La sostenibilidad busca su hueco en los consejos de administración

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Al final, la crisis estuvo en el origen del desastre del vertido de petróleo de British Petroleum (BP) en el golfo de México. La crisis y el excesivo ahorro de costes de la multinacional, que, en su afán por optimizar recursos, infravaloró las consecuencias medioambientales de esa estrategia.

Podía haberlo advertido el consejo de administración de la petrolera, pero, como concluye el informe Sustainability in the boardroom, publicado a finales de 2010, los consejos no prestan la debida atención a la supervisión de la sostenibilidad, se fían en exceso de la versión oficial que reciben de los directivos de la empresa, y obvian los posibles análisis o comentarios que desde fuera de la compañía puedan realizar los diferentes grupos de interés.

El informe, elaborado por Matteo Tonello, director de investigación de gobierno corporativo en el Conference Board Governance Center, uno de los organismos más prestigiosos de EEUU en la materia, señala que buena parte de las grandes multinacionales analizadas –50 multinacionales norteamericanas que cotizan en los grandes mercados– carecen de una estructura o aparato formal dentro de la organización que tenga como cometido la supervisión de toda la estrategia, políticas y programas de sostenibilidad de la compañía, sobre todo en lo referente a que esa estructura interna incluya la consulta o el contrapeso documental y analítico de expertos externos o, por lo menos, de los grupos de interés que se ven afectados por esa compañía.

Esto es, frente a una deseable visión 360 grados que incluye tanto la visión interna como externa de todos los aspectos de la sostenibilidad, los consejos de administración basan sus decisiones únicamente en la información que reciben desde dentro de la compañía por parte de los directivos, una visión, a juicio del informe, no siempre objetiva o realista sino «algo sesgada», pues, en última instancia, «los directivos buscan con la información que suministran al consejo ver legitimada y aprobada su estrategia, pese a que desde fuera de la compañía puedan existir voces discrepantes».

En concreto, el estudio insiste en que esa «falta de información independiente» desde fuera de las corporaciones trae consigo que el consejo pueda llegar a perder parte de la perspectiva en los aspectos medioambientales a los que debe hacer frente la entidad en sus operaciones, así como que puedan echar de menos el uso de prácticas y métricas que puedan tangibilizar el impacto social o medioambiental de las actividades corporativas de la compañía.

En el caso del vertido de BP en el golfo de México, Matteo Tonello precisa que «esa catástrofe medioambiental muestra a todas luces lo relacionadas que están la estrategia de la compañía con los asuntos relacionados con la sostenibilidad», por lo que, resume, si los consejos de administración supervisan y dan el visto bueno o dan portazo a la estrategia del primer ejecutivo, así también deberán hacer con los aspectos sociales y medioambientales, que son, recalca, indisolubles de esa estrategia corporativa.

Los resultados del informe Sustainability in the boardroom, que ha analizado las prácticas en este sentido de los consejos de administración durante los últimos siete años, manifiestan que sólo una minoría de las empresas han elevado hasta la fecha las cuestiones de sostenibilidad relacionadas con la estrategia corporativa al consejo de administración, para que los consejeros puedan supervisar estas iniciativas y avalarlas o analizar las implicaciones estratégicas que tienen para la organización.

«Por desgracia», afea Tonello, las discusiones sobre los temas de sostenibilidad sólo tienen lugar en los consejos de administración una vez que los consejeros y la empresa ven las consecuencias negativas de una determinada estrategia y sólo entonces se toman en serio estos elementos, pero siempre como una reacción a posteriori ante situaciones de emergencia como la que tuvo lugar en el caso del vertido de British Petroleum.

La crisis de BP se llevó por delante al primer ejecutivo de la multinacional, pero las consecuencias no sólo afectaron al consejero delegado sino a la imagen pública y valoración de la multinacional, algo que repercute directamente en el consejo de administración.

No obstante, a partir de casos como el de BP y a la luz de la creciente influencia de los grupos de interés y las cuestiones medioambientales, Tonello afirma que «cada vez son más los altos directivos y consejeros los que se dan cuenta de la influencia decisiva de las relaciones con esos grupos de interés en el rendimiento y competitividad de la empresa, y cada vez sienten más la presión que ejercen sobre las decisiones de la organización tanto los reguladores, como las agencias y los diversos inversores sociales o institucionales, por lo que empiezan a entender que la sostenibilidad debe estar como tema en la agenda del consejo».

A tenor de las conclusiones del informe sobre la supervisión de la sostenibilidad por parte de los consejos, ese sería, sin duda, el camino deseable que deberían emprender los consejeros y altos directivos, pero, como subraya el estudio, apenas una mínima parte de las grandes multinacionales han comenzado a moverse en esa senda. Muy al contrario, la tónica apunta en la dirección opuesta.

De hecho, como señala el documento, los consejeros se fían únicamente de los informes que reciben de los directivos en el 89,2% de los casos, a pesar de que estos reportes ejecutivos no vengan contrastados o contrapesados por la opinión, a veces divergente, de los grupos de interés externos, que pueden observar la realidad estratégica de la compañía desde una óptica no tan partidista y sí más aséptica e independiente.

