La mujer en la alta dirección

CE15 febrero 2011
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Hoy día más de la mitad de los egresados universitarios son mujeres, y esa misma proporción se mantiene a la hora de las contrataciones. Son muchas las compañías que, en sus procesos de selección, únicamente están incorporando mujeres porque se trata de perfiles que encajan en el mundo de la empresa.

Con el paso de los años, las mujeres disponen de una excelente preparación y experiencia, muchas mujeres, entre los 30 y 50 años, ocupan importantes responsabilidades en sus empresas, pero los puestos de alta dirección de las mismas se les resisten. La pregunta es ¿por qué?

Nadie duda ya de las capacidades de la mujer para ir asumiendo cada vez mayores responsabilidades en las empresas, pero entonces ¿cuáles son las razones de que el número de éstas en puestos de alta dirección sea tan reducido aún?

No parece que exista un motivo único que justifique esa realidad sino más bien un conjunto de causas interrelacionadas que provocan que la situación de la mujer al llegar a la alta dirección se estanque.

El primer factor esta relacionado con el propio ritmo generacional. Los directivos que ahora ocupan puestos de responsabilidad y participan en los consejos de dirección y administración tienen más de 50 años. Son personas que empezaron a estudiar una carrera universitaria a finales de los setenta. En 1970 el porcentaje de mujeres en la universidad era del 31%, alcanzando el 38% en 1975, un número mucho menor que el actual.

La mayoría de los altos directivos tienen carreras técnicas o relacionadas con el mundo de la empresa, en ambas áreas el porcentaje de mujeres en las aulas aún era menor. En el curso 1975-1976 en la universidad española el 95% de los estudiantes de las ingenierías y otras carreras técnicas eran hombres, cuando actualmente el porcentaje de mujeres en carreras técnicas es del 30%.Y en la carrera de empresariales, no era mucho mayor, el número de mujeres no llegaba al 20%.

Así, el número de mujeres que empezaron y desarrollaron su carrera profesional en el plano directivo era mucho más bajo entonces y por lo tanto hay menos mujeres que puedan optar a los cargos de mayor responsabilidad dentro de una empresa a día de hoy.

Muchos piensan que siguiendo la evolución natural, al incrementarse la cantidad de mujeres que inician la carrera directiva, aproximadamente a un 50% en relación con los hombres, cuando alcancen la edad media normal para acceder a un consejo de administración, el número de posibles candidatas será mucho mayor. Probablemente la presencia de mujeres en la alta dirección aumentará considerablemente, aunque no llegue al 50% sí que llegará a parecerse más a las medias de otros países europeos.

Sin embargo, la mayoría de los especialistas afirman que el ritmo generacional es algo que influye pero no lo explica todo. Si se analizan los países europeos más avanzados, que en esos años presentaban tasas de matriculación de un 40 o 45% de mujeres universitarias, se puede comprobar que esa proporción no se traducía en una mayor presencia de mujeres en puestos de alta dirección.

Entonces, ¿cuál es la explicación de la poca presencia de la mujer en puestos de alta dirección? Una de las teorías que irrumpe con más fuerza, sostenida por la mayor parte de los estudiosos de este tema, profesores de Factor Humano de escuelas de negocio como Nuria Chinchilla del IESE, es la de los llamados «techos de cristal y de cemento».

LOS TECHOS DE CRISTAL Y DE CEMENTO

El «techo de cristal» es un conjunto de normas no escritas, presentes en la cultura de la empresa, que impide el acceso de las mujeres a la cúspide. Esta realidad crea una superficie superior invisible en la carrera laboral de la mujer, difícil de traspasar, que les impide seguir avanzando. No se trata de leyes ni códigos visibles que impongan a las mujeres una limitación expresa, sino de formas y prácticas no explícitas y por eso mucho más difíciles de detectar.

Según un estudio realizado por Adecco, la IV Encuesta de la Mujer Directiva de julio de 2010, para el 43% de las directivas españolas el principal obstáculo en el desarrollo de su trayectoria profesional ha sido la escasa representatividad de la mujer en puestos de dirección. Los estilos de dirección rígidos (32%), las reuniones a última hora de la tarde (13%) y la discriminación salarial (12%) son dificultades que aparecen a continuación. Además la ausencia de políticas de conciliación ha sido una gran barrera en el propio desarrollo profesional del 22% de ellas.

