Más foco, más resultados, más transparencia: La nueva agenda del tercer sector

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Nos guste o no tenemos que movernos. Quizá la parábola de los masai resulte excesivamente cruda, pero la verdad es que todas las organizaciones deben estar preparadas para enfrentarse al futuro. Cualquiera que sea la configuración de las organizaciones del tercer sector (fundaciones, asociaciones, etc.) una cosa es clara: la supervivencia de éstas dependerá de su capacidad de responder rápidamente al cambio. Y no se trata sólo de adaptarse de manera reactiva, sino de hacerlo permaneciendo fiel a la misión de la organización. La rentabilidad en estas organizaciones tiene su importancia, pero no es el criterio determinante de las instituciones del tercer sector. En unas aguas dominadas por la escasez de recursos, la exigencia por parte de la sociedad de una mayor transparencia, la necesidad de mostrar resultados y la entrada de nuevos actores, las instituciones del tercer sector han de aprender a navegar manteniendo el equilibrio entre la flexibilidad que demanda un entorno cambiante y la lealtad que solicita el concepto de misión. Resolver esta tensión exige caer en la cuenta de las principales tendencias que están confi gurando el sector.

¿QUÉ SE MUEVE? En primer lugar, las organizaciones no lucrativas vienen incorporando sistemas de gestión tradicionalmente vinculados al mundo empresarial en aras de mejorar la eficacia y el impacto de sus actividades. Hace treinta años, conceptos como estrategia o planifi cación eran desconocidos en el tercer sector. Se consideraban sinónimo de negocio, y los «solidarios» se preciaban de estar libres de tachas mercantilistas y por encima de términos tan sórdidos como segmentación o punto de equilibrio. Actualmente, la mayoría acepta que las actividades de las organizaciones no lucrativas necesitan un nivel de gestión posiblemente mayor que el de las actividades lucrativas, precisamente porque carecen de la disciplina de los benefi cios. Todos aceptamos ya que el compromiso social y las buenas intenciones no son sustitutos de la organización, los resultados y el liderazgo. En este contexto resulta urgente acometer un examen profundo del funcionamiento de los órganos de gobierno y, más concretamente, de los patronatos de las fundaciones. Como ponen de manifiesto la mayoría de los estudios e informes, la ineficacia de los órganos de gobierno de las organizaciones no lucrativas es, probablemente, una de las principales «enfermedades» que aqueja al tercer sector (v. el artículo de Juan Manuel Roca en este número: «Buen gobierno y transparencia: la asignatura pendiente de las fundaciones»).

En segundo lugar, las empresas lucrativas están tomando conciencia de su responsabilidad social. Ya no cabe instalarse en una cómoda posición de espectador y pensar que la acción social es monopolio del Estado o de las llamadas organizaciones filantrópicas. Una empresa sana, simplemente, no puede sobrevivir en un entorno social enfermo. En efecto, la exigencia de ser socialmente responsable ha dejado de ser una aventura solitaria para convertirse en práctica habitual de las empresas. Pero, precisamente, la presencia de este nuevo actor en un campo antes acotado al tercer sector obliga a las organizaciones no lucrativas a plantearse cómo competir en este nuevo escenario. Como señala Marta Rey, directora de la Fundación Barrie de la Maza y vicepresidenta de la Asociación Española de Fundaciones, las organizaciones del tercer sector «tienen pendiente definir su identidad en positivo y más allá de la mera negación de lo empresarial o lo público. Deben afrontar el reto de la diferenciación dentro del propio sector… hoy es más urgente que nunca la necesidad que cada fundación tiene de posicionar su marca, misión y programas de forma clara y diferenciadora».

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Y junto al reto de la «diferenciación» hay que situar el de la colaboración con el sector empresarial. La empresa tiene la opción de acometer su acción social sola o en colaboración con las instituciones no lucrativas. Por este motivo, resulta especialmente importante profundizar en las relaciones entre las ONG y las empresas, relaciones que no pocas veces han estado marcadas por las suspicacias y las reservas, fruto más del desconocimiento mutuo que de la incompatibilidad de sus fi nes. Los dos sectores deben ser conscientes de que los problemas son de tal envergadura que exigen del concurso de ambos, si verdaderamente se quiere impulsar una acción social efi caz y duradera. Tenemos que ir de la mano. Si alguna enseñanza se puede extraer del fenómeno de la globalización es que los problemas de uno son en realidad problemas de todos.