El hecho es que, hasta estos momentos, la gran mayoría de los consejeros apenas echan mano de otras fuentes de información, ya sea benchmarks externos, informes medioambientales o consultores, para calibrar y analizar con mayor detalle las implicaciones medioambientales de la estrategia que presentan los primeros ejecutivos de la corporación.

De alguna forma, describe el estudio, ante la ausencia de esta información externa, los consejeros carecen de un filtro que sirva como vara de medida de las decisiones de los ejecutivos. «Y como los ejecutivos suelen buscar defender a ultranza la estrategia que implantan, es decir, su gestión, si no existen esos elementos externos los consejeros ven la jugada sin todos elementos de juicio sobre la mesa», apunta Tonello.

El estudio mundial de Accenture de 2010 sobre sostenibilidad, publicado en el congreso anual del Global Compact, concluyó que la gran mayoría de los altos ejecutivos mundiales consideran que los temas de sostenibilidad serán críticos de ahora en adelante en el contexto estratégico global. Sin duda, el informe de la consultora, que preguntó sobre estas cuestiones a 750 consejeros delegados de multinacionales, apuntó en la dirección de la sostenibilidad dentro de la agenda global; pero, al mismo tiempo, el estudio Sustainability in the boardroom deja constancia de que aún queda un trecho para que esa apuesta por la sostenibilidad sea un hecho en el órgano máximo de esas multinacionales, el consejo de administración, que, dentro de su labor de supervisión global de la compañía, también debería supervisar la sostenibilidad.

Las conclusiones del informe dirigido por Tonello constatan que los esfuerzos en la dirección deseada están, a día de hoy, fragmentados y no ofrecen la consistencia buscada. Así, la mayoría de los informes de las compañías obvian los principales aspectos que abordan la empresa desde una perspectiva de la sostenibilidad como un programa estratégico único que incluya una declaración expresa de la misión en la empresa en sostenibilidad y un departamento funcional en esta área concreta. Es más, aparte de esa carencia, las empresas no suelen contar con un sistema métrico que ligue la sostenibilidad con el rendimiento económico-financiero de la compañía, un hecho que deja en suspenso cualquier esfuerzo del consejo por medir y valorar en la justa medida si una decisión estratégica (en el caso de BP, el ahorro) puede entrañar consecuencias medioambientales imprevistas (el vertido de petróleo).

Junto a esa falta de integración estratégica, el informe indica que el 76% de las compañías analizadas carecen de plataformas o programas concretos de estandarización y benchmarking para analizar los elementos de sostenibilidad; esto es, apenas cuentan con estándares sobre los cuales medir el impacto real de la estrategia en la sostenibilidad.

La consecuencia lógica de la ausencia de esos estándares es obvia: las compañías basan sus decisiones en la propia definición que realizan ellas mismas de la sostenibilidad, una definición que suele buscar defender el statu quo o la gestión del equipo directivo de la organización, con las dudas que, desde un punto de vista independiente, provoca al analista externo. Al definir desde dentro y no con la ayuda de los agentes externos, el consejo de administración decide y valora sin tener en cuenta la opinión de inversores y otros grupos.

La consecuencia del sesgo endogámico con el que juzga el consejo de administración tiene, por otro lado, una derivada no menos intrigante: que el informe de gobierno corporativo acabe por no tener sentido alguno, lo cual pone en tela de juicio la propia existencia de este documento, como expone Tonello.

El documento Sustainability in the boardroom sentencia a este respecto algo que alumbra una tendencia ya manifestada en ocasiones por los estudios del GRI: que en cuestión de informes de sostenibilidad, las compañías europeas suelen ir por delante de la gran mayoría de las norteamericanas, para las cuales estos informes de sostenibilidad siguen presentando «un estado embrionario», como precisa el estudio de Tonello.

Las compañías americanas que sí publican los informes de sostenibilidad suelen hacerlo a través de la página web de la organización o a través del informe corporativo anual de la compañía, pero, según el estudio, el 42,9% de estas compañías no incluye ninguna métrica ni datos concretos similares en la información que publican sobre la sostenibilidad, por lo que «al final, la información que proporcionan o es demasiado vaga o demasiado generalista y repleta de frases comunes», dice Tonello.

La apuesta de algunas empresas por el informe de gobierno corporativo unificado, que une a los elementos económicofinancieros los sociales y medioambientales ha roto con la tendencia generalista para ligar sostenibilidad con estrategia y resultados. Los, por el momento, escasos ejemplos de informes unificados han avanzado en la línea de la proactividad, frente a la respuesta reactiva a la defensiva de la mayor parte de las compañías.

Precisamente, el informe de Tonello insta al aumento del activismo y la proactividad tanto en la alta dirección como en los consejeros para que los consejos de administración actúen como auténticos órganos supervisores de la estrategia de sostenibilidad de la organización.

No es para menos. La crisis financiera mundial ha puesto a la vista de los principales consejos de administración la importancia de temas como la gestión del riesgo o las implicaciones estratégicas de los temas sociales y medioambientales, algo que no ha pasado inadvertido por numerosos fondos de inversión, que han apostado por invertir en iniciativas sociales, desde la publicación de informes sobre la responsabilidad social corporativa a la apuesta por el cambio climático y otros asuntos de creciente actualidad.

