¡Es la misión, imbécil!: Hoja de ruta para la formación de directivos

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Es precisa una vuelta a los orígenes (back to basic) que proporcione luz sobre la enseñanza de la dirección de empresas. Los problemas que enfrentan las escuelas de negocio tienen que ver más con un olvido de la naturaleza y fi nes de la educación que con el diseño de herramientas y programas que respondan al reto de las nuevas tecnologías y la creciente globalización.

Durante su última visita a España para presentar su libro, Un mundo sin pobreza, Muhammad Yunus recurrió a su experiencia personal, personificada en el Grammeen Bank, de cuya puesta de largo en Nueva York, la capital financiera mundial, se explayó largo y tendido. Como recordó, «a la presentación vinieron numerosos periodistas de medios como The New York Times o The Wall Street Journal, y todos me preguntaban qué hacía mi banco en Nueva York, cerca de Wall Street. Yo les dije que Nueva York tenía Wall Street, a quien servían los mayores bancos del mundo, pero también tenía miles de pobres a los que ha venido a servir el Grammeen Bank». La respuesta de Yunus arrancó el aplauso del auditorio y sirvió para que algunos alumnos de MBA se animasen a hacer varias preguntas sobre la enseñanza de las escuelas de negocios, a las que el propio Yunus respondió con una frase tan sutil como contundente: «Hace falta un MBA social».

En estos últimos meses hemos asistido a un interesante debate sobre la supuesta responsabilidad de las business schools en relación con la conducta de muchos de los directivos que se han visto envueltos en los recientes escándalos financieros, algunos de ellos graduados de esos centros educativos. Para la gran mayoría de los profesores de las escuelas de negocio no tiene ningún sentido autoinculparse, pues la influencia que ejerce la enseñanza en la conducta de los alumnos es mínima, por no decir inexistente. Otros, por el contrario, sostienen que el influjo es mucho mayor del que pudiera parecer. De hecho, las recientes encuestas realizadas por el Aspen Institute (¿Where will they Lead? MBA students attitudes about Business and Society; 2008) demuestran que el paso por las escuelas de negocio tiene un impacto significativo en los valores y las actitudes de los graduados hacia la empresa. Una de las conclusiones más sorprendentes del informe de Aspen es que los alumnos se sienten menos seguros para enfrentarse a los conflictos éticos después de finalizar el MBA que antes de iniciarlo.

No estamos muy seguros de que las escuelas de negocio deban diseñar programas más «sociales», entre otras cosas porque primero habría que ponerse de acuerdo sobre el significado que tiene el término «social», ni tampoco sobre la influencia real de las business school en la conformación de los valores de sus alumnos. Ahora bien, más allá de la pertinencia del comentario del premio Nobel y de los resultados arrojados por el Aspen Institute, sobre lo que sí hay un cierto consenso es que los programas de MBA y, en general, la enseñanza de la dirección de empresas debe someterse a una revisión en profundidad.

Más complicado resulta llegar a un acuerdo sobre el camino a seguir. Los responsables de las escuelas reconocen la necesidad de un cambio, pero ignoran completamente hacia dónde tirar. La mayoría de las propuestas se limitan a elaborar un cocktail con los siguientes ingredientes: unas buenas dosis de apertura internacional; así, los términos global, international o multicultural figuran ahora en todo tipo de programas, que pueden tener lugar alternativamente en Nueva York, Bangalore y Bruselas, o una combinación parecida de ciudades exóticas repartidas en varios continentes. Esta formación «galáctica» se suele combinar con asignaturas o iniciativas que tratan de responder a la preocupación por aumentar los estándares éticos y la responsabilidad social de los directivos de empresa. Por último, al brebaje se le añaden unas cuantas gotas de nuevas tecnologías, con el fin de combinar la docencia tradicional con toda clase de artilugios audiovisuales.

