la institución que les presta ayuda.

¿Cómo es posible que me tachen de ineficaz?Le sorprende que cada vez con más frecuencia le exijan resultados para justificar donaciones, exenciones fiscales, aportación de trabajo voluntario… ¡Como si no fuera importante lo que llevamos entre manos! ¿Cómo quieren que midamos el bien que hacemos? No paran de inventar procedimientos y normas que nos quitan tiempo de dedicación a nuestros beneficiarios. Además, ahora tenemos más peticiones de ayuda que nunca y más necesidades que atender, si bien es cierto que se trata de nuevos beneficiarios, pues de los anteriores no sabemos gran cosa.

¿Reconoce algunos de estos síntomas? Si es así, la situación es seria pero aún está tiempo de recuperarse. Sólo es preciso ponerse a trabajar de inmediato con el tratamiento adecuado. Aquí le proponemos algunos remedios que le aliviarán, pero en todo caso no dude en acudir lo antes posible al especialista.

EMPECEMOS POR LA MISIÓN. Muchas instituciones creyeron necesitarla para su establecimiento, pero la olvidaron después al pensar que por la propia naturaleza de sus actividades estaban llamadas a perdurar en el tiempo. Y sin embargo, el papel de la misión es determinante para orientar las actividades institucionales, para influir en la toma de decisiones diarias, para suscitar el esfuerzo espontáneo de los voluntarios, para arrancar donaciones generosas.

Revisar la misión no es un lugar común. Es la razón última del ser de la institución y deberá demostrar un impacto concreto sobre la vida de las personas y de la sociedad. También sobre los propios empleados, cosa que suele olvidarse. Su participación en la definición de la misma tiene un efecto motivador indiscutible y coopera en la construcción de las características identificadoras y distintivas de la institución.

La definición de la misión es un trabajo más complejo de lo que puede parecer. Debe empezar por la declaración de la misión que deberá ser una frase corta y directa, que establecerá los porqués de sus actuaciones. Los fines que en ella se describan deberían hacer referencia tanto a los benefi ciarios externos y donantes como a los internos, entendiendo por ellos a los patronos, empleados, voluntarios. Al mismo tiempo hará explícita la visión, que indicará cuál espera que sea la identidad institucional en el futuro, cómo le gustaría ser reconocida por los demás. También deberá establecer aquellos valores a compartir por cuantos trabajan en la institución y que gobernarán la ética de las decisiones que se tomen.

La identificación de beneficiarios y donantes irá acompañada del establecimiento de la propuesta de valor que se le ofrecerá a cada uno de ellos y de la concreción de un ámbito geográfico de actuación. Una parte importante consiste en el establecimiento de la competencia distintiva, aquello que contribuye al carácter singular de la institución. O se dispone de ella o se habrá de trabajar sin demora en su consecución. Para alcanzarla se ha de reconocer el papel determinante que juegan las personas. La competencia no es más que el resultado de la integración de sus capacidades individuales y con la intención de lograr un saber hacer difícilmente imitable o transferible.

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Las instituciones más avanzadas dan aún un paso más en esta definición de la misión. Reflexionan sobre cuáles podrían ser las otras organizaciones con las que se podría cooperar con el fin de organizar un sistema común de provisión de servicios de un valor inigualable para su público objetivo. Si lo consiguen, la vinculación con sus beneficiarios y donantes difícilmente podrá romperse y la viabilidad futura estará asegurada.

SIGAMOS POR LOS CLIENTES, o si prefiere, los grupos partícipes, que son muchos y variados. No se sorprenda, atender a los beneficiarios no basta. La institución deberá tener en cuenta las necesidades de otros grupos: patronos, donantes, voluntarios, empleados, asociados, organismos financiadores públicos y privados, su comunidad más próxima y poblaciones más lejanas. Esta diversidad exige establecer prioridades, aunque sin olvidar a nadie. Y a esto se añade otra complicación, la variabilidad de sus demandas, lo que le obliga a revisar de continuo la oferta de valor que la institución dirige a cada uno de esos grupos.

Fácil de decir pero difícil de acertar por una razón muy sencilla: los directivos suelen dar por supuesto que lo que ellos han decidido hacer es lo que la gente necesita. La experiencia confirma en la mayoría de los casos lo equivocado de sus estimaciones. Lamentablemente, este descubrimiento sólo se hace tras un importante desperdicio de esfuerzos institucionales y de recursos. Y la solución no es complicada. Basta con escuchar lo que sus clientes dicen, muchas veces incluso sin que les pregunten. Así se descubre, por ejemplo, que los «sin techo» no desean que les den comida y cama sino encontrar un hogar donde rehacer sus vidas (Habitat).

Esta disponibilidad para la definición apropiada de los productos o servicios ofrecidos tiene una consecuencia determinante: la participación activa y el compromiso del beneficiario, quien resulta imprescindible para asegurar la continuidad del servicio que se presta. Aquí tiene la explicación del porqué sus iniciativas se quedan sin clientes, quienes deciden optar por otras instituciones.

