Políticamente empresario

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Primer día del nuevo director de ventas de una empresa asiática. En su afán por crear una buena impresión en su equipo, el director decide dar un breve discurso de presentación:

«Es para mí un honor unirme a todos ustedes para formar parte de esta organización. Aunque en el pasado he trabajado ya con varias compañías asiáticas, es una oportunidad única ser parte de esta empresa. Cuando era director de ventas en mi anterior empresa en Estados Unidos, desde mi departamento, contribuimos enormemente a aumentar sus beneficios. Creo que ahora tenemos una gran oportunidad de crecer juntos y construir un próspero negocio con grandes beneficios en Asia. Mi esposa y yo estamos deseosos de emprender una nueva vida aquí y conocerlos mejor a ustedes y a su cultura.»

Estas palabras introductorias incluyen en gran medida los comentarios que se esperaría de un directivo occidental en este tipo de situación. No obstante, teniendo en cuenta que la audiencia a la que está dirigida es de origen asiático, las reacciones a estas palabras no serán tan favorables como esperaríamos. Algunas interpretaciones de los trabajadores locales podrían ser: «Se le ve muy orgulloso de sus éxitos», «parece que no reconoce los esfuerzos que hemos estado haciendo hasta ahora», «¿por qué tiene que hablar de beneficios económicos en una ocasión tan formal como ésta?, «¿piensa que Asia es un todo homogéneo?», «¿por qué mencionó a su esposa?», etc.

La falta de sintonía de un directivo con los propios trabajadores de la empresa en su charla de presentación no es definitivamente el mejor comienzo. Con estas palabras se puede dar una imagen de arrogancia y falta de visión que requiera de considerable tiempo y energía para corregirla. O peor aún, puede propiciar el rechazo de los empleados a cooperar con líderes de este tipo. Este ejemplo, del libro de Ernest Gundling, Working GlobeSmart: 12 People Skills for doing Business Across Borders, describe cómo la falta de destreza política puede afectar el desempeño de la gerencia incluso en el interior mismo de la empresa y cómo la destreza política y la sensibilidad social son ya un requisito indispensable para los empresarios que trabajan, ya sea en el sector público, privado o tercer sector.

Hasta el momento, sin embargo, el interés corporativo en el terreno de lo político y lo social ha brillado por su ausencia.

EL ARTE DE HACER NEGOCIOS SE COMPLICA.

La crisis económica actual, la globalización y las reivindicaciones sociales y ambientales han puesto en evidencia la poca habilidad de muchos de nuestros directivos para enfrentarse y superar con éxito la complejidad de este escenario. Programados únicamente para aumentar beneficios y crecer, los líderes empresariales tienen que tomar medidas que les permitan responder de manera efectiva a esta realidad.

Además de influir en el funcionamiento interno de la empresa, la falta de adaptación cultural puede afectar el desempeño de la empresa en general. Los negocios en el contexto globalizado se ven afectados por un alto grado de incertidumbre.

La situación de crisis que estamos atravesando es la culminación de un proceso de cambio en la empresa y su contexto, que demuestra que para triunfar como líder en la arena de los negocios se necesitan destrezas que van más allá de la pericia técnica acostumbrada. El escenario globalizado actual, unido a la mayor conciencia social en el ámbito de los negocios, ha convertido a la empresa en una entidad abierta en la que el número de stakeholders y fuerzas que intervienen ha ampliado su espectro y poder de decisión en la organización. Las ONG, los grupos activistas, sindicatos, medios de comunicación y otros son considerados ahora grupos de interés prioritarios que hay que tener en cuenta. El investigador del Instituto de Innovación Social de ESADE, Marc Vilanova, afirma que «la línea divisoria entre dónde empieza y acaba la empresa es actualmente más difusa. Cada empresa debe definir quiénes son sus stakeholders, hacer un mapa e identificarlos con nombre, apellido y número de teléfono».