Ahora bien, sin despreciar todas esas inquietudes, no parece, sin embargo, que vayan a resolver el problema de fondo, que tiene que ver más con un olvido de la naturaleza y fines de la educación que con el diseño de herramientas y programas que respondan al reto de las nuevas tecnologías y la creciente globalización. Es precisa una vuelta a los orígenes (back to basic) que proporcione luz sobre la enseñanza de la dirección de empresas.

1 DESARROLLAR EL CONOCIMIENTO PRUDENCIAL. Si algo resulta urgente es recuperar la importancia del conocimiento prudencial, fundamento de la enseñanza del método del caso. El principal problema del directivo no consiste en llenarse de conocimientos teóricos, modelos y herramientas de gestión. Todos conocemos directivos que están al día del último best seller en la ciencia del management y que, sin embargo, no se entienden con sus compañeros, o que se apuntan a todos los cursos de dirección y cada vez les obedecen menos sus empleados.

Los programas de dirección deben aportar herramientas de negocios, pero sobre todo desarrollar la prudencia en los alumnos, entendiendo por ésta la capacidad para emitir un juicio acertado sobre lo que se ha de hacer aquí y ahora. La prudencia nos recuerda que actuar bien no depende principalmente de tener buenas intenciones (la mayoría de los alumnos y profesores de las escuelas de negocio son personas bienintencionadas), sino de una comprensión correcta de la realidad.

Y para lograr ese resultado es necesario «seguir apostando por los casos como instrumentos de enseñanza y como herramientas para pensar. Con los casos es cómo se hacen manos, cómo se practica… es decir, se acerca a las situaciones reales, observando qué ocurre, qué preocupa, qué desafíos existen, y se trata, entonces, de imaginar soluciones desde la perspectiva de la alta dirección», concluye el profesor y maestro de profesores José Luis Lucas Tomás.

La finalidad no es ayudar a que el directivo sepa más, sino de desarrollar sus capacidades para que sea capaz de hacer más y mejores cosas. Como señala Carlos Llano, fundador del IPADE y uno de los principales teóricos en la ciencia de la dirección: «No se trata de saber, sino de saber hacer, no de aumentar nuestros conocimientos, sino nuestra capacidad; no se trata, en resumen, de saber más sino de ser más capaz». En la misma línea, Manuel Alcázar, profesor del PAD, la escuela de dirección peruana, nos recuerda que «no es lo mismo pedir al alumno una opinión que forzarle en clase a descender a la realidad del caso y que proponga un plan de acción. El profesor debe preguntar al alumno: ¿y tú que harías? Esta pregunta le ayuda a olvidarse de sus especulaciones teóricas y le obliga a aterrizar propuestas válidas en unas circunstancias muy concretas. Esa pregunta invita también a dar una contestación humilde, porque exige hacer los deberes, analizar con rigor las circunstancias que rodean al caso y no esconderse en antecedentes y analogías que pueden ser muy valiosas, pero que no sirven para el aquí y ahora».

2 PROFESORES MODESTOS Y CON EXPERIENCIA. La finalidad de la enseñanza de la dirección de empresas no consiste en ofrecer recetas ni soluciones sino en capacitar a los alumnos para que sepan descubrirlas por sí mismos. El saber prudencial no admite juicios dogmáticos, ya que lo que es preciso hacer aquí y ahora no admite prontuarios ni vademecum. Los procesos de aprendizaje son siempre personales. No es misión del profesor de una escuela de negocios mostrar la solución o defender una escuela de pensamiento. Y esto, no porque no la tenga sino porque el juicio prudencial nos enseña que ese camino sólo se puede recorrer personalmente. Los profesores y escuelas de dirección no siempre son conscientes de esta realidad y con cierta frecuencia identifican la enseñanza con la transmisión de un conjunto de verdades indiscutidas o se convierten ellos mismos en los protagonistas de las sesiones, sin caer en la cuenta de que el camino para alcanzar esas verdades debe ser recorrido por cada alumno, y que sólo así podremos hablar de verdadera formación.