En tercer lugar, los donantes, los proveedores de fondos han dejado de ser sujetos pasivos para transformarse en inversores que buscan medir el impacto de su ayuda. Los donantes tienen en la actualidad muchas alternativas donde elegir, por eso resulta tan necesario tener una estrategia clara respecto de los proveedores de fondos, como explica Betinna Alonso (v. «La captación de fondos en el sector no lucrativo»). Esta pluralidad de ofertas ha provocado que las organizaciones se enfrenten a un escrutinio minucioso por parte de los donantes y de los organismos gubernamentales. Así, y a modo de ejemplo, dos importantes instituciones de Estados Unidos –Council of Better Business Bureau Philanthropic y Nacional Charities Information Bureau– tienen por misión investigar y comunicar a los donantes el cumplimiento, por parte de las organizaciones sin ánimo de lucro, de ciertos estándares de transparencia y buen gobierno. En nuestro país esta función la viene desempeñando desde hace años la Fundación Lealtad.

Si bien de momento las iniciativas se han centrado exclusivamente en las organizaciones que reciben dinero del «público», cada vez es mayor el número de voces que reclaman iguales grados de transparencia a todas las instituciones del tercer sector y, en especial, a las fundaciones empresariales y patrimoniales. En efecto, aunque se comprende que las instituciones que reciben «dinero público» tengan una mayor obligación de informar que las que se nutren de su propio patrimonio, lo cierto es que toda organización no lucrativa tiene una obligación genérica de rendir cuentas a la sociedad como un todo, pues por el mero hecho de adoptar la forma jurídica de fundación o de asociación disfruta de un conjunto de exenciones fiscales. No son pocos los expertos que, desde la aparición de las primeras «Guías de transparencia y buen gobierno» de la Fundación Lealtad, han venido sosteniendo que ese esfuerzo por impulsar la transparencia del sector debería haberse extendido también a las fundaciones patrimoniales y empresariales. Y no tanto porque se dude de la efi cacia de estas organizaciones, sino porque la transparencia debe formar parte de los resultados de una fundación, al mismo nivel que el resto de los programas y actividades que financia. Además, como les gusta repetir a las organizaciones del otro lado del Atlántico: «La transparencia es el mejor de los desinfectantes».

En este sentido, basta echar una ojeada a los portales de las principales fundaciones patrimoniales en los Estados Unidos para confi rmar que la transparencia y la rendición de cuentas siempre han formado parte del ADN de ese país. Así, por ejemplo, la Fundacion Rockefeller (www.rockfound.org/about_us/about_us.shtml) proporciona una información completísima en una sección destacada de su portal a los temas económico-financieros y los relativos al buen gobierno. Entre la información que proporciona se incluye: el nombre y un breve currículum vitae de los patronos, los estados financieros auditados, los estatutos de la fundación, el código de conducta, el documento sobre política de inversiones y el texto que recoge el acto de constitución de la fundación. La Fundacion Ford (www.fordfound.org/about), por su parte, también informa en lugar destacado sobre todos los aspectos económicos y de gobierno, poniendo a disposición del público el informe completo de auditoria, e igual praxis sigue la Fundación Bill & Melinda Gates (www.gatesfoundation.org) y el resto de las fundaciones de ese país, grandes y pequeñas. Por el contrario, si realizamos una cata en las principales fundaciones empresariales y patrimoniales españolas, nos llevaremos una gran sorpresa, prácticamente ninguna proporciona en su web información económica acompañando el balance de situación y la cuenta de pérdidas y ganancias, y de nada sirve que se elaboren los estados financieros si luego no se comunican y difunden.

