El mito de la eficacia empresarial

CE30 agosto 2011
0

En marzo de 1992, John Akers, presidente de IBM y presidente del patronato de United Way (UW), una de las organizaciones no lucrativas más importantes de los Estados Unidos, telefoneó a Kenneth Dam, vicepresidente de IBM, ofreciéndole el puesto de director ejecutivo de UW. Apenas unas semanas atrás William Aramony había sido públicamente acusado de mal manejo de los fondos y había sido forzado a dimitir de manera fulminante.

¿Qué había ocurrido en UW, una de las organizaciones más conocidas y admiradas en el país? UW, gestionaba un presupuesto anual de 3 mil millones de dólares, recaudados de empresas, fundaciones y personas individuales a través de todas sus delegaciones, y se apoyaba en un total de 44.000 organizaciones locales y nacionales.

Gran parte del éxito de UW se debía a Aramony. Fue nombrado director de las oficinas centrales de UW en 1970 y había acompañado todo el crecimiento de la organización.

Aramony había convertido a UW en una organización que manejaba un presupuesto de 3.ooo millones de dólares en 1992. Pensaba que si la organización quería recaudar dinero de las empresas debía parecerse cada vez más a una empresa: esta estrategia proporcionaría a UW recursos y contribuiría a aumentar su reputación. «Para conseguir alianzas con el sector privado –argüía Aramony– hay que obtener su confianza y para eso debes actuar como actúan ellos: manejar la organización como si fuese una empresa y recibir salarios equivalentes a los altos ejecutivos».

Esta estrategia fue presentada al patronato que la aprobó con entusiasmo. En septiembre de 1991 el periodista del Washington Post Charles Shepard publicó una serie de artículos sobre Aramony y UW. Entre otras cosas, mencionaba que el director ejecutivo había volado en el Concorde a Europa en varias ocasiones; había realizado un viaje de placer a Egipto acompañado de una joven de 20 años con cargo al presupuesto de UW; en un año sus gastos de chofer alcanzaron la cifra de 20.000 dólares; siempre viajaba en business y su presupuesto de viajes varios años había excedido la cifra de 100.000 dólares; su salario y demás beneficios era de 463.000 dólares y, por último, gran parte de las empresas creadas por UW eran manejadas por sus amigos y familiares.

Aramony respondió a las acusaciones alegando que él no tenía nada que ver con la decisión de contratar a su hijo para gestionar una de las empresas creadas por UW, que sus amigos contaban con las capacidades necesarias para ocupar esos puestos; que cuando voló en Concorde era porque necesitaba llegar a tiempo a una reunión muy importante; que los gastos de chofer eran también necesarios para poder cumplir con su agenda de trabajo, y que el cargo del viaje a Egipto, eso sí, fue un error.

Argumentó también que todas las cuentas de la organización estaban auditadas por Arthur Andersen y que la auditoría, el presupuesto y todas las grandes decisiones habían sido aprobadas por el patronato. UW estaba gobernada por un patronato de 37 miembros, la gran mayoría de ellos presidentes de grandes corporaciones o líderes de organizaciones; entre los 37 miembros del patronato de UW figuraban personalidades como Robert Allen, presidente de ATT; John Akers, presidente de IBM; Edward Brennan, presidente de Sears & Roebuck; John Clendenin, presidente de BellSouth, o Bill Gates, presidente de Microsoft.

Sorprendentemente la presencia de personas con experiencia en el sector social en el patronato era casi marginal y no había ningún representante de los capítulos locales de UW en el órgano de gobierno. Como consecuencia de los artículos en prensa decenas de miles de donantes comenzaron a darse de baja y un gran número de oficinas locales de UW, repartidas por todo el país, acusaron al patronato de negligencia en sus funciones. Entre otras faltas se acusaba al patronato de falta de supervisión; de que la mayoría de sus miembros eran gente muy ocupada y que muchos miembros del patronato decidían incorporarse no para trabajar sino por una mera cuestión de prestigio o estatus.

El nuevo presidente, Kenneth Dam, tras revisar el sistema de gobierno del patronato tomó las siguientes decisiones: suprimir el comité ejecutivo por entender que había usurpado las competencias del patronato, incorporar al patronato representantes de las oficinas locales de UW, aumentar las reuniones del patronato, que pasaron de dos a cuatro al año, crear seis nuevos comités (nombramientos, presupuesto y finanzas, compensación y recursos humanos, ético, membresía y programas y servicios), establecer un sistema de auditoría interna que reportase directamente al patronato y aprobar el nombramiento de una persona independiente que actuase como ombudsman para supervisar las operaciones y servicios a los miembros de UWA y resolver las posibles quejas por conflictos éticos o de intereses.

UW tardó varios años en recuperarse del escándalo Aramony.

Por CE
0
Comentarios