Las sombras del mercado de la reputación

Juanma Roca8 diciembre 2009
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Una encuesta de directivos confirma que lo que más les preocupa de la crisis económica en materia de comunicación es cómo afecta a la reputación de su empresa. No se puede negar la importancia que tiene como parámetro de referencia de un buen gobierno.

Este concepto intangible se mide en rankings, que soportan las sombras del poder. Los cambios o puntos de inflexión en la gestión y las empresas comienzan en ocasiones con una simple variación en un término o en la acuñación de un término nuevo.

Sucedió por ejemplo de este modo cuando el profesor de Harvard Michael E. Porter publicó en 1980 Competitive Strategy, donde introdujo el término de «ventaja competitiva», que en poco tiempo sustituiría al de «ventaja comparativa» para referirse a la superioridad estratégica de una empresa sobre sus competidores directos. A ese nuevo concepto de la estrategia añadieron una década más tarde Hamel y Prahalad el de «competencias distintivas», que aterrizaron la estrategia competitiva a los recursos y habilidades de la que ésta debía partir para construir una ventaja competitiva. En realidad, el concepto de «competencias» venía de mucho antes y ya se había referido a él la investigadora Edith Penrose en 1959, pero fueron Hamel y Prahalad quienes llevaron el término a una nueva dimensión.

Como ha sucedido con los conceptos estratégicos, también en el terreno de los intangibles, los activos agrupados en el balance dentro del fondo de comercio, se han visto cambios determinantes desde el punto de vista conceptual. Y quizá el más importante en este sentido aconteció con la publicación del célebre libro Reputation, de Charles Fombrun, que agrupó bajo el concepto de «reputación» las percepciones que sobre una empresa tenían todos los grupos de interés afectados por ella. Así como «ventaja competitiva» había sustituido a «ventaja comparativa», así también hizo lo propio «reputación» con respecto a «imagen». El matiz, no obstante, era más que evidente: no bastaba sólo con mostrar una buena imagen, sino que, de paso, ésta debía ser así percibida por todos los grupos de interés. Fombrun, autor del libro y director ejecutivo del Reputation Institute, supo comprender la nueva perspectiva bajo la coherencia y consistencia entre lo que la organización dice que hace y lo que realmente hace. Ambas dimensiones, insistió Fombrun durante la primera Conferencia Anual de Reputación Corporativa, organizada por el Center for Business in Society del IESE en colaboración con el Foro de Reputación Corporativa (fRP) y el Reputation Institute, influyen en la forma en que la compañía es percibida, es decir, en su reputación corporativa.

Para el experto, la reputación es un concepto transversal, su gestión precisa del compromiso de las diferentes áreas funcionales y de negocio de la empresa y, en primer lugar, de la alta dirección. No fue hasta el escándalo de Enron cuando este último aspecto adquirió especial relevancia, sin embargo. Hasta ese momento, los ecos de la reputación se habían movido por las áreas de comunicación y márketing, pero no en la dirección. Desde ese momento, la dirección entendió la relevancia de la reputación, algo que se ha visto reflejado en la crisis financiera mundial del último año, en la que los riesgos reputacionales emergieron como uno de los puntales de la agenda estratégica de los altos ejecutivos.

En este sentido, un estudio mundial de la consultora de comunicación Weber Shandwick en 2007 sobre los principales riesgos de comunicación concluyó que los riesgos reputacionales eran los más importantes, según los directivos encuestados.

Nadie duda ya de la relevancia de la reputación como un parámetro de referencia del buen gobierno corporativo. Así lo manifestó durante la conferencia sobre reputación el director general del IESE, Jordi Canals, que señaló tres variables clave a largo plazo en la determinación de la reputación de una empresa y que adquieren mayor importancia en un contexto de incertidumbre.