Para ser un buen directivo una de las competencias básicas es el liderazgo. Muchos hombres aún asocian los estereotipos del éxito profesional en la empresa a las cualidades habitualmente atribuidas a los hombres. Siguen considerando a las mujeres demasiado emocionales, menos luchadoras, peor adaptadas a la gestión de unidades de producción, con menor capacidad de tener espíritu de iniciativa y de implicarse en la empresa.

A altos puestos en la empresa se accede, la mayoría de las veces, por méritos y a través de la red de contactos. En el resto del mundo laboral –administración pública, universidad, enseñanza media, profesiones liberales– no ocurre lo mismo, y la representación de la mujer es mayor y más equitativa en todos los niveles. Por ejemplo, según comenta una directiva de una empresa de headhunting, su trabajo empieza con la localización de candidatos que estén realizando las mismas funciones que la posición que pretende cubrir. En esta fase se encuentra ya con una limitación clara para valorar candidatas: la proporción de candidaturas hombre/mujer refleja la realidad actual del mercado.

Otro punto a considerar es que la maternidad sigue siendo el condicionante principal que afecta a la progresión de la mujer en su ascensión profesional. El intento de continuo progreso vertical camina normalmente en la dirección contraria al ciclo natural de la maternidad de una mujer: las estadísticas dicen que la edad media para tener al primer hijo son los 31 años, el momento de máximo desarrollo profesional suele coincidir con el periodo de máxima fertilidad. A la vista de este dato, por ejemplo, las empresas podrían contemplar la posible discontinuidad de las trayectorias profesionales de las mujeres, no tanto como un obstáculo o retraso, sino como una opción.

¿Por qué no consideramos posible el desarrollo de una profesional a los 35 o 40 años después de una excedencia o meseta profesional? Quedarse unos años en una meseta profesional o tomarse una excedencia no tiene por qué significar un adiós a la vida laboral, y mucho menos ahora con las nuevas tecnologías que permiten estar en constante contacto con los temas que interesan dentro y fuera de la empresa.

Las mujeres suelen tener más dificultades que los hombres en las cuestiones de networking, ya que no disponen del mismo tiempo libre para fomentar sus redes informales con sus jefes, pues deben ocuparse de cuestiones como el cuidado de la casa y los hijos.

Se han establecido reglas a la vez visibles e invisibles en torno a la norma «masculina» de la que las mujeres a veces encuentran difícil adaptarse al entorno profesional: aún en muchos sectores los colegas masculinos y femeninos y los clientes no consideran automáticamente a las mujeres como iguales a los hombres, las mujeres deben adaptarse más de lo necesario a los estilos y actitudes «masculinos» de trabajo.

Además, las mujeres tienden a ser excluidas de las redes informales dominadas por los hombres dentro de las empresas, que son esenciales para el desarrollo de la carrera profesional. El problema se ve agravado por la suposición que muchos empleadores tienen de que las mujeres, inversamente a los hombres, no son capaces de consagrar toda su energía y su tiempo al trabajo remunerado debido a sus responsabilidades familiares. Por consiguiente, las mujeres no disponen de las mismas oportunidades que los hombres para ejercer los empleos de responsabilidades más altas y que favorecen el progreso en sus carreras profesionales.

Se constata, no obstante, que una vez que las mujeres alcanzan los niveles superiores de dirección, las actitudes hacia ellas no difieren mayormente de aquellas dirigidas a los hombres.

Teniendo en cuenta que el ser humano tiende a seleccionar personal semejante a sí mismo, resulta fácil deducir que el veto a ascender a determinados estratos de la empresa es un hecho, casi siempre inconsciente, por parte de los varones y no tanto consecuencia de una clara voluntad de estructurar el poder de ese modo. Lo cierto es que en España sólo el 10,6% de los puestos de los consejos de administración de las empresas del Ibex-35 están ocupados por mujeres.

Las mujeres, en general, sienten que dan más de lo que reciben en el mundo profesional. No se advierte falta de ambición profesional –pocas veces se abandona el ejercicio profesional– ni de seguridad en sí mismas –el éxito se atribuye fundamentalmente al esfuerzo personal–, pero sí un cierto reproche implícito a la ausencia de ayudas por parte del Estado, la empresa y del superior jerárquico en su papel de mentor.

Un estudio de la Fundación Whirpool revela que los países en los que la incorporación de la mujer al mundo laboral ha sido mayor son menos partidarios de que ésta se dedique plenamente a su carrera profesional y defienden, además, que debería permanecer en casa mientras los niños son pequeños con mejores condiciones laborales. España, sin embargo, muestra porcentajes inversos y es uno de los países con menos tasa de ocupación femenina. Como consecuencia de la competitividad del mundo laboral, casi ninguna mujer española es partidaria de una reducción de jornada para una directiva.