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En cuarto y último lugar, si a las tendencias anteriores unimos el creciente cuestionamiento del Estado y su nulo papel en la gestión de los programas sociales, ya tenemos el cuadro completo. En el futuro los departamentos y organismos públicos se retirarán gradualmente de la gestión directa de los programas, transfiriéndola a las organizaciones del tercer sector y las empresas. Aunque esta tendencia no se refleja por igual en todos los países (v. Cuadro «Tocqueville Revisited»), parece claro que el papel del Estado debe centrarse en la financiación parcial los programas y en la determinación de las reglas del juego, entre las cuales hay que situar un marco regulador mucho más favorable fiscalmente y menos controlador administrativamente. No es necesario recabar muchas más pruebas para concluir que los organismos públicos, tanto los de la administración central como los de la administración autonómica y local, son mucho más ineficaces a la hora de gestionar programas sociales que el sector empresarial o las organizaciones del tercer sector. Tampoco es preciso ser muy cínico para afirmar que la expansión del aparato administrativo del Gobierno no siempre es debida al aumento de los problemas sociales, como se nos quiere hacer creer, más bien es el crecimiento imparable de la burocracia estatal la causa principal del aumento de los problemas.

LA NUEVA AGENDA DEL TERCER SECTOR.

Aunque anticipar el futuro siempre resulta una aventura arriesgada, todas estas tendencias dibujan un nuevo escenario en el que las organizaciones del tercer sector deberán prepararse para abordar los cambios que van a marcar su agenda en los próximos años.

En primer lugar, las líneas divisorias tradicionales entre el sector lucrativo y no lucrativo serán cada vez más borrosas. En la última década han surgido iniciativas e instituciones híbridas, como las empresas sociales, la fi lantropía capitalista o los negocios en la base de la pirámide, que toman elementos de uno y otro sector. Lo que va a importar en el futuro, más que una determinada forma jurídica o una cierta estructura administrativa, es la realización del fin social de la institución. Algunos elementos que se han considerado esenciales en las organizaciones del tercer sector, como el peso de las donaciones en la financiación de sus actividades, el pacto de no distribución de benefi cios entre los fundadores o la forma jurídica de fundación o de asociación son formas en las que el compromiso social se ha encarnado históricamente. Ahora bien, del hecho que sean formas que se han considerado históricamente relevantes no se sigue que de suyo hayan de estar presentes siempre. Nada impide que el fin social pueda realizarse sin acudir a esas formalidades. Lo que importa, lo que va a importar en el futuro son los resultados. La experiencia de las últimas décadas nos muestra numerosos ejemplos de instituciones que comenzaron a operar como ONG y se transformaron en sociedades anónimas, sin que ese paso haya supuesto renunciar al compromiso social. Uno de los casos más notorios es el del Banco Adopem, cuyo origen e historia se describe en este mismo número (v. «Adopem. Un sueño loco»).

En segundo lugar, la palabra clave para superar los nuevos retos será «innovación». Pero la innovación guarda una relación muy estrecha con la asunción de riesgos y las organizaciones del tercer sector son, por naturaleza, instituciones muy conservadoras y complacientes. A diferencia de las empresas, no están acostumbradas a evaluar sus programas y actividades ni a someter su actividad a los mandatos de un cliente caprichoso y voluble, como explica el profesor Francisco Guillén (v. «Consulte a su médico: misión, foco y resultados»). Por eso sólo triunfarán aquellas organizaciones que estén preparadas para romper con el pasado e impulsen la innovación para adoptar nuevas formas de colaboración, para incorporar modelos de otros sectores, para ensayar nuevas formas de financiación, de movilizar el talento, de asignar los recursos y de desarrollar estrategias.

Elisabeth Kubler-Ross dedicó una parte importante de su vida a atender a los enfermos terminales y se convirtió en una de las autoridades más respetadas y queridas en este tema. Los avances en el conocimiento y tratamiento de estos pacientes se los debemos a su ejemplar entrega y dedicación. En una ocasión una periodista le preguntó qué haría de manera diferente si tuviese la oportunidad de volver a comenzar. «Me arriesgaría más», contesto Elisabeth. Quizá en esta respuesta se resuma mejor que en cualquier otro sitio el principal reto de las organizaciones del tercer sector.