En primer lugar, la reacción de las empresas ante las personas que colaboran con el proyecto empresarial en momentos de crisis, porque no hay que olvidar, insistió Canals, que «las personas son el núcleo esencial de cualquier organización». En segundo lugar, la relación empresa-cliente, porque en una recesión los mercados son de demanda y las compañías han de pensar cómo pueden añadir valor al producto final por la vía correcta, ya que sin clientes no hay empresa. Por último, lo que la sociedad espera de las empresas. La sociedad es mucho más exigente con las empresas hoy en día que en momentos de bonanza. Las expectativas de los ciudadanos son mayores y esperan que las empresas se involucren y unan fuerzas con la sociedad civil para afrontar algunos de los retos sociales que plantea la crisis, como la educación y la formación profesional de colectivos excluidos.

Estos tres factores son, además, un «test de la calidad, la solidez y de la solvencia a largo plazo» de las estrategias que aumentan la reputación corporativa, concluyó el director general del IESE.

Aludió Canals a ese test no desde un punto numérico sino puramente conceptual, pero a buena parte de los asistentes al evento, directivos de empresas del Ibex y multinacionales, el auténtico test es el numérico, una prueba que de entrada encaja sólo a medias con los intangibles, como la reputación. El propio Fombrun y el Reputation Institute fueron en su momento de esta opinión, y por ello introdujeron en el debate una frase que ha resumido los últimos años de la reputación: «Lo que no se puede medir no se puede gestionar. Ha llegado la hora de medir la reputación». En el fondo, la sentencia reflejaba una realidad evidente: para conquistar a la alta dirección, los defensores de la reputación debían abrazar la lógica numérica del ROI que caracteriza a los altos ejecutivos.

LOS «PRODUCTOS» DE LA REPUTACIÓN. Los departamentos de comunicación de empresas como Deloitte hace años que comprendieron esta necesidad y han dedicado todos sus esfuerzos a cuantificar lo intangible, a poner números a los conceptos.

Fombrun, por su parte, tradujo sus teorías en un nuevo modelo, el RepTrack, que mide las principales variables de gestión de una empresa –calidad, innovación, relación con los clientes…-, sobre cuyas ventajas hablaron en esa referida jornada directivos de varias empresas, todos ellos con una peculiaridad no menos destacable.

Casi todos eran miembros socios del Foro de Reputación Corporativa, cuyo director general es Juan Cardona, ex director de reputación y RSC de Ferrovial, una de las compañías socias del Foro, y, por tanto, casi todos los ponentes eran clientes estratégicos del Reputation Institute. Un simple ejemplo a modo anecdótico refleja la sintonía en el discurso entre la consultora y los directivos de esas empresas: hasta en cuatro ocasiones, los ponentes de la jornada se refirieron al RepTrack en los siguientes términos, casi sin variación: «Hemos podido gestionar y mejorar la reputación gracias a las variables del RepTrack». Sin dudar ni aun menos poner en cuestión ese comentario, entre alguno de los asistentes al evento esa frase no pasó inadvertida, y en uno de corrillos de la pausa para el café del evento se pudo escuchar lo siguiente «Claro. Son clientes del Reputation Institute y del Foro [de Reputación Corporativa].

Defienden lo que han montado entre ellos. Ellos se los guisan y ellos…». Fue la frase textual de un asistente, representante de una compañía que no era miembro ni del Foro ni cliente del Reputation Institute.

No fue ése, sin embargo, el único matiz de la jornada. Más comentada fue otra diapositiva mostrada por Fombrun durante la intervención de éste. Mostraba en un cuadro la evolución de las empresas en la última década. Minutos antes de ese momento, el ponente había repetido que la reputación corporativa se puede medir e influye en la cuenta de resultados: la reputación incide de manera directa en la cuenta de pérdidas y ganancias a través de su impacto en los comportamientos de los grupos de interés, fruto de lo cual la reputación, señaló, se convierte en una defensa en los malos momentos, como la presente crisis. Sin embargo, en la diapositiva se veía cómo a raíz del estallido de la burbuja tecnológica de 2001-2002, las empresas más reputadas ha bían bajado su valor de igual forma que las organizaciones menos reputadas. Sólo un par de años más tarde, cuando la situación era de bonanza, las empresas reputadas se beneficiaban de su buena reputación para distanciarse en valor y resultados del resto; pero en los malos momentos también se veían dañadas en la misma proporción.