Lamentablemente, en las últimas dos décadas el antiguo profesor de las escuelas de negocio: cauto, experimentado, realista y con un punto de ironía, ha sido sustituido por una generación de jóvenes brillantes, audaces y confiados que parecen conocer todos los secretos del arte de la dirección. Todos ellos se han formado en las mejores escuelas de dirección anglosajonas, han obtenido sus PhD con las mejores calificaciones y publicado en los journals más prestigiosos. Pero ese camino, que resulta muy aconsejable para la formación de economistas o especialistas en literatura germánica, puede no ser el más indicado para capacitarse en una disciplina orientada principalmente a la acción.

No resulta casual que cada vez sean más insistentes las voces que se alzan contra los papers salidos de las escuelas de negocio. Estos textos cubren todas las condiciones exigidas por las revistas de impacto, pero no seducen al empresario de a pie. Es un género que responde principalmente a los intereses de la clase científica –aprisionada en las metodologías cuantitativas–, textos destinados a apagar la «sed de conocimientos» de la academia, pero sin ningún valor práctico para el hombre de empresa.

Es necesario regresar al taller, hablar con los operarios, visitar los centros de producción, acompañar a los comerciales en sus visitas a los clientes. En definitiva, pasar menos tiempo en la biblioteca y más escuchando a los protagonistas de la actividad empresarial. Y todo eso no porque se desprecie la ciencia, sino porque se trata de una ciencia práctica que concierne a cosas particulares operables.

3 RECUPERAR LA POLÍTICA DE EMPRESA. La tendencia de las escuelas de negocios ha sido acentuar la especialización dentro y fuera de los programas MBA. Pero, como observa Tawfik Jelassi, decano de la escuela ENPC, «lo que los alumnos tienen hoy como siempre, es un deseo ineludible de comprender». Ahora bien, no resulta sencillo hacer inteligible las enseñanzas cuando han desaparecido paulatinamente aquellas asignaturas que aportaban una visión más integral de la empresa y ayudaban a encajar cada unas de las piezas.

En este sentido, un buen número de profesores llevan reclamando desde hace años recuperar la asignatura de «Política de Empresa». El resto de las áreas (control, marketing, finanzas, operaciones, dirección de personas, etc.) proporcionan conocimientos y herramientas funcionales muy útiles para analizar la realidad empresarial pero necesariamente parciales. Al área de Política de Empresa le corresponde la función de enseñar a «gobernar» empresas de negocios, de situar convenientemente todas las piezas del puzzle. Si falla algo en la actualidad, no son las metodologías o enfoques más analíticos sino aquellos que nos permitan ver el todo en el fragmento. En un mundo cada vez más globalizado e interconectado, en el que las empresas son también más conscientes de su impacto en el entorno, lo que se requiere no es acumular más información sino saber sintetizarla correctamente.

4 NO NECESITAMOS MÁS ASIGNATURAS «SOCIALES» O MEDIOAMBIENTALES. Es muy loable el trabajo que viene desarrollando el Aspen Institute. Su ranking bianual Beyond Grey Pinstripe ha contribuido en no poca medida a impulsar el interés de las escuelas de negocio por la investigación y docencia en las áreas sociales y medioambientales. Pero la solución para ayudar a formar directivos más responsables no pasa por aumentar la docencia de estas materias, sino por tener una comprensión más clara del papel que deben jugar esas variables sociales y medioambientales en todas y cada una de las operaciones de las empresas.

No es preciso contar con un máster o una asignatura específica sobre RSC para tranquilizar las conciencias, sino asegurarse de que en las clases de finanzas se aborden problemas relacionados con la exclusión financiera o el cumplimiento de los Principios de Ecuador; cerciorarse de que en la asignatura de operaciones se evalúe la política de la empresa respecto al cumplimiento de los derechos humanos y laborales en su cadena de suministro, o tener la garantía de que en las clases de marketing se examinará el compromiso de las empresas del sector de alimentación y bebidas en la lucha contra la obesidad de la población.

