8 claves y virtudes para superar la crisis

Como ha dicho el vicedecano del Instituto de Empresa, Joaquín Garralda, «la crisis es la prueba del algodón para la responsabilidad social», por lo que del resultado de la crisis y de la respuesta de las empresas a ella la RSC puede dar tanto un salto de calidad como un salto al vacío. En esa tesitura enforma de disyuntiva, Garralda lo ha visto claro.

Así se refirió recientemente en una entrevista a Universia Wharton Knowledge: «Mi opinión es que, a corto o medio plazo, la RSC va a ser un principio de gestión en algunos sectores, debido a ciertas características estructurales. A largo plazo, a sabiendas de que es difícil acertar y menos aún decir cuándo va a empezar, opino que será un principio de gestión de todas las empresas en los mercados desarrollados, sin distinción de sectores o dimensión».

Ahora bien, no niega Garralda que en ciertos sectores a partir de ahora la RSC puede verse más como un gasto que como una inversión. Siguiendo la analogía por él apuntada, significaría que la prueba del algodón no engaña y que la crisis ha desenmascarado a algunas empresas supuestamente responsables.

Pero más allá del futuro de la RSC, la crisis ha puesto patas arriba el sistema, dominado en las dos últimas décadas por la creación de valor y por la maximización del beneficio, algo que ahora se censura por haberse acercado en exceso a la codicia (greed en inglés). Los críticos han dicho, de hecho, que la crisis ha sido la consecuencia directa de llevar al extremo el lema de greed is good (la codicia es buena). Pero, como diceel profesor del IESE, Antonio Argandoña, «la codicia no es nueva y para frenarla se han creado mecanismos de control».

Y esos mecanismos fallaron fruto, según Argandoña, de la «codicia inducida» por los últimos años de excelencia y bonanza empresariales. «Si bien se detecta un problema ético de fondo, lo que ha fallado sobre todo es la función de control», sentencia.

En este punto, Argandoña señala que «la ética probablemente no habría sido suficiente para frenar la crisis», pero «sí podría haber amortiguado» el impacto de ésta «evitando la quiebra de algunas instituciones o hacerla menos probable, contribuyendo a la creación de un clima diferente en el mundo de los negocios, y aportando un grano de arena al mantenimiento de la confianza».

La confianza se ha quebrado y por ello no extraña que el número de junio de 2009 de la Harvard Business Review ahondase sobre ello. Rebuilding Trust (Reconstruyendo la confianza), rezó en portada de la publicación, destacaba en páginas interiores cómo toda la comunidad empresarial y los organismos reguladores –incluso las escuelas de negocios– habían perdido la confianza de la sociedad.

 1. HUMILDAD. Frente al descrédito, muchos autores y expertos han comenzado a reivindicar el liderazgo responsable y valores como la integridad, transparencia y humildad. No es para menos.

Humildad procede del latín de humus (tierra), y de ese humus, de esos cimientos ahora convertidos en cenizas, debe comenzar a reconstruirse el edificio. ese principio del servicio como fundamento del líder empresarial. Como dijo Robert Greenleaf, autor del célebre libro Servant Leadership, en 1970, «el primer objetivo del líder es servir.

Servir es lo primero», y eso diferencia a lo que él define como los dos extremos del liderazgo: aquel que sirve y aquel que sólo lidera, y que, llevándolo a muchas organizaciones, sobre todo del sistema financiero, se ha servido a sí mismo.

Partiendo de ese principio del liderazgo como servicio, del que también se ha hecho eco en los últimos meses otro grande de Harvard, Bill George, se ha de construir el edificio del líder humilde y servidor, que parte en la base de la humildad, integridad y transparencia, valores que sustentan el buen gobierno y que deben fundamentar la auténtica responsabilidad social corporativa, que ahora se debate entre el futuro o el pasado.

