Acumen Fund: Capital paciente para gente inquieta

CE1 noviembre 2008
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Los fondos de venture philanthropy han sabido combinar los objetivos sociales y empresariales dando lugar a uno de los modelos más interesantes y con mejores resultados en la última década. En la actualidad existen numerosos fondos de venture philanthropy, sobre todo en los Estados Unidos. Uno de los más antiguos y conocidos es el Acumen Fund.

SIMPLEMENTE MOSQUITERAS. Más de un millón de personas en el mundo muere cada año a causa de la malaria, siendo los niños y las mujeres embarazadas los grupos de más alto riesgo. Aunque las mosquiteras son el medio más eficaz para prevenir la transmisión de esta enfermedad, las típicas y tradicionales mosquiteras suelen tener una vida útil de unos seis meses. El coste que supone volver a tratarlas con insecticidas cada pocos meses –para que surtan efecto– es elevado e implica llevar a cabo de forma eficaz programas de marketing social costosos.

Anuj Shah examinó esta situación y vio ante sí una oportunidad empresarial de oro y un imperativo moral. Shah, un indio expatriado que residía y trabajaba en Tanzania, era propietario de una fábrica textil en Arusha. En toda Tanzania, al igual que en otras partes del este y el sur de África, existe una gran demanda de mosquiteras antimalaria tratadas a base de insecticidas, pero en 2003 todavía no había en el país ningún proveedor de fabricación local.

No obstante, aprovechar este fallo del mercado no era tan evidente como parecía en un principio; las farmacias locales y las organizaciones caritativas ya estaban importando las mosquiteras de Asia por aquel entonces. Si quería penetrar en este mercado, Shah tendría que plantearse algo diferente para distinguirse del resto.

En 2002, una asociación público-privada llamada Olyset Consortium propuso a Shah fabricar un nuevo modelo de mosquitera. El nombre de este consorcio procedía de la tecnología (Olyset) desarrollada por la compañía Sumitomo Chemical, que lograba fabricar redes de mosquitera más resistentes y duraderas. Sumitomo pretendía transferir su tecnología a la empresa de Shah, llamada A to Z Textile Mills. Otro miembro del mismo consorcio, Exxon Mobil, se ofreció para donar la resina de plástico, la materia prima para fabricar mosquiteras. A pesar de contar con estos socios, Shah necesitaba desarrollar una capacidad de producción nueva y diseñar canales de comercialización y distribución. Como buen emprendedor, era consciente de que un nuevo negocio estaba a su alcance, pero no podía ponerlo en marcha él solo.

GOTA A GOTA. Al igual que Shah, Tralance Addy estaba familiarizado con el término «oportunidad». Durante sus veinte años de carrera en Johnson & Johnson asumió responsabilidades varias como alto ejecutivo, incluyendo los cargos de director de Operaciones Tecnológicas, vicepresidente de I + D y presidente de una filial de Johnson & Johnson a nivel mundial que él mismo fundó dentro de la compañía. Cuando Addy se retiró en el año 2001, tenía en su haber profesional un total de trece patentes en Estados Unidos y a escala internacional.

Datos de UNICEF y de la Organización Mundial de la Salud (OMS) señalan que 1.200 millones de personas no tienen acceso a agua potable y segura para la salud; 2.400 millones de personas en el mundo carecen de recursos para acceder a unos servicios sanitarios. El 31% de la población rural en países en vías de desarrollo no dispone de fuentes de aguas salubres y adecuadas. El valor estimado del mercado de la demanda no explotada de este bien básico supera los 400.000 millones de dólares anuales.