5 NO SON NECESARIOS NUEVOS CÓDIGOS. En un reciente artículo, Ángel Cabrera, rector de la Thunderbird School of Global Management, se hacía eco de las críticas que las escuelas de negocio estaban recibiendo por su responsabilidad en la actual crisis económica al transmitir en sus aulas «una visión equivocada y dañina de la empresa». En su opinión, «ha llegado el momento de que la dirección de las empresas adopte su propio juramento hipocrático empresarial» y para ello propone la redacción de un código ético que defina los derechos y responsabilidades del directivo frente a la sociedad. Al parecer, el Foro Económico de Davos ya ha creado un grupo de trabajo para estudiar esta propuesta.

Mucho nos tememos que la redacción de ese «código» sólo sirva para ocultar los verdaderos problemas que se encuentran en la enseñanza de la ética en las escuelas de negocio. No es posible elaborar un código, un estatuto completo, de las debidas respuestas racionales a las concretas circunstancias del obrar porque esas circunstancias son variables. Hay, eso sí, normas o preceptos generales que en cada caso hay que aplicar, proyectándolos en dichas circunstancias, de modo que la variabilidad de las acciones realizadas deje a salvo la fidelidad a esos preceptos. La enseñanza ética debe centrarse en recordar esos principios y capacitar a los alumnos para que sepan aplicarlos a la gama y variedad de circunstancias con que es preciso contar para el conveniente planeamiento de la conducta humana. Se trata, como comentamos al principio, de recuperar el juicio prudencial.

Ahora bien, una vez sentado esto, es preciso ser consciente de que la enseñanza ética tiene sus limitaciones. La limitación más importante se encuentra en las disposiciones del educando. La verdadera eficacia de la enseñanza consiste en mejorar al que ya está bien dispuesto. Para las escuelas de negocio resulta tan pretencioso autoinculparse por las acciones de los estudiantes como suponer que pueden influir decisivamente sobre las mismas. Una preocupación excesiva por el resultado de nuestras acciones puede esconder, en ocasiones, una excesiva arrogancia. Las escuelas de negocio pecan con frecuencia de arrogancia. Y esto nos lleva a nuestra última recomendación.

6 LA EDUCACIÓN NO ES AMIGA DEL PODER Y DEL DINERO. Las escuelas de negocio no pueden convertirse en empresas de negocio. Por supuesto, tienen que tener beneficios, sino no podrían realizar su actividad. Ahora bien, el crecimiento de una organización no lucrativa está relacionado con el crecimiento de su misión, no con el de su cuenta de resultados. ¿Cómo crece la misión de educar directivos? No educando a más directivos sino educando mejor a los directivos. Es una tarea apasionante, pero modesta y, casi siempre, sin brillo.

El papel del profesor en la sociedad es muy importante, por eso su prestigio nunca ha estado vinculado al salario. Los profesores nunca han estado muy bien pagados, no pueden pretender percibir los sueldos de sus alumnos. Los maestros no tienen dinero, tienen autoridad. Un buen profesor es aquel capaz de influir positivamente en sus alumnos. Los docentes de las escuelas de negocio deben preguntarse sin temor: ¿queremos ser profesores o ejecutivos?

Las escuelas de negocio deberían dejar de flirtear tanto con el poder político. Un político sólo debería pisar las aulas de un centro universitario para formarse. Ahora, sin embargo, están presentes en cualquier seminario o jornada dictando clases magistrales. El maridaje de la empresa y la política el único fruto que suele producir es la corrupción. A nuestros grandes empresarios les gusta demasiado arrimarse a los políticos y las escuelas de dirección no ha hecho nada por prevenirles.

El referente de los profesores de las escuelas de negocio no debe ser Yunus sino Sócrates. Yunus, profesor de economía, dejó las aulas de Chittagong para combatir la pobreza y creó el Grammeen Bank, por lo cual le estamos muy agradecidos y le distinguimos con el Premio Nobel de la Paz. Sócrates dedicó su vida a la búsqueda incesante de la verdad y los políticos le condenaron a muerte por sus enseñanzas. Hay muchas maneras de ayudar a los demás, algunas son más arriesgadas que otras, pero, aun así, valen la pena.

Por CE
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