2. INTEGRIDAD. Cuando uno se aproxima a la etimología de la palabra integridad, pronto observa que procede de integrus, que significa entero, es decir, sin fisuras. Si por algo no se han caracterizado los directivos de muchas grandes compañías en la última década de bonanza ha sido por su integridad. Han vendido excelencia y resultados, pero por dentro, en su interior, sólo aparecía un comportamiento deshonesto, completamente alejado de la integridad. Frente a esa pose o mentira directiva, el directivo íntegro se muestra de una pieza, entero, consciente de que el todo es más que la suma de las partes. No ofrece perfiles diferentes en función de la situación o la necesidad, sino que siempre es uno solo, él mismo.

El psicólogo Daniel Goleman diría que es íntegro fruto de su profundo autoconocimiento, y es así, aunque habría que precisar que un directivo ya es íntegro antes de que se dé cuenta de que lo es. El proceso de autoconocerse como tal es posterior al ser íntegro, algo que sucede de la planta primera a la planta cuarta del edificio de este líder humilde y servidor. El líder íntegro se erige como tal por tener asumidos e interiorizados una serie de principios que cumple a rajatabla de forma cabal y que por nada del mundo va a traicionar.

3. HONESTIDAD. Junto a la integridad, la honestidad. Ese desgraciado proceso por el cual muchos directivos se mienten a sí mismos para aparentar ser lo que no son muestra su incoherencia interna o, más concretamente, su falta de honestidad consigo mismos. Ese alto ejecutivo puede caracterizarse por su visión, determinación y coraje, por su drive, pero en la medida en que esas habilidades directivas sean deshonestas o faltan a la honestidad del directivo como persona, ese ejecutivo perderá a la primera de cambio su visión, por muy certera que sea. Buscará encontrarla por el primer atajo para alcanzarla antes, pero por el camino se habrá vendido, como Judas, por treinta monedas de plata. A Jeffrey Skilling, ex consejero delegado de Enron, no le faltaban en absoluto talento ni habilidades como alto directivo.

«Soy jodidamente inteligente», afirmó cuando ingresó en Harvard para hacer su MBA. Nadie cuestionó su determinación ni visión y su carrera fue meteórica hasta llegar a la dirección de Enron. Pero fue entonces cuando, en plena borrachera de visión y liderazgo, la absoluta carencia de honestidad consigo mismo y luego con el mercado, la burbuja de Enron explotó.

Simple y llanamente, Skilling había creado un estilo de liderazgo deshonesto donde el rey era la mentira, instalada entonces ya no sólo en la cúpula sino en toda la compañía, como ha señalado un reciente estudio de la escuela de negocios de Saïd (Oxford). La honestidad implica apostar por la verdad, pero Skilling apostó por la mentira, y lo pagó.

4. AUTENTICIDAD. Integridad y honestidad suponen autenticidad. El triunfo de la mentira frente a la verdad en la alta dirección está en el origen de muchos de los escándalos financieros de la última década. Enron marcó la pauta, entre otras cosas, porque se trataba de un gigante y porque, de paso, se llevó a Arthur Andersen por delante.

Pero no sólo fue Enron. Y en todos ellos, un elemento común aparece al momento: los directivos envueltos en los escándalos no fueron auténticos, esto es, intentaron presentarse ante los analistas y el mercado como paradigmas del liderazgo. Pero a la postre eran figuras de barro artificiales, nada auténticas.

¿Qué supone ser auténtico desde el punto de vista del liderazgo, entendido éste como un servicio? Simplemente, ser uno mismo, con las virtudes y defectos inherentes a todo directivo como persona.