Tralance Addy estudió esta situación y, como le ocurrió a Anuj Shah, vio similares oportunidades de negocio ante sí, además de una obligación ética que cumplir. Después de jubilarse en Johnson & Johnson, Addy lideró una sociedad de capital de riesgo. En 2002, y con las cifras presentes en su mente, la empresa de Addy adquirió WaterHealth International (WHI), una compañía de seis años de vida dedicada a desarrollar y comercializar sistemas asequibles para la depuración de aguas. Bajo la batuta de Addy, WHI pasó por un periodo de reorganización y consiguió una nueva ronda de financiación. Por aquel entonces, la expansión de WHI se centraba en la India, Filipinas y México, principalmente; sin embargo, la nueva estrategia de la compañía estaba llamada a focalizarse en la India, un mercado extenso y aún poco explotado para los modernos sistemas de agua comunitarios de la empresa WHI. Para el año 2004, Addy y su equipo de trabajo buscaban la ayuda técnica y financiera que hiciera posible tal expansión.

BUSCANDO OTRAS VÍAS. La Unidad Básica de Salud fue clausurada de nuevo. Shahida Saleem se sentía frustrada. El gobierno paquistaní había establecido las denominadas Unidades de Salud Básicas para ofrecer servicios de atención médica por todo el país. Sin embargo, por falta de fondos, de personal y por culpa de una mala gestión general, el local de Shahida casi nunca estaba abierto. Incluso cuando abría sus puertas, no tenía siquiera medicinas en stock o simplemente el médico no llegaba a presentarse para trabajar.

La empresa de Anuj Shah puso en marcha la primera fábrica de mosquiteras del continente africano, llegando a emplear a 5.000 personas.

Pero Shahida no era una clienta muy común. Como persona fuertemente dotada de un don para hacer contactos y mujer emprendedora experimentada en tecnologías, empezó a plantearse que tenía que haber una forma mejor de dar atención médica en aquellas áreas de Paquistán más necesitadas. Entabló contactos con una de las mayores compañías de distribución de fármacos del país y también con una multinacional del sector de bienes de consumo. Ambas firmas convinieron que, si Shahida era capaz de encontrar una vía de financiación, estarían dispuestas a darle su apoyo en esta nueva aventura empresarial encaminada a ofrecer servicios de atención médica a grupos de población con pocos recursos.

LAZOS COMUNES. ¿Qué tienen en común Anuj Shah, Tralance Addy y Shahida Saleem? Los tres son emprendedores, los tres poseen una vista muy aguda para los negocios y tienen determinación y experiencia para sacar adelante con éxito sus planes de negocio. Shah, Addy y Saleem eran conscientes de que existían problemas –falta de mosquiteras, escasez de agua potable, servicios de atención médica insuficientes– y querían crear sus respectivos negocios para resolverlos.

El espíritu empresarial de cada uno de ellos, su compromiso social y su olfato para los negocios eran algunas de las razones por las que los tres compartían unos lazos comunes: los tres fueron receptores de una inversión por parte Acumen Fund. Sehat First ofrece servicios de atención médica básicos y accesibles. Acumen Fund es una sociedad de capital riesgo de carácter social que pretende demostrar cómo pequeñas cantidades de capital filantrópico, combinadas con grandes dosis de perspicacia empresarial, son capaces de levantar empresas prósperas al servicio de un buen número de personas pobres.

En la práctica, Acumen recauda fondos caritativos que después invierte en empresas, tanto con ánimo de lucro como no lucrativo, consagradas a proporcionar a los más pobres alojamiento, agua y servicios relacionados con la energía. Ha realizado inversiones en India, Paquistán, Kenia, Tanzania, Uganda, Egipto y Sudáfrica.

En la actualidad, Acumen Fund gestiona un capital de más de 30 millones de dólares. Su objetivo es recuperar el capital invertido, más un interés muy bajo. Una vez recuperado el capital, Acumen Fund vuelve a invertirlo en otras empresas que trabajan igualmente por la resolución de problemas en estos ámbitos cruciales.