La necesidad de operar en mercados y culturas diferentes, así como de gestionar a agentes sociales, como las ONG, capaces de movilizar la opinión pública en benefi cio o detrimento de la propia compañía –quién no se acuerda del caso de Nike–, plantea la necesidad un nuevo estilo de gerencia en el que las competencias directivas trasciendan el conocimiento epistemológico de lo empresarial y financiero para instalarse en el inestable terreno de lo político. No nos referimos aquí a la destreza política en el sentido que algunos todavía lo entienden de forma errada –el ingenio político como medio para obtener el beneficio personal–, sino como una estrategia de liderazgo de aquel sujeto capaz de considerar los intereses y motivaciones que surgen en los distintos contextos políticos y de negocios actuales, y sabe además hacer negocios con argumentos emocionales, para ponerse en la piel de cada uno de sus grupos de interés.

A pesar de la clara evidencia de las transformaciones que se están operando, el cambio de mentalidad en la clase ejecutiva no es fácil. Las presiones financieras a corto plazo, la falta de familiaridad con estos temas y la incorrecta percepción de que el personal de relaciones públicas y el departamento legal son quienes resolverán estas situaciones dificultan el proceso de cambio, tal y como señalaba McKinsey en un reciente informe, When social issues become strategic. El informe advierte a los líderes empresariales sobre la importancia de integrar el debate sociopolítico por su interés estratégico: la tendencia a incorporar los temas políticos y sociales en los procesos de decisión gerencial y a anticiparse a ellos ha demostrado que pueden convertirse en una oportunidad de negocio signifi cativa. Además, escuchar las advertencias de las ONG puede evitar posibles problemas a futuro en la empresa.

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Un ejemplo citado por la consultora en su informe es la lucha contra la obesidad. Para las empresas del sector de alimentación y bebidas la preocupación de la sociedad y de los poderes públicos por la obesidad de sus ciudadanos fue una demanda social reiteradamente ignorada hasta que terminó afectándoles el bolsillo. Hubiese bastado seguir las noticias publicadas en los medios de comunicación por los aspectos relacionados con la dieta, la calidad de vida y la obesidad infantil en los últimos cinco años (de acuerdo con el informe, las noticias sobre estos temas se incrementaron un 300%) para darse cuenta que éste iba a ser uno de los temas estrellas. Las empresas sólo reaccionaron cuando el problema creció de tal manera que termino afectando seriamente su reputación y su cotización. Hoy ninguna empresa del sector de alimentación y bebidas cuestiona su responsabilidad en estos temas, entre otras razones porque los bancos de inversión (UBS y Morgan Stanley, entre otros) a la hora de evaluar las empresas del sector agroalimentario analizan como están manejando los riesgos relacionados con la obesidad para hacer recomendaciones sobre su futuro valor.

El estudio de McKinsey también señala cómo un nuevo producto o una nueva estrategia de marketing puede surgir precisamente de una respuesta a necesidades de origen político y social. El éxito del Toyota Prius –coche híbrido que combina el motor eléctrico con el motor diésel/ gasolina– nace del interés de la empresa por crear un producto sostenible con el medio ambiente. Otro caso igual de exitoso, pero en el terreno de lo social, es el de algunos productos de Unilever, como las pequeñas bolsas de detergente Wheel en la India, que responden a las necesidades no satisfechas de la población de escasos recursos que no pueden acceder al paquete tradicional de detergente, pero sí adquirirlo de forma periódica en porciones más reducidas.

LA ADAPTACIÓN DE LAS ESCUELAS DE NEGOCIO AL CAMBIO. La desaparición de la frontera tradicional entre los negocios y el contexto en que se desarrollan hace que ya no sea una opción mantener una actitud pasiva frente a esto. La economía global y el contexto político requieren de emprendedores con mentes ágiles e ideas innovadoras.