Pero muchos ejecutivos que buscan presentarse como supermanes, como señala el profesor del IESE Santiago Álvarez de Mon, superhombres perfectos, dinámicos, todo virtudes y cero defectos, que incluso contradicen el famoso aserto que dice que la auténtica perfección consiste en ser imperfecto, o que «mi mayor virtud es tener defectos». Es más, muchos reconocen que su mayor virtud es rodearse de gente mejor que ellos en muchos ámbitos. Sin embargo, ahí aparece de nuevo otra de las características propias de la humildad y que encuentra en la autenticidad su máxima expresión: la falta de capacidad para reconocer la propia imperfección y de aceptar que son otros los que pueden tener razón. Bill George ha aludido a este punto recientemente y ha dicho que el líder, ante todo, «debe saber aceptar sus errores, saber rectificar y asumir que no siempre tiene razón». El líder auténtico asume su propia ignorancia («sólo sé que no sé nada», dijo Sócrates), pero para muchos ese ejercicio de autenticidad los supera.

5. RESPONSABILIDAD. Las cualidades anteriores sustentan la responsabilidad y al líder responsable (o socialmente responsable). De alguna forma, la responsabilidad es una virtud o valor que circunda toda la estructura del edificio, pero sólo aflora cuando, desde la humildad y la integridad, el directivo es sincero consigo mismo, con sus colaboradores y con el mercado. En este último aspecto radica el gran cambio que acontece en esta planta y que se hará efectivo en la quinta. Del interior del directivo, las cualidades que aparecen en escena desde esta planta hacen referencia ya no sólo al interior sino al exterior de ese ejecutivo. En primer término, el directivo humilde y servidor se muestra responsable ante sí mismo, pero al mismo tiempo es responsable para con sus colaboradores, clientes y comunidad en general. Por ello esa virtud hecha valor no sólo adquiere visos de realidad internamente sino de puertas afuera. En esalínea, el «líder interior», término con el cual Stephen Covey definiría cuáles de las tres primeras plantas, penetra en la cuarta para abrirse paso al exterior. Del líder interior se pasa al líder exterior, que se despliega fuera de uno mismo a partir de ese momento y sobre todo cuando asciende hasta la quinta planta.

6. TRANSPARENCIA. La transparencia es inherente a ese líder exterior que se abre cuando se muestra responsable. En la medida en que de puertas adentro de él mismo muestre esa integridad de modo responsable, ofrecerá transparencia al exterior. Será en ese preciso instante cuando el exterior juzgará con hechos si en el comportamiento de ese directivo existe coherencia entre lo dicho y lo hecho. No puede ser de otro modo, pues, como asegura Antonio Argandoña, «la falta de transparencia es otra característica de muchas conductas que condujeron a la crisis. La escasa claridad de sus operaciones, la ocultación de información o su falseamiento hacen pensar en conductas inmorales de esos directivos».

La coherencia se presenta como la vara de medir y si lo que el ejecutivo muestra al exterior de forma sincera se corresponde con ese interior íntegro, la transparencia es un hecho. El management de la esencia encuentra en este punto su reflejo. Frente a las apariencias, el líder que se muestra auténtico y sincero, en carne y hueso, hace de la transparencia su primera arma. De este modo, se gana de paso la credibilidad.

De puertas adentro, los empleados le alabarán que, en línea con su honestidad e integridad, reconozca sus errores y nunca se crea en posesión de la verdad, a la vez que escuche las opiniones de los otros. Ni que decir tiene que una vez que el líder trasciende de su interioridad y se relaciona con el exterior, pone sobre la mesa las competencias emocionales y sociales y, en este caso, la escucha en forma de empatía activa juega un papel determinante a la hora de ganarse a su gente. El líder creíble hace gala entonces no tanto de su potestas como de su auctoritas, de su autoridad moral, porque se siente reconocido como coherente y sincero. De puertas afuera de la empresa, del mismo modo, el directivo convence a los analistas y clientes, y de ese convencimiento empieza a construirse ya ciertas dosis de buena reputación o de marca personal como líder.

7. CONFIANZA. Del diálogo sincero entre el líder y sus colaboradores pronto nace la confianza, un escalón más que sólo puede surgir una vez que aquél se gana la credibilidad entre éstos.