Además de ofrecer su capital para estas causas, Acumen Fund brinda su apoyo a los receptores de sus inversiones en materia de gestión, de planificación estratégica e, incluso, pone a disposición a su propio equipo, seleccionado para trabajar sobre el terreno. Por último, Acumen Fund también desarrolla y comparte sus buenas prácticas con los receptores de sus inversiones, y con el mundo en general, contribuyendo a hacer avanzar aquellos mercados de capital que puedan impulsar el modelo a un nivel de mayor desarrollo.

EMPRESA FILANTRÓPICA. Acumen Fund fue creado en 2001 por Jacqueline Novogratz. A mediados de la década de los ochenta, insatisfecha con su trabajo como banquera de Wall Street, Novogratz dijo adiós a su vida neoyorquina y se trasladó a Kenia para trabajar en el mundo de las microfinanzas. Inmersa en este sector, primero en Kenia y posteriormente en Ruanda, Novogratz constató por sí misma el poder que pueden llegar a tener los mercados a la hora de ayudar a las personas a salir de la pobreza.

Tras pasar varios años trabajando en África, Novogratz finalizó un MBA y empezó a trabajar con la Fundación Rockefeller asesorando a personas de ingresos muy altos sobre la forma más eficaz de orientar sus actividades filantrópicas.

Todas estas experiencias unidas culminaron en el nacimiento de Acumen Fund, un nuevo tipo de organización para el desarrollo que persigue alcanzar unos resultados sociales aplicando estrategias de mercado.

SIMPLEMENTE MOSQUITERAS (CONTINUACIÓN). Una de estas compañías que logra resultados sociales a través de estrategias de mercado es la empresa de Anuj Shah en Tanzania: A to Z Textiles. En 2003, Acumen Fund financió la transferencia tecnológica para que la compañía Olyset fabricase en África un modelo de mosquitera impregnada de insecticida que fuera más duradera, la primera fábrica de su género en todo el continente. Acumen Fund ofreció a la compañía de Shah un pequeño préstamo y una inmensa ayuda en materia de gestión, al tiempo que coordinaba un complejo partenariado entre Sumimoto, Exxon Mobil, la Organización Mundial de la Salud (OMS), UNICEF y A to Z Textiles. Gracias a los fondos de Acumen Fund, A to Z Textiles asignó recursos adicionales a ampliar su producción y creó una empresa conjunta con Sumimoto Chemical para alcanzar en 2008 una capacidad de producción de hasta 14 millones de mosquiteras al año.

Desde que se puso en marcha esta empresa, A to Z ha producido 30 millones de mosquiteras, poniendo a disposición de 60 millones de niños y mujeres africanos un medio de protección contra la malaria. La mano de obra en la fábrica ha pasado de 1.000 empleados a 5.000, llegando a ser la tercera compañía más grande del país. Del total de sus empleados, el 90% son mujeres, artífices de beneficios económicos y sociales para sus numerosas familias y para su región. La compañía explora actualmente nuevas posibilidades de facilitar a su plantilla alojamientos de bajo coste para que las trabajadoras puedan ir pagando, en un solo plazo, el coste de sus hogares, el acceso al agua y a servicios de salud y, por primera vez en las vidas de estas mujeres, poder ahorrar dinero, que es el primer paso para la creación de riqueza sostenida.

Conjuntamente con sus socios, Acumen Fund logró con éxito, gracias a su inversión, introducir en África la fabricación de un producto crucial de alta calidad.

GOTA A GOTA (CONTINUACIÓN). En octubre de 2004, Acumen Fund invirtió en la ronda de financiación Serie B de WaterHealth International, aportando una participación minoritaria en la compañía, además de un puesto en su junta directiva. Acumen consideraba que el sistema de WaterHealth International podía ser competitivo dentro del contexto global de las aguas comunitarias, donde unos 3.000 millones de personas, muchos de ellos pertenecientes a la base de la pirámide económica, estaban mal abastecidos, o totalmente desabastecidos, pero estaban dispuestos a pagar por estos servicios.