En este sentido, el 57% de las compañías consultadas por el informe de sostenibilidad en los consejos han reconocido haber recibido peticiones concretas por parte de inversores activistas, dispuestos a invertir en la empresa o a entrar en el accionariado de la institución en la medida en que desde el consejo de administración de ésta se esté apostando sin matices por la sostenibilidad. Por ello, subraya el estudio de Tonello, si los consejos miran la sostenibilidad no como un anexo sino como un capítulo clave de su agenda, las opciones estratégicas e inversoras podrán multiplicarse a corto-medio plazo.

Para el autor del informe, la mencionada proactividad pasa por esa actitud del consejo frente a los posibles inversores y agentes sociales. Como opina el 25% de las empresas encuestadas, si estos agentes se preocupan por la sostenibilidad, «el consejo no puede ignorarlos, porque, debido a la naturaleza de nuestro negocio, esos elementos de sostenibilidad que nos reclaman esos agentes externos forman parte ineludible de nuestra estrategia». Sin embargo, por el momento, sólo el 14% de los consejos son receptivos a ese tipo de información.

Matteo Tonello lo ve claro: «Las vulnerabilidades a nivel operativo sólo podrá ser abordada a través de una visión holística, integral y de arriba a abajo de los aspectos sociales y medioambientales que son críticos para el éxito a medio plazo de la organización. Aparte de que estos temas estén alineados con la estrategia, esto requiere un sistema de rendición de cuentas ad hoc y, lo que es más importante, la total apreciación por parte de los miembros del consejo de que la creación de valor para los accionistas no puede dejar a un lado ni ignorar los intereses de los diferentes grupos de interés, algo que debería ser discutido en el proceso estratégico de toma de decisiones, empezando por el propio consejo».

Frente a la creación de valor para el accionista, la visión holística se adentra dentro de lo que el profesor de Harvard Michael Porter y Mark Kramer han definido como «creación de valor compartida» entre la empresa, los accionistas y los diferentes grupos de interés, una creación de valor compartida que, como han defendido en un artículo publicado en el número de enero de Harvard Business Review, supone ir más allá de la responsabilidad social corporativa tal y como ha sido entendido ésta tradicionalmente.

De hecho, Porter y Kramer entienden que tanto la RSC como la filantropía deben ir dejando paso a lo que ellos entienden como el comienzo de una nueva era en la que la sostenibilidad dejará de ser integral pero periférica para hacerse nuclear.

Pese a que el estudio Sustainability in the boardroom deja patente que aún existe un largo camino que recorrer para integrar la sostenibilidad en los consejos de administración, el informe de Matteo Tonello constata un creciente interés por parte de los consejos en los temas sociales y medioambientales, debido, principalmente, a la creciente concienciación sobre la influencia crítica que tienen las relaciones con los grupos de interés sobre los resultados económico-financieros de la compañía.

Tonello señala los importantes pasos que desde varias multinacionales se están dando en esta dirección, aunque deja patente en el informe que ha elaborado que la mayor parte de las compañías aún deben crear un estructura formal para encarar los temas medioambientales y, sobre todo, para que estos temas tengan un peso estratégico claro en las reuniones del consejo de administración.

El simple hecho, según Tonello, de que muchas organizaciones aún no utilicen estándares para abordar las cuestiones de sostenibilidad constata que aún no se puede hablar de una auténtica supervisión de ésta por parte del consejo y, por ello, tampoco de una absoluta integración de la sostenibilidad en las operaciones que la compañía realiza en su día a día como corporación.

Ahora bien, quizá por la influencia de la crisis financiera mundial en el capitalismo y, por ende, en las grandes multinacionales, las empresas encuestadas reconocen que el principal aspecto relacionado con la sostenibilidad que será abordado en 2011 por los consejos de administración será la integridad operativa, como reconoce el 37,9% de las organizaciones.

Y, por supuesto, habida cuenta de la irrupción del cambio climático como uno de los temas clave de la agenda global, este aspecto aparece, tras la integridad operativa, como el segundo aspecto más citado, con el 30%. Y en tercer lugar, con el 18,5%, la ciudadanía corporativa, que liga directamente a la empresa con la comunidad.

En el lado contrario, destaca la mínima presencia dentro de esa lista de temas el lobby y las contribuciones políticas, con apenas el 3,4%, un hecho que contrasta con la creciente relación entre las multinacionales y los gobiernos, sobre todo en las economías emergentes, donde las multinacionales deben hablar directamente con los gobiernos locales para operar.

Quizá desastres como el de BP estén en el origen de esta tendencia que se anuncia para este año: que los consejos empiecen a interiorizar que los aspectos medioambientales pueden definir el futuro del negocio. Quién sabe si en poco tiempo un tema relacionado con el cambio climático puede echar al traste con una operación de fusión o integración que se esté fraguando o discutiendo en el consejo de administración de una compañía cotizada.

Por Juanma Roca
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