Con la finalidad de lograr adaptarse a esta tendencia e incorporar estas exigencias al perfil de sus alumnos, las escuelas de negocio están adecuando sus currículos. Son conscientes que para triunfar en este escenario dinámico la educación de los futuros empresarios tiene que ampliar sus horizontes. De esto da cuenta el trabajo del Aspen Institute, Beyond Grey Pinstrypes (www.beyondgreypinstripes.org), basado en un estudio de las cien principales escuelas de negocio del mundo. Los resultados demuestran cómo estas instituciones de educación superior han aumentado drásticamente la exigencia a sus alumnos de cursar una asignatura dedicada al binomio negocios-sociedad (del 34% en 2001 a 63% en 2007).

El mismo Aspen Institute publicó otro informe más concreto sobre esta temática, Where Will They Lead? 2008 MBA Student Attitudes about Business & Society, que recoge los resultados de encuestas a estudiantes de MBA de 15 de las universidades de mayor prestigio de Estados Unidos, Reino Unido y Canadá. Los resultados del trabajo revelan cambios alentadores en cómo las escuelas de negocio y los mismos alumnos conciben la relación entre los negocios y la sociedad. Los estudiantes del área de finanzas y negocios demuestran tener hoy una concepción más amplia de cuáles son las prioridades de una empresa y su responsabilidad con la sociedad. El número de estudiantes que afi rma que «crear valor para las comunidades en las que operan es una responsabilidad primordial del negocio» aumentó de un 25% en 2002 a un 35% en 2008. Del mismo modo, ha crecido el porcentaje de alumnos de MBA que expresan mayor interés en encontrar un trabajo que les permita contribuir con el mejoramiento de la sociedad (15% en 2002 frente al 26% en 2007).

Pese al considerable aumento en la sensibilización de los jóvenes sobre esta cuestión, las cifras son todavía bajas e indican que estamos apenas iniciando el camino. Una de las causas principales por las que no se está avanzando más rápido pese a la conciencia general de la necesidad del ajuste es que no existe todavía el convencimiento generalizado de que el medio ambiente y la responsabilidad social pueden contribuir con el éxito financiero corporativo. Remitiéndonos de nuevo a la encuesta del Aspen Institute de 2008 comprobamos que el 78% de los estudiantes de MBA percibe la responsabilidad social como un tema de imagen más que como una herramienta que contribuya a fortalecer el negocio de la empresa –opinión compartida por un escaso 3%–. Otro de los motivos que dificultan el cambio de mentalidad entre los futuros líderes empresariales es que pocos ven en su experiencia y competencia en el manejo de la toma de decisiones en entornos sociopolíticos complejos una ayuda para encontrar trabajo. La percepción generalizada en torno al proceso de contratación es que priman las aptitudes técnicas a la destreza política y comunicacional.

Estos factores indican que, para que haya una verdadera concienciación y puesta en práctica de la figura del empresario comprometido con los factores políticos y sociales que afectan a su empresa, tiene que haber una respuesta conjunta de empresas, escuelas de negocio y los propios emprendedores. Este ejercicio dará lugar a una nueva generación de empresarios preparados para actuar responsablemente de forma global y saber sacar oportunidades de las distintas situaciones político-económicas del presente.

Si analizamos en detalle el currículo de las veinte mejores escuelas de negocio del mundo –entre estas tres españolas (Instituto de Empresa, IESE y ESADE) –, según el Global MBA Ranking 2009 del Financial Times, encontramos algunos elementos comunes que nos permiten afirmar que las universidades están haciendo realmente esfuerzos en este sentido.

Lo primero que llama la atención es el énfasis que estas instituciones hacen en los temas éticos y de responsabilidad social, como consecuencia, seguramente, de los casos de Enron, WorldCom, Tyco, Parmalat, Siemens y AIG, entre otros. Casi la totalidad de las escuelas cuenta con al menos una asignatura específica, en la mayoría de casos obligatoria, sobre estos temas.