Pero no se le puede echar toda la culpa al «techo de cristal». Además de éste, que muchas directivas pueden romper, existen barreras en el interior de la mujer. Es lo que denominan el «techo de cemento», que es mucho más difícil de vencer, porque ha sido autoimpuesto por ella misma deliberadamente.

En estos casos, la mujer rechaza todo tipo de promoción, en previsión de las dificultades que pueda encontrar en su nuevo puesto para conciliar el trabajo con su vida familiar, o para huir de las luchas y manejos de un mundo mayoritariamente masculino, en el que, en ocasiones, puede sentirse poco acompañada. La reacción entonces es evitar el poder formal que se le ofrece por el coste personal y familiar que supone en tiempo y calidad de vida. Prefiere así seguir trabajando desde la influencia o el poder informal, un modo distinto, en definitiva, de dar cauce a su ambición.

Según lo anterior, no hay una causa única que explique la poca presencia de la mujer en los puestos de alta dirección, la mujer se enfrenta a una serie de barreras, algunas de ellas son externas, como la falta de oportunidad o de visibilidad, y muchas de ellas internas. Conjugando todos estos factores podríamos encontrar una posible explicación de porqué no se encuentra un porcentaje mayor de mujeres en esos puestos altos de la compañía.

POSIBLES SOLUCIONES

El tema de la mujer es una cuestión de la sociedad en su conjunto y por ello las medidas deberían tomarse por parte de todos los implicados (gobiernos, empresas, etc.). Por una parte, el gobierno tendrá que asegurar la igualdad de oportunidades y ayudar a las empresas a que puedan implementar esa igualdad en el acceso a puestos de trabajo.

Muchas directivas opinan que flexibilizar horarios y otras políticas de conciliación conllevará una mayor igualdad en el ámbito laboral. Desempeñar un puesto de responsabilidad no debería ser incompatible con la conciliación familiar.

Sin embargo, paradójicamente, en cuanto a medidas que ayuden a conciliar la vida laboral y familiar, la jornada reducida, algo habitual en otros países europeos, es vista por las directivas españolas como un freno a su promoción profesional.

Otra de las medidas que se observa como una buena opción para alcanzar la conciliación es el teletrabajo, según los expertos, pues permite una mayor flexibilidad y autonomía de organización al trabajador. No obstante, las directivas tampoco lo ven de esa manera.

Desde las escuelas de negocio también se puede contribuir al proceso, sobre todo a la hora de favorecer el networking y la cultura de la mujer en el mundo de la dirección. Pero son las propias empresas las que deberían actuar con mayor rotundidad. Las compañías y grandes grupos empresariales, por su parte, están cada vez más incluyendo medidas que aseguren el flujo natural del talento sea masculino o femenino en todos los niveles de la organización; mediante medidas de mentoring, coaching o programas de desarrollo de carreras que están dando resultados positivos en muchas empresas internacionales.

Las prácticas de mentoring (cuando un miembro de la alta dirección «apadrina» a una empleado, fomentando su proyección corporativa) o el coaching (un consejero personal asesora durante un determinado periodo, que oscila entre unas semanas hasta varios meses, sobre su desarrollo en las empresas) ayudan a las mujeres, más influenciadas por la falta de confianza en su carrera profesional, a saber qué puede hacer en esa empresa y hasta dónde puede llegar.

También, habría que cambiar la manera de hacerlo. Una opción sería que las mujeres, apoyadas por los hombres, estuviesen también en los puestos clave donde se decidiese la implantación de dichas políticas, no sólo porque el tema les incumbe, sino porque su estilo directivo diferente y su distinto modo de ver y evaluar la realidad harían posible la apertura hacia nuevas formas de organización del trabajo.

Todo ello, sin contar con las medidas de flexibilización laboral que ya están contemplándose con mayor asiduidad.

Y conociendo todo esto… si se pregunta acerca del futuro, las mujeres se muestran escépticas ante la perspectiva en materia de igualdad: más de un 80% considera que, en diez años, se habrá avanzado, pero aún quedará mucho por hacer para alcanzar la igualdad real en el ámbito laboral.

Conciliación en las empresas españolas

NOVARTIS. Existe un programa llamado «Trébol», con él se intenta cambiar los hábitos de conducta y la cultura social de la empresa. Por ejemplo, no se permiten reuniones a partir de las 17,30 h. o se amplia el permiso por paternidad de tres a siete días tras el nacimiento de un hijo, se realizan jornadas de información sobre cuestiones de trabajo/familia tanto para el personal directivo, como para el resto de la plantilla… Todas estas medidas parten de la dirección general.