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Tocqueville Revisited

El viaje de nueve meses a través de los Estados Unidos realizado en 1831 por Alexis de Tocqueville, en busca de información sobre las reformas del sistema penitenciario americano, inspiró unas de las obras políticas más importantes de la época contemporánea: La democracia en América. El texto de Tocqueville constituye uno de los análisis más lúcidos del continente americano y una fuente permanente de inspiración para todos los que pretender alcanzar una comprensión más profunda de las grandes tendencias que dominan nuestra época. Entre las refl exiones más citadas del aristócrata francés sobre el espíritu de la joven nación se cuenta la importancia y el peso de las asociaciones: «Los americanos de todas las edades, de todas las condiciones, de todas la mentalidades, se unen constantemente. No sólo tienen asociaciones comerciales e industriales de las que todos forman parte, sino de otras mil clases: religiosas, morales, serias, fútiles, muy generales y muy particulares, inmensas y pequeñísimas. Los americanos se asocian para dar fiestas, fundar seminarios, construir albergues, edificar iglesias, distribuir libros, enviar misiones a las antípodas; de esta manera crean hospitales, prisiones y escuelas. En fin, se asocian si se trata de revelar una verdad, o de desarrollar un sentimiento con ayuda de un gran ejemplo. Si en Francia veis al gobierno y en Inglaterra a un gran señor a la cabeza de las nuevas empresas, contad con que en los Estados Unidos hallaréis una asociación» (La democracia en América; libro II, capítulo V).

No han cambiado mucho las cosas desde los tiempos de Tocqueville. La nación americana sigue yendo a la vanguardia de desarrollo de la sociedad civil. Es cierto, que en el resto de Europa hemos asistido tras la segunda guerra mundial a una eclosión de organizaciones del tercer sector (según la Fundación Bertelsman, Europa cuenta con más de 110.000 fundaciones que ponen a disposición de la sociedad un presupuesto de 70.000 millones de euros), pero en la mayoría de los casos siguen siendo organizaciones muy dependientes del presupuesto público o, cuando no lo son, demasiado centradas en particularismos. En realidad, gran parte de las «patologías» de las organizaciones del tercer sector en Europa, y de manera específica en España, hunden sus raíces en esa histórica dependencia del gobierno. Acostumbrados a que sea el Estado quien saque las castañas del fuego, siguen siendo contadísimas las instituciones creadas por personas individuales o grupos para impulsar objetivos comunes.

Resulta muy significativo a este respecto comparar las cifras de la Ayuda Oficial al Desarrollo (AOD) entre Estados Unidos y España. Así como en el país americano la AOD en la actualidad no representa más que el 12% del total de la ayuda que se destina a los países menos desarrollados (el total de la ayuda incluye los fondos privados procedentes de aportaciones filantrópicas, remesas y flujos de capitales) y las ayudas procedentes de aportaciones filantrópicas alcanzan el 18%, en España, sin embargo, las aportaciones filantrópicas privadas son prácticamente marginales, no llegan al 1%.

Es verdad que, como señala la Asociación Española de Fundaciones (Directorio de Fundaciones Españolas, editado por la Asociación Española de Fundaciones), el número de fundaciones en los últimos años ha crecido de manera extraordinaria: en la década de los sesenta se constituía una media de veinte fundaciones anuales; en la década de los setenta la cifra era prácticamente similar (27); en la década de los ochenta se constituyeron una media de 80 fundaciones anuales; en la década de los noventa la cifra ascendió a 255; actualmente se constituyen cerca de medio millar de fundaciones anuales, más de una al día. Pero el propio directorio de la AEF se encarga de advertir que este incremento se ha concentrado en las comunidades autónomas; es decir ha ido paralelo al crecimiento de la estructura de la Administración pública. La gran mayoría de las fundaciones siguen naciendo sin una adecuada dotación patrimonial, suelen tener una fecha de caducidad muy corta y, lo que es más grave, la falta de foco les impide, en muchas ocasiones, «seducir» a los potenciales donantes y alcanzar la sostenibilidad económica necesaria.

Se podría, por tanto, concluir que si bien nuestra joven democracia nos ha acercado algo al espíritu americano, todavía se mantiene muy actual el reproche de Tocqueville: «Mientras en los Estados Unidos se unen cien mil hombres para tratar de disminuir el consumo de alcohol y favorecer la sobriedad, en [España] Francia cada uno de ellos hubiera pedido al gobierno que controlase las tabernas del reino».

J.M.C.

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