La enseñanza de técnicas políticas y comunicacionales y el manejo de los stakeholders van calando poco a poco en el pensum de las universidades. Si bien cada universidad lo aborda de forma distinta, todas preparan a sus alumnos para afrontar situaciones que requieran habilidades más allá de las que hasta hace poco se enseñaban rigurosamente en las aulas de una escuela de negocios. Estas asignaturas, que podríamos calificar de «heterodoxas» dentro de lo que se consideraba el plan de estudios tradicional, reciben distinta denominación según la universidad que la imparte: Leadership and Organizational Behavior (Harvard Business School); Leadership Essentials (Wharton); Global Leadership Assessment for Managers (London Business School); Negocios Internacionales, Dirección Global (ESADE); Government, Society & Business (Indian School of Business); State and Society (Yale School of Management); etc. La mayoría de estos cursos tienen en común el hecho de plantear, a través de casos prácticos, situaciones reales/posibles en el ámbito de los negocios cuya resolución requiere de destrezas políticas.

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No sería del todo cierto aseverar que es una novedad del currículo de las universidades contar con una asignatura de este tipo, ya que el programa de algunos MBA ya incluye esta disciplina en su programa desde hace años. El caso más notorio es el del curso Interpersonal Dynamics –conocido en el campus como Touchy Feely– de la Stanford Graduate School of Business que, desde 1971 y con gran aceptación por parte de sus alumnos, tiene como objetivo reforzar el liderazgo a través de aprender cómo se crean relaciones profesionales sólidas y efectivas en distintos contextos.

Las actividades extracurriculares promovidas por los mismos estudiantes o por los maestros son otra metodología para concienciar a los alumnos de la trascendencia de esta temática. En IESE –decimosexta en el ranking del Financial Times–, cuenta el profesor Ahmad Rahnema que «las actividades se realizan a través de diferentes ‘clubes’ organizados por los alumnos, como por ejemplo, Corporate Social Responsibility Club, Globalization and Sustainabilty Club, Doing Good Doing Well Club. Normalmente son los alumnos los que, con ayuda de algún profesor, invitan a los expertos en estos temas para impartir conferencias en el IESE».

Sin embargo, Pedro Nueno, presidente ejecutivo del CEIBS en China, advierte que pese a que «toda buena escuela debe readaptar constantemente su currículo, hay que evitar dejarse llevar por modas que pueden ser pasajeras». La solución está definitivamente en encontrar el equilibrio. Precisamente, el atractivo de la oferta de escuelas de negocios como CEIBS, cuya sede radica en países de economías emergentes, es la capacitación privilegiada de sus alumnos para un contexto de negocios complejo en el escenario dónde se desarrollará su actividad económica en el futuro próximo. Así, estos centros de educación superior cuentan con módulos dedicados específicamente al arte de hacer negocios en aquel país donde están ubicados. La Hong Kong UST School of Business tiene como principal reclamo el siguiente anuncio: «El curriculo de la universidad está diseñado para desarrollar tu habilidad de operar en una economía global, y desenvolverte de forma exitosa en el contexto asiático» (www.bm.ust.hk).

Distintas soluciones para afrontar una realidad compleja: las empresas como agentes de cambio social y ambiental en un contexto globalizado con un impacto directo en lo local. Una exigencia cada vez mayor para los líderes empresariales que no sólo las escuelas de negocio tienen la obligación de resolver con unos planes de estudio adecuados. ¿Se puede enseñar en el aula cómo presentarse ante los compañeros de empresa el primer día de trabajo o cómo enfrentarse a las exigencias de grupos activistas ambientales en Vietnam? En el aula se aprenden las herramientas que posteriormente habrá que adaptar a las distintas situaciones, pero no existe un patrón que se adecue automáticamente a cada situación. Porque nos referimos a habilidades políticas y sociales, alejadas de fórmulas matemáticas precisas. Se necesita un verdadero compromiso personal y la sensibilidad de todos los agentes que intervienen en este proceso para que efectivamente entre a formar parte de la organización cultural y los valores de la empresa, logrando así el modelo de negocio benefi cioso para todos.

BEATRIZ GUILLÉN ONANDÍA

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