IBM. El programa «Work & Life» se promueve desde el departamento de recursos humanos con objeto de favorecer una cultura empresarial que facilite la armonía entre vida privada y profesional.

La dirección de la compañía piensa que el mejor modo de retener talento no es pagando salarios excesivamente elevados ni tampoco prometiendo un empleo para toda la vida, sino favoreciendo un entorno de trabajo de calidad que garantice la empleabilidad presente y futura y ofrezca unas condiciones de trabajo atractivas basadas en un buen clima laboral y horarios flexibles. Por ello, entre las medidas impulsadas se encuentran la posibilidad de trabajar desde casa en determinadas ocasiones, así como adaptar el horario cuando se trata de una mujer que acaba de tener un hijo.

CAJA MADRID. El horario es de 8,00 a 15,00. Existe la opción de reducir la jornada en un mínimo de una hora y un máximo de la mitad de la jornada para el cuidado de hijos menores y bajo el cumplimiento de una serie de requisitos. También se ofrece la sustitución del permiso de lactancia por un permiso de 10 días naturales a continuación de la baja por maternidad, añadiendo cinco días laborales que puede elegir la madre durante los primeros doce meses de vida del bebé. Anualmente destina alrededor de 2,2 millones de euros a la contratación de personas externas para las suplencias de las bajas por maternidad.

Hay servicios para el cuidado de hijos o ancianos y ayuda anual para guardería de 540 euros para los hijos de 0 a 3 años. Además, se facilitan programas y actividades educativas, culturales y de ocio a los hijos de todos los profesionales durante vacaciones a precios especiales: campamentos urbanos y residenciales para las vacaciones de verano, Semana Santa y Navidad. Con el nuevo programa «Día sin cole», se organizan actividades para los niños de 3 a 12 años bajo la supervisión de expertos.

BAYER. Bayer fomenta los empleos compartidos, el cuidado de los hijos, el teletrabajo, la presencia de mujeres en puestos directivos, los horarios flexibles, orientándose a compaginar eficazmente la vida familiar, personal y laboral. Estos programas atraen el talento de muchas mujeres (con y sin hijos) al grupo. Además, esta orientación le ha valido a Bayer diversos reconocimientos externos, como por ejemplo ocupar el primer lugar en la lista de las «Cien Mejores Empresas para Madres Trabajadoras» en Estados Unidos, que organiza anualmente la revista Working Mothers.

NESTLÉ. En Nestlé están muy comprometidos con el tema de la mujer, pero no por cuestión de corrección política o moda, sino planteada por motivos empresariales. Un ejemplo concreto de las dificultades para las mujeres en Nestlé sería la expatriación internacional; la pregunta que se hacen es cómo pueden ayudar a sus talentos femeninos a que tengan una familia y a que puedan ser expatriadas. También discuten cómo pueden hacer para que las mujeres sigan conectadas a Nestlé en un régimen de media jornada, o con opciones más flexibles para que puedan ocuparse de sus familias un periodo de tiempo, sin que ello comprometa sus carreras.

Desde el 2008 se ha lanzado una iniciativa para mejorar el equilibrio de género en Nestlé, principalmente, a nivel directivo. Desde la alta dirección, empezando por el CEO, están convencidos de que ese cambio contribuirá a incrementar la cantidad de talento directivo, a enriquecer el modelo de liderazgo y a asegurar un mejor entendimiento de las bases de los consumidores, puesto que más del 80% de las personas que compran productos Nestlé son mujeres.

También se aprovechó el ejemplo de las mujeres que ocupaban puestos directivos relevantes, haciéndolas visibles a toda la compañía y convirtiéndolas en modelos directivos.

Así mismo, se revisaron todas las herramientas y políticas de recursos humanos para controlar que no existieran sesgos desde primera hora, promoviendo diversas formas de expresión del liderazgo, permitiendo flexibilizar algunos aspectos como la expatriación, la carrera dual, la maternidad, ofreciendo ambientes de trabajo más flexibles, programas de integración tras las bajas de maternidad, cuidado de los niños.

A pesar de que hay muchas empresas que están tomando medidas para facilitar la conciliación de la vida laboral y familiar todavía existen datos que deslucen la idea de alcanzar la igualdad en los altos cargos de las empresas. En 2007 un jurado sentenció que el sistema de promoción de El Corte Inglés discriminaba a la mujer.

Por Rocío Reina Paniagua

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