Las palabras Fombrun así lo corroboraron: «Cuando el mercado cae la reputación no ayuda mucho, pero cuando despega hay un premium para las empresas con mejor consideración por parte de sus grupos de interés». De nuevo, esa apreciación no pasó desapercibida para ciertos asistentes al evento, que en la pausa posterior comentaron ese matiz, que de alguna forma echaba por tierra la tesis de que la buena reputación es una salvaguarda en los momentos de crisis.

Desde luego, esa reputación catapulta a las empresas reputadas en épocas de crecimiento, pero en épocas de vacas flacas, no, por lo menos a tenor del cuadro expuesto por Fombrun, que luego cuantificó la mejora financiera de la reputación.Las tan exigidas en la actualidad transparencia y confianza pueden encontrarse en la raíz de ese contradicción entre teoría y práctica.

Las empresas más reputadas suelen ganarse con mayor facilidad la confianza de la comunidad; ahora bien, cuando la situación económica se crispa y surgen escándalos, tanto o más esa comunidad se siente de alguna forma traicionada no sólo por las compañías mediocres sino por las más reputadas, que, como faros de la industria, reciben los palos de otros fruto de esa presunta traición. El presidente de la comisión parlamentaria sobre RSC, Ramón Jáuregui, ya alertó hace meses en la revista académica Telos sobre ese peligro creciente de la falta de transparencia: «Al mismo tiempo que crece el poder y la influencia social de las empresas aumenta su vulnerabilidad, ya que sus logos, sus marcas comerciales, sus referencias sociales, resultan mucho más afectados por las decisiones que adopta la sociedad sobre ellas en todos sus planos. Crece su poder al tiempo que aumenta su sensibilidad a la sociedad. ¿Por qué? Porque la sociedad se ha hecho presente en las empresas y ha penetrado en ellas con un nuevo abanico de protagonistas e influencias.

Los medios de comunicación nos cuentan sus decisiones, sus inversiones, sus problemas. La Red lo cuenta todo; miles de millones de móviles nos ponen al día de cualquier situación laboral o ecológica en los confines del mundo; asociaciones ecologistas, ONG humanitarias, Gobiernos, sindicatos, líderes de opinión, pueden colocar a las empresas en el ojo del huracán de la opinión crítica». Dicho de otro modo, la reputación busca proteger y catapultar a la empresa, pero al mismo tiempo nunca tantos ojos externos han observado a esa empresa como perros vigilantes. Aún así, tanto el fundador del Reputation Institute como el resto de ponentes refrendaron el papel de la reputación como escudo ante la crisis.

Según el informe Global Pulse 2009, elaborado por el Reputation Institute, la crisis ha afectado negativamente a la reputación de las empresas, especialmente en determinados sectores de actividad. Aun así, aquellas compañías que tienen una peor reputación están sufriendo más las consecuencias de la crisis. Como dijo el experto a partir de estudios internos del Reputation Institute, una mejora del 1% de la reputación consigue una mejora delos resultados financieros próxima al 10%.

Ahora bien, en los corrillos informales que se formaron entre los expertos del sector, un consultor de reputación dejó entrever cierto escepticismo ante «las fórmulas de Fombrun para concluir esos datos», en una frase que recuerda a las que habitualmente se vierten al hablar de los rankings de las marcas más valiosas, como el de Interbrand, tan alabado por unos como criticado por otros por las fórmulas que utiliza la consultora para realizar la clasificación.