La auctoritas del directivo tiene su reflejo directo en este momento en su estilo de liderazgo abierto y colaborador, donde, lejos de ejercer como un general o emperador, ejerce como el primus inter pares. Confía plenamente en su gente y sabe de antemano que sus colaboradores van a responderle.

Es el «factor confianza» del que habla Stephen Covey, que tiene su reflejo, siguiendo la famosa frase, en el mayor uso del guante de seda que del puño de acero que encierra ese guante.

Pocas compañías como Google han sabido explotar esa confianza. Cuando la compañía permite a todos los empleados que el 10% de su tiempo en la compañía lo dediquen a sus proyectos personales propios, lo hace consciente de que esos empleados no le van a defraudar y van a aprovechar ese tiempo para estrujarse la cabeza e iluminar un proyecto o innovación. Y si es así, como a menudo sucede, ese empleado al momento se siente como el protagonista número uno de la empresa, porque su proyecto personal, hasta ese momento minúsculo, ahora se convierte en una prioridad estratégica de la compañía. Esa cultura corporativa sólo es entendible de un profundo conocimiento de la confianza mutua entre directivo y empleado, por la que ambos establecen un contrato implícito ganar-ganar.

8. RENDICIÓN DE CUENTAS. Con los valores anteriores, la rendición de cuentas tiene todos los visos de ser exitosa. La rendición de cuentas no sólo afecta a las cualidades del directivo sino a su gobierno de la compañía, y los analistas financieros y el mercado observan el resultado de ese buen gobierno no de forma cualitativa sino cuantitativa, con los estados financieros. El directivo y la empresa que construyen el edificio desde la base con los cimientos de servicio y con unas reglas claras de transparencia, autenticidad e integridad, se encuentran en la situación idónea para mostrarse al mercado como sólidas, reputadas y admiradas. En condiciones normales, siguiendo los parámetros del buen gobierno y de la buena gestión, su excelencia empresarial traerá consigo unos extraordinarios resultados financieros, que ahondarán en su reputación y marca.

El mercado exige resultados y una empresa edificada bajo los cimientos comentados tiene todos los visos para responder al mercado con los resultados sobresalientes.

Y todo desde esa base sustentada en la humildad y siempre con el espíritu de servicio no sólo para los empleados sino para toda la comunidad, para la cual genera riqueza.

Ahora bien, en ese afán irrefrenable por rendir cuentas y solvencia, en los últimos años numerosas empresas vieron en esa octava planta del edificio la única puerta de escape para mostrar su excelencia, por lo que desalojaron las otras siete plantas, echaron abajo los cimientos, y concentraron esfuerzos en la última planta, donde maquillaron el vacío del resto del edificio en forma de ingeniería financiera. Los escándalos de Enron, WorldCom y demás gigantes tienen su origen en esa maximización a toda costa del beneficio bajo el principio de todo vale; esto es, de que el fin justifica los medios. Con la responsabilidad social, insiste Garralda, sucede algo similar: «Es recomendable que la RSC sea sostenible.

La pregunta es si se debe buscar el máximo beneficio de la responsabilidad social, y aquí entramos en la gran dificultad de determinar el plazo que fijamos para recoger los resultados y evaluar su rentabilidad.

El resultado final se puede quedar en una nebulosa en la que se mezclen aspectos de reputación, intangibles y de buenas relaciones con los grupos de interés».

En el fondo de los escándalos de los últimos años se encontraban la falta de ética y la nula humildad de sus directivos, ávidos de poder. Y la confianza cayó en desgracia por culpa de ellos. Por ello, concluye Argandoña, «la recuperación de la confianza y la creación de las condiciones que permitirán desarrollar en el futuro un sistemas financiero basado en la confianza son dos razones poderosas para desarrollar una cultura ética en las instituciones financieras. Una ética aplicada con carácter general en el conjunto de las instituciones financieras hubiese hecho menos probable la crisis. De cara al futuro, la ética debe formar parte de los fundamentos del sistema financiero».

Por Juanma Roca