WHI completó su ronda de financiación Serie B a finales de 2004 iniciando su expansión por la India. Acumen Fund se encargó de aportar ayuda para la gestión, a través de un equipo de consultores que evaluaron el mercado indio, y de un miembro de Acumen Fund, que asumió el reto de realizar el diseño físico para los sistemas de aguas comunitarias que iba a construir la compañía.

India es un importante mercado para WaterHealth International. Cerca del 70% de los indios no goza del acceso adecuado a aguas tratadas y seguras para la salud. El mercado privado del agua en este país tiene bastante éxito entre los clientes con altos ingresos, pero estos proveedores no cubren el vasto mercado rural inexplotado que forman las clases más pobres residentes en zonas urbanas.

WHI creó su propia sociedad filial para lograr entrar en este sector, WaterHealth India, y se asoció con una ONG local, la Fundación Naandi. Con este socio, Water- Health India está trabajando para identificar y preparar a las poblaciones para la posterior instalación de sistemas de suministro de agua. Por su parte, Naandi garantiza que los gobiernos locales de dichas comunidades se comprometen a aportar una cuota inicial y donaciones de recursos en especie, tales como terrenos para instalar los sistemas y fuentes de suministro de agua. WaterHealth paga a Naandi una cuota de servicio por la venta de cada uno de estos sistemas a fin de cubrir los costes operacionales y de formación.

Desde que comenzó su expansión por la India, WHI ha instalado un total de 50 sistemas de aguas comunitarios; cada uno de estos sistemas vende agua potable a razón de 12 litros por el precio de una rupia. WHI ha suministrado agua a millones de personas con bajos ingresos en la India rural. La compañía sigue su expansión y ha despertado el interés de ICICI Bank, el segundo banco más grande del país, de cara a otra ronda de fi nanciación más.

BUSCANDO OTRAS VÍAS (CONTINUACIÓN). Shahida Saleem tenía un acuerdo con una de los distribuidores farmacéuticos de Paquistán y con una multinacional del sector de bienes de consumo. El trato consistía en que, si ella era capaz de captar fondos, ambas firmas estarían dispuestas a colaborar con ella para la creación de una compañía dedicada a cubrir las lagunas dejadas por los pobres servicios que el sistema de Unidades Básicas de Salud ofrecía. Este mismo año, Acumen Fund realizó un aporte al capital social de la compañía de Shahida Saleem, Sehat First, por valor de 200.000 dólares.

Sehat First, que significa «la salud, lo primero», ofrece servicios de atención médica básicos y accesibles, al igual que servicios farmacéuticos, a través de una serie de telecentros franquiciados. Shahida quiere emplear la inversión realizada por Acumen Fund para fundar cinco de estos centros en zonas extrarradiales de la ciudad paquistaní de Karachi durante los años 2008 y 2009. Sehat First ofrece servicios de consultoría a través de Internet para poner en comunicación a médicos y especialistas con sus pacientes. Los centros también suministran medicamentos, tanto genéricos como de marca, y otros muchos productos en general, circunstancia que ayuda a asegurar que estos centros o puntos de venta resultan viables económicamente.

En septiembre de 2008, Sehat First ya tenía tres clínicas dando cobertura a miles de clientes con bajos ingresos. Con el tiempo –y con el respaldo de Acumen Fund en materia de gestión– irá revisando y puliendo su modelo de negocio con el objetivo de abrir un total de cien centros en un periodo de cinco años.

ACUMEN FUND AVANZA. Emprendedores visionarios como Anuj Shah, Tralance Addy y Shahida Saleem forman parte del eje central del trabajo que acomete Acumen Fund. Para finales de 2008, Acumen habrá invertido en más de 30 empresas responsables de ofrecer servicios a una población superior a los 15 millones de personas. Pero esto supone tan sólo una fracción de toda la población con bajos recursos que sigue estando desabastecida.

