Audra Jones: “El partnership es una de las claves del éxito de la RSC”

CE8 diciembre 2009
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Audra Jones: Directora para las Américas del IBLF

Rentabilidad, beneficios, ganancias… Como empresario, estas palabras hacen que más de uno voltee para ver quién las pronuncia y con qué propósito. ¿Quién ha cerrado un nuevo negocio? ¿Quién ha conseguido mayores beneficios este último semestre? Pero, ¿y si quien las pronuncia es alguien dedicado a la responsabilidad social empresarial?

Audra Jones se dedica desde hace dieciocho años a que empresas, fundaciones, sector público y organismos multilaterales obtengan el mayor rendimiento en materia de reputación empresarial. Jones es especialista en establecer y desarrollar alianzas entre los sectores público y privado, y el tercer sector. Su principal destreza: inyectar responsabilidad social corporativa al corazón de los negocios. Ha trabajado como directora sénior para Partnership Development en la Fundación de Naciones Unidas, en el Banco Interamericano de Desarrollo y en la Agencia para el Desarrollo de Estados Unidos, entre otros.

Jones es ahora directora para las Américas del International Business Leaders Forum (IBLF), una entidad sin ánimo de lucro que fomenta la RSC de las empresas a través de partnerships (alianzas) con el sector público y el tercer sector. A pesar del alcance y reconocimiento internacional, el IBLF está apenas dando sus primeros pasos en nuestro país.

Aunque International Business Leaders Forum es una organización muy conocida y activa en América Latina, todavía es bastante desconocida en España. ¿Cuál es la misión de la institución?

IBLF nació durante el periodo de gobierno de Margaret Tatcher, en la década de los ochenta, en una época de recesión económica. El príncipe de Gales, junto con destacados funcionarios del gobierno británico, destacó la importancia del papel del sector privado en el apoyo a los sectores más desfavorecidos del país en temas sociales y financieros, dada la imposibilidad de que el sector público cubriera todas las necesidades de este sector.

De esa iniciativa nació, diez años después, en 1990, el International Business Leaders Forum (IBLF) que cuenta actualmente con aproximadamente cien de las empresas más importantes del mundo entre sus miembros, treinta de ellas en Estados Unidos, treinta en Europa y el resto en mercados emergentes. Esto es lo que nos distingue: somos pequeños y representamos de forma equitativa y global al sector privado. La misión principal de IBLF es proveer consultoría estratégica a las empresas para que sepan entender y responder a los desafíos que conlleva el desarrollo sostenible, especialmente cuando trabajan en economías emergentes.

Trabajamos para desarrollar estrategias de negocio que permitan al sector privado aliarse de forma efectiva con sus stakeholders y encontrar oportunidades para impactar positivamente en la sociedad. También impulsamos alianzas entre el sector público, privado, las ONG, multilaterales y donantes. En definitiva tratamos de unir los esfuerzos de todos los actores que pueden contribuir al desarrollo, les brindamos asesoría y proponemos alianzas para unificar esfuerzos y responder a las nuevas necesidades.

¿Cuál es la relación del IBLF con sus empresas miembros?

Las compañías miembro de IBLF aportan el 35% de los fondos del IBLF, es una contribución estándar; pero recibimos mucha contribución de las agencias para la cooperación al desarrollo como la agencia alemana GTZ, la británica UKAID, o USAID en Estados Unidos. Otra parte de nuestro financiamiento proviene de alianzas puntuales para temas específicos, como por ejemplo, la Organización Panamericana de la Salud que nos han pedido un estudio sobre enfermedades crónicas.

A las empresas con las que trabajamos les pedimos que participen en la creación de plataformas comunes en temas específicos gestionadas a través de IBLF para elaborar documentos conjuntos de buenas prácticas por sector económico.

En el caso de las compañías de alimentación, recogemos recomendaciones sobre nutrición y salud trabajando con el apoyo de la Organización Mundial de la Salud (OMS). Así nos constituimos en referente en muchas áreas relacionadas con el desarrollo, tenemos las herramientas para evaluar a otras empresas del mercado internacional, y para influir finalmente en los mercados. Las empresas nos dicen: «Queremos trabajar con vosotros», porque saben que va a afectar de forma positiva en sus resultados finales.

Algunas empresas que forman parte de la organización pueden hacerlo para colgarse la etiqueta de empresas responsables. ¿Cómo asegurarse de que el compromiso es real?

Precisamente porque queremos ser creíbles, tenemos que ser independientes y por eso no dejamos que las compañías nos financien en un 100%. Tenemos la libertad de decir: esta es nuestra posición, si quieren, pueden unirse a nosotros.

Trabajamos con las compañías en mejorar su RSC, pero interferimos en el resto de sus asuntos internos. Sabemos que las empresas tienen que enfrentar a veces temas difíciles, pero por la naturaleza de la relación que tenemos con ellas, no somos responsables de lo que pasa dentro de las empresas. Nosotros nos encargamos de aconsejar y orientar. Sin embargo, hay empresas con las que no trabajamos, como las tabacaleras, pero sí con empresas de alcohol, porque aunque pueda parecer controversia hay mucho trabajo que hacer en el fomento de un marketing responsable, especialmente a través de la educación on-line orientada a los jóvenes.

¿Cómo decide IBLF en qué sectores es más conveniente intervenir?