CUANDO SE ES JUEZ Y PARTE. El paralelismo de los rankings no es menor ni causal, a estas alturas. En la medida en que, según sus defensores, la reputación se puede medir, puede ser asimismo cuantificable para comparar empresas entre sí. La medición enlaza directamente en ese momento con el mercado y los rankings. Dicho de otro modo, nace de este modo el mercado interno a que da lugar la reputación por parte de los stakeholders implicados en ella: consultoras, empresas y directivos; estos últimos aconsejados por las primeras, que operan como juez y parte, pues de un lado aconsejan a las compañías y, de otro, las califican y, llegado el caso, les ofrecen sus servicios para mejorar en un ranking elaborado precisamente por esas firmas de consultoría. El Reputation Institute elabora su propio ranking mundial de reputación corporativa, una clasificación que tanto funciona como parámetro de medición que como banco de datos para la firma fundada por Charles Fombrun, que recopila datos de las principales empresas del mundo. Las prestigiosas revistas Fortune y Management Today llevan asimismo décadas elaborando sus respectivas clasificaciones internacionales. Junto a estos rankings, en el ámbito español cabe añadir el Monitor Español de Reputación Corporativa, conocido como el Merco, elaborado por Villafañe & Asociados, el ranking más prestigioso del sector entre las principales compañías españolas.

Desde el punto de vista competitivo, tanto el Reputation Institute como Villafañe & Asociados se dedican a la consultoría de reputación corporativa, por lo que deberían ser consideradas como competidores dentro de ese sector. La publicación del Merco, que goza de un reconocido prestigio en el mercado tras diez ediciones, genera gran expectación entre los analistas y los directores de comunicación de las cien compañías que forman parte del ranking. No debe extrañar, por tanto, que a la presentación del Merco no sólo acudan estos últimos sino varios presidentes o primeros ejecutivos de alguna organización, siempre a instancias de los dircom, que de forma indirecta encuentran en este ranking una forma de hacerse valer ante la alta dirección, sobre todo si la empresa a la que representan figura en los primeros puestos.

El ranking de Villafañe evalúa seis parámetros, desde los resultados económico- financieros y la calidad de los productos de las compañías hasta la ética, dimensión global, reputación o la innovación. A estas variables añade la valoración de que de las compañías realizan diferentes grupos de interés, desde analistas financieros, asociaciones de consumidores, representantes sindicales… El cuestionario para las empresas y grupos de interés es profundo y extenso, lo cual ratifica la seriedad del informe, cuya presentación se espera ya entre las empresas desde semanas antes. Inclusoes frecuente –así ya sucedido en las últimas ocasiones– que el profesor Justo Villafañe, fundador de Villafañe & Asociados y el referente académico en la universidad española en imagen y reputación corporativa, insista en que el Merco «es el monitor y el ranking más exhaustivo y que más fases y etapas incluye, lo cual le otorga mayor credibilidad», en una velada referencia al Reputation Institute.

Ahora bien, tanto en el caso del Merco como en el del Reputation Institute –cuando éste ha presentado algún informe similar– junto a los claros también aparecen ciertas sombras.

Como sucede en otro tipo de rankings de esta categoría, desde el famoso del Best Place to Work o similares, o los que analizan las escuelas de negocios, algunos de los más conocidos y recogidos por los mediosde comunicación, la duda de si las posiciones reflejan la realidad resulta más que evidente llegado el momento, sobre todo si ese momento se refiere a que la firma de servicios profesionales que publica el ranking en cuestión realiza un trabajo de consultoría para una de las compañías que participa en dicha clasificación. «Sería ilógico y contradictorio pensar que una empresa a la que Villafañe o el Reputation [Institute] hacen consultoría luego aparezca mal clasificada en los rankings de esas consultoras.

No va a tirar la consultora piedras contra sí misma», explica un periodista experto en reputación y RSC que ha cubierto en varias ocasiones el Merco. Dándole la vuelta a la tortilla, no es difícil intuir que la firma que realiza el ranking, sea cual sea, ofrezca sus servicios de consultoría a una empresa que ha salido mal situada en la clasificación y que desea mejorar su reputación y percepción ante los principales grupos de interés. Así funciona el negocio de la consultoría en líneas generales.