Para cubrir las necesidades de los 4.000 millones de personas que se hallan en la base de la pirámide tienen que llegar nuevas aportaciones de fondos y otros emprendedores tienen que descubrir lo que descubrieron en su día Shah, Addy y Saleem: los mercados de bajos ingresos suponen una oportunidad para hacer negocio y son una forma de mejorar la calidad de vida de la gente. Para que las aventuras filantrópicas sigan progresando con éxito, los políticos, los financieros y los empresarios deben considerar a cada persona pobre de este planeta como un cliente potencial que puede acceder a aquellos bienes y servicios que disfruta, a día de hoy, la población situada en lo más alto de la pirámide económica.

Para Acumen Fund, el trabajo comienza con la premisa de que parte de la solución está en identificar y apoyar a los emprendedores que saben lo que quiere la población de las regiones más pobres del mundo para luego poner a su disposición bienes y servicios útiles y asequibles para ellos, invertir en empresas dirigidas por líderes dotados de la voluntad para cubrir las necesidades de los más olvidados y de la capacidad de sacar adelante negocios viables, negocios a gran escala, y fomentar este sector celebrando los éxitos cosechados y aprendiendo sistemáticamente de los fallos cometidos.

Hay una puerta abierta ante nosotros, siempre que el mundo de la política y el de los negocios se unan para identificar la secuencia temporal –y el trasfondo múltiple– que implica hacer posible que la gente se ayude a sí misma.

La filantropía inversionista

La llamada «filantropía inversionista» o venture philanthropy fue un termino acuñado por John D. Rockefeler III en 1967, durante la tramitación de la Tax Act Reform en una comparecencia en el Congreso; adquirió carta de naturaleza con las primeras actividades financiadas por la Peninsula Community Foundation en California, y se popularizó en un artículo publicado por la Harvard Business Review (marzo-abril 1997) con el título Virtous Capital: What fundations can learn from venture capitalist. Más tarde aterrizó en el Reino Unido en el año 2002 y actualmente está presente en los cinco continentes.

Aunque el concepto admite diferentes matices, la filantropía inversionista se distingue de la filantropía tradicional por las siguientes características:

– Financiamiento a largo plazo. Los filántropos inversionistas invierten por un periodo de varios años en organizaciones no lucrativas, en lugar de otorgar donaciones de un año de duración.

– Financiamiento de acuerdo con las necesidades. Los filántropos inversionistas utilizan el «enfoque de inversión» (no el de donación) para determinar no sólo el monto y la duración del apoyo financiero, sino también el tipo de financiamiento que mejor se adapta a las necesidades de la organización sin fines de lucro.

– Filantropía comprometida. La contribución de estos nuevos filántropos no se limita al desembolso económico, sino que se implican en el gobierno de la organización, proporcionándole orientación, asistencia técnica y compartiendo el riesgo.

– Medición del desempeño. Se buscan impactos y resultados que se puedan medir y para lograrlo se atienen a una serie de indicadores convenidos por ambas partes.

– Estrategia de salida. Los filántropos inversionistas definen una estrategia de salida clara para dejar a las organizaciones sin fines de lucro con las que trabajan una vez que las metas acordadas se han alcanzado.

En la actualidad existen numerosos fondos de venture philanthropy, sobre todo en los Estados Unidos. Uno de los más antiguos y conocidos es el Acumen Fund.

POR ROBERT KATZ
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Comentarios

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  1. FRANCY ALZATE

    buenas tardes
    quisiera saber el numero de contacto en Bogotá Colombia y el nombre del director

    muchas gracias

  2. RAFAEL DAVID ATENCIO AGUDO.

    Definitivamente que desde un lugar muy golpeado por la pobreza exactamente en el distrito de cañazas de la república de Panamá, donde me muevo con un grupo cristiano sería formidable impulsar un proyecto en beneficio de los mas necesitados por medio de su importante ONG.