Depende de los países. Actualmente, por ejemplo, los trabajos en las economías emergentes requieren de capacitación técnica cada vez más especializada. Para eso estamos diseñando un marco de buenas prácticas en el ámbito del desarrollo empresarial centrado precisamente en la cuestión de employability –la capacidad de crear trabajo–. Como resultado de esta línea de acción ha surgido un proyecto que reúne a cuatro empresas especializadas en tecnologías de la información y la comunicación (Microsoft, Cisco, Randstad y State Street) para implementar un programa de capacitación técnica en el sector dirigido a aquellos sectores de la población que no forman parte de la educación formal. La Unión Europea ha mostrado especial interés en esta iniciativa donando 2,5 millones de dólares.

La juventud se ha convertido en uno de los ejes principales de nuestro trabajo a través, sobre todo, de la capacitación y la inserción laboral. En los países en desarrollo el cambio está en ellos, en una juventud muy educada y conectada a la red. En América Latina, por ejemplo, tenemos un programa para enseñar inglés a los jóvenes y atención al cliente para que puedan trabajar en call centers.

El IBLF plantea la colaboración entre sectores como una manera de crear soluciones sostenibles a problemas globales. Sin embargo, no debe ser fácil compaginar los intereses de actores tan dispares. ¿Cuáles son las claves del éxito del partnership?

Efectivamente no es fácil, pero por ello no es menos importante. El partnership es una de las claves del éxito de la responsabilidad social empresarial. La gente se sienta en la mesa de negociación con sus prejuicios. Lo que hacemos al empezar una alianza es que ponemos de manifiesto los distintos estereotipos del sector privado, del sector público, de las ONG y de las agencias de las Naciones Unidas. Y la gente se ríe cuando les decimos que en el sector privado todo es cortoplacismo, en el sector público todo se puede hacer mañana, la sociedad civil es idealista y dogmática, etc. Y luego pones las ventajas de cada sector: el sector privado es efectivo, la sociedad civil es neutral y un factor de legitimación, las agencias de la ONU tienen a los gobiernos como respaldo y pueden contribuir al consenso.

Sin duda, para desarrollar alianzas efectivas en el terreno de la responsabilidad social hay algunos principios que tienen que cumplirse. La equidad es un elemento clave y no debe confundirse con la igualdad. Equidad implica sentarse en la mesa de negociación con el derecho a que las contribuciones de todos los participantes sean valoradas de igual forma sin priorizar dependiendo de la relevancia pública o económica de los mismos.

Otro factor clave es la transparencia que parte de un acuerdo tácito de confianza y responsabilidad. Especialmente porque las alianzas, a pesar de ser entre organizaciones, se institucionalizan normalmente mediante acuerdos de persona a persona. Sin un verdadero compromiso común de responsabilidad para con el resto de stakeholders, las probabilidades de éxito se reducen. Y por último, si todos los participantes contribuyen en la alianza, todos van a querer beneficiarse de ella. Un partnership exitoso trabajará en la consecución de beneficios específicos de cada uno de los participantes en particular, y para lograr el bien común de todos los involucrados, en general.

¿Puedes dar algún ejemplo de alianza exitosa en el ámbito del desarrollo social en el que confluyan ambos sector público y privado?

Si tuviera que pensar en un ejemplo de alianza exitosa sería la alianza formada por la compañía estadounidense de embalaje Tetra Pack, Barrio Sésamo, el Sistema Nacional para el Desarrollo Integral de la Familia (DIF) de México y el IBLF. El objetivo del proyecto es fomentar hábitos saludables entre los niños a través de mensajes educativos que Barrio Sésamo ha desarrollado en torno a los temas de nutrición, ejercicio físico, higiene y seguridad. Los mensajes se difunden a través de los envases de leche de Tetra Pack que se distribuyen en los colegios como parte del programa de desayunos del DIF. El resultado final no se hubiera podido alcanzar sin la colaboración de estos actores, con la ventaja añadida que cada uno de ellos ha aportado sus aptitudes al proyecto sin salirse de sus competencias específicas.

Uno de los temas más cuestionados en el ámbito de la cooperación al desarrollo es la incapacidad de los ejecutores para medir los resultados de los proyectos. ¿Está IBLF haciendo algo en este sentido?

Estamos trabajando en ese sentido, aunque no tenemos un proceso de evaluación estándar porque no trabajamos con parámetros que se puedan sumar entre ellos. Pero sí que en algunos de nuestros proyectos hemos podido medir el impacto. En Vietnam colaboramos con el Vietnam Business Leaders Cooperation Council en un proyecto para mejorar las condiciones de trabajo en las empresas de calzado del país. Participaron el 60% de las compañías del país con beneficios notables para unos 500,000 trabajadores y para el negocio en general. Y desde 2005, las lecciones aprendidas de este proyecto se han aplicado de forma gradual al sector textil. La industria del calzado y del vestido son de las exportaciones más importantes que están potenciando el rápido crecimiento económico de Vietnam, por lo que el gobierno está potenciando el desarrollo sostenible como una de sus estrategias principales.

Tras la crisis económica actual, ¿qué lecciones ha aprendido la RSC? Tenemos la oportunidad de repensar cómo funciona la economía en este momento, porque la recesión global nos ha enseñado que la manera cortoplacista en la que se hacían los negocios no es efectiva. La clave es que las empresas se den cuenta de que con la RSC también se puede hacer negocio y ya hay muchos ejecutivos que están viendo que apoyar temas sociales puede reportar beneficios. El ejemplo más claro y fácil de implementar que ya está dando beneficios es el de la búsqueda de nuevos modelos eficaces para generar energía limpia y proteger el medioambiente, o en el ámbito de la nutrición, la creciente demanda y comercialización de alimentos orgánicos. Los problemas sociales pueden reportar beneficios, pero sólo si aprendemos a afrontarlos desde una perspectiva diferente.

Por Beatriz Guillén, Candidata al Máster de Relaciones Internacionales de Columbia University
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