El problema es la doble naturaleza de juez y parte de la consultora, que realiza un proyecto de mejora para un cliente al que al mismo tiempo evalúa para un ranking que elabora ella misma. «No es difícil llegar a esa conclusión, sobre todo si se trata de una persona que esté al día de lo que sucede en este sector de intangibles y reputación. Pero claro, quien realiza el ranking tiene la sartén por el mango, precisamente por realizar ese ranking. Si mi empresa baja puestos en un ranking, mi consejero delegado me pedirá explicaciones, pero lo cierto es que hay factores externos que escapan a mi territorio», apunta el director de reputación de una empresa del Ibex que forma parte del Merco.

La expectación que levanta la publicación anual del ranking del Merco está fuera de toda duda, y tanto los días previos como los siguientes es objeto de múltiples comentarios. Ese simple dato deja patente que el ranking de Villafañe & Asociados se ha construido, valga la redundancia, una reputación más que reconocida por los diferentes grupos de interés, desde medios a altos directivos. No obstante, las salvedades apuntadas reflejan que por debajo de ese reconocido prestigio alcanzado por éste y otros rankings, en el fondo lo que queda de manifiesto es el creciente proceso de mercadotecnia alrededor de la reputación, del que las consultoras han echado mano no sólo para teorizar y percutir en la tarea detangibilizar un intangible como la reputación, sino en la forma de servirse de él como palanca para atraer a nuevos clientes a través de un cebo llamado ranking. El congreso de reputación celebrado en el IESE y en el que los participantes eran directivos de las empresas asociadas al Foro de Reputación Corporativa y clientes del Reputation Institute deja constancia de ello. «Hombre, si pagas un dineral por aplicar el RepTrack a tu empresa es ilógico que luego en un evento de este tipo lo critiques», se sinceró en un aparte uno de los asistentes al evento de la consultora y el Foro.

Es indudable el valor de los activos intangibles, entre los que se encuentra la reputación, hoy en día en las empresas.

Los escándalos financieros de Enron y WorldCom primero, y ahora la crisis financiera mundial han elevado al primer plano de la agenda estratégica de las compañías la reputación corporativa, un activo que debe ser gestionado de forma transversal en las compañías, comenzando desde la alta dirección, como aseguró en la jornada del IESE Fernando Prado, director general del Reputation Institute en España. Charles Fombrun mostró como ejemplo un estudio de Fortune 500, según el cual la reputación corporativa inicial de una compañía estaba asociada con su rentabilidad posterior por encima de la media del sector. Otro estudio sobre 216 empresas de comportamiento financiero similar reveló que aquéllas que poseían una alta reputación por su compromiso social tenían mejores perspectivas.

La reputación corporativa, por tanto, es un valor al alza en las organizaciones que refleja esa «calidad, solidez y solvencia» empresarial, retomando las palabras que Jordi Canals pronunció en la apertura de ese congreso. No obstante, no parece tan reputado ni solvente a largo plazo aprovechar el intangible reputación como anzuelo para un ranking o clasificación que, a la postre, busca no tanto –que también– la presencia en medios de comunicación de la firma que lo elabora como la búsqueda de nuevas empresas que se conviertan en clientes para las firmas de consultoría en ese ámbito.

Un profesor de ética de una prestigiosa escuela de negocios española afina el tiro a este respecto: «No creo que esté claro el uso ético de la reputación si realmente se busca eso al final, sobre todo porque, de forma indirecta, pone en tela de juicio uno de los fundamentos de la reputación, que es la transparencia».

La medición y comparación de las empresas a través de rankings es más que deseable en el contexto competitivo no tanto para hacer aflorar esa rivalidad como para hacer proliferar y publicitar las mejores prácticas en este campo. Los rankings son, en opinión de la gran mayoría, una gran aportación de tendencias del mercado.

Pero, como concluye ese profesor de ética, «si se realiza un ranking o cualquier estudio, la transparencia ha de ser un requisito clave, y eso exige poner todas las cartas encima de la mesa antes de comenzar».

Por Juanma Roca
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