Y volvamos ahora la vista a esos otros clientes olvidados: los donantes. Ya sé que muchos piensan que la satisfacción de colaborar con su noble institución debería bastarles. No se confunda, sus demandas son cada vez exigentes y profesionales. Si desea asegurar una contribución estable, deje de contarles lo que hace y explíqueles lo que consigue, el grado de impacto de sus actividades en el bienestar de terceros, la eficiencia de sus operaciones, la transparencia en el manejo de los recursos. Si así lo hace, no se sorprenda, obtendrá de nuevo de ellos su implicación activa en la incorporación de nuevos donantes y un compromiso a largo plazo. Es aconsejable que repita este ejercicio de atención con cada uno de los grupos partícipes, y verá cómo mejora su salud.

CONTINUEMOS POR EL FOCO. No puede tratar de hacer de todo. Las diversificación de sus iniciativas tenderá a crecer hasta el infinito si no acepta limitarse a aquellas que le lleven a cumplir estrictamente su misión. Las capacidades y competencias de su gente no pueden abarcar tanto como la ambición de hacer como el que más. De ahí la urgencia de centrarse en lo fundamental. La eficacia, fortaleza y relevancia institucionales dependen de ello.

Para lograrlo la definición de la misión debe ser concreta en cuanto a las oportunidades detectadas, las competencias necesarias y el compromiso que establece. Cabe hacer notar aquí la responsabilidad del patronato en la orientación que debe proporcionar y en los criterios que ha de establecer para no dispersarse en la persecución de metas inabarcables. El avance institucional depende de la consecución hoy de las metas definidas ayer. Sólo así se podrá alcanzar la experiencia y desarrollar la intuición que permitirá diseñar el mañana.

Esas metas deberán ser, por tanto, pocas y claras. Ayudarán a concentrar los recursos y movilizar los intereses de los participantes, y le proporcionará la fuerza necesaria para obtener en un corto plazo los resultados previstos. Verá cómo en poco tiempo su institución se convierte, de manera natural, en la referencia a seguir para la solución de los problemas abordados.

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Y ACABEMOS CON LOS RESULTADOS. Los demás se los exigen pero usted los necesita más que nadie. Su viabilidad depende de que pueda acreditar la satisfacción de necesidades de terceros. El activismo no es suficiente. Medir el número de actividades realizadas no es lo mismo que evaluar el impacto social de sus iniciativas. Sólo la presentación de unos resultados razonables y acordes con la misión podrá asegurarle la estabilidad en la disposición de los recursos imprescindibles para sostener la institución.

No crea que definir cuáles han de ser los resultados a alcanzar sea una tarea fácil. Requiere la disciplina de volver sobre la misión y considerar las capacidades propias, revisar las demandas de los beneficiarios y demás clientes, conocer el entorno en el que se desenvuelven sus actividades. Piense que serán los elementos que se utilizarán para evaluar y juzgar su institución.

Para lograr esos resultados necesita establecer unos indicadores cuantitativos y cualitativos que señalen, de manera sistemática, el grado de consecución de los objetivos establecidos para las distintas iniciativas. Los cuantitativos ofrecerán datos objetivos esenciales para determinar si los recursos se usan de manera adecuada y donde corresponden, y si se progresa hacia la consecución de las metas. Los cualitativos se moverán en el ámbito de lo intangible y tendrán un carácter más subjetivo, pero serán igual de necesarios.

Cada una de las iniciativas habrá de depender de un responsable, y todos ellos darán cuenta de su desempeño y del grado de alineación con la misión institucional. Dicha asunción de responsabilidades deberá ir acompañada de la flexibilidad y capacidad de iniciativa, promovidas desde la dirección e indispensables para la consecución de logros extraordinarios.

PARA CONCLUIR. Todo lo anterior es mucho, pero aún no es todo. Los posibles trastornos que podrían afectar a su organización pueden todavía ser numerosos. Algunas patologías pueden incluso tener un carácter «genético», como las derivadas del diseño de los estatutos, de la confi guración y funcionamiento del patronato, de las características de su fondo patrimonial. Pero las dejaremos para mejor ocasión. Baste decir, por el momento, que estas y otras disfunciones tienen arreglo, que la ciencia y el arte de la gestión de las instituciones sin ánimo de lucro es capaz de encontrar soluciones hasta para los casos en los que el pronóstico a corto plazo parece sombrío.

Tiene ante sí un reto comprometido a la vez que apasionante. Revisar la misión quizás le obligue a redefinir ideas y principios establecidos por los fundadores. Le exigirá fortaleza para abandonar actividades tradicionales porque ya han perdido su sentido. Deberá innovar para atender las peticiones inesperadas que le proponen sus benefi ciarios y demás grupos partícipes. Habrá de descender a indicadores concretos para demostrar, sin sombra de duda, la eficacia de sus iniciativas.

Su cara manifiesta ahora el temor por la enormidad de los cambios que anticipa. No se preocupe, no estará sólo. Reclame la cooperación de todos, patronos, empleados, donantes, voluntarios y beneficiarios. Cuantos más sean, más fácil será superar las resistencias que algunos plantearán al cambio. Busque un facilitador externo, un especialista acreditado que ayude a impulsar y coordinar el proceso. Si se pone a ello, el ejercicio y la dieta le harán encontrarse mejor en unas pocas semanas y recuperar la salud en el corto plazo. Pero si no se decide, la enfermedad progresará y la institución se verá abocada, en el mejor de los casos, a una cirugía radical.

FRANCISCO J. GUILLÉNPaco Guillén es profesor de Organización de Empresas de la Universidad Abat Oliva CEU y miembro del Consejo Editorial de Compromiso Empresarial.

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