Tiempo, formación y evaluación, necesidades de los consejeros

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La crisis financiera desatada a finales de 2008 no solo ha puesto en jaque los cimientos del sistema capitalista sino que ha puesto de manifiesto, por lo menos, en el caso de Europa, la total ausencia del necesario consenso para atajar los efectos del colapso sobre los desgraciados PIGS (Portugal, Irlanda, Grecia y España). Pero los problemas, lejos de quedarse a nivel macro, han dejado su huella en las propias corporaciones, cuyos consejos de administración, según señala un reciente informe de McKinsey, se ven incapaces de hacer frente al nuevo contexto.

Según la prestigiosa consultora, los propios consejeros reconocen que necesitan más tiempo, conocimiento e incluso evaluación para asegurarse de que su labor en el seno del consejo es efectiva.

El estudio sostiene que los consejos saben a la perfección lo que deberían hacer. Pero, lejos de llevar ese conocimiento de facto a la acción, reconocen que se sienten limitados por unas capacidades que ahora ven desfasadas y señalan que ahora deben mejorar y extender sus competencias y pasar más tiempo que nunca en su labor como consejeros para asegurar el buen gobierno de las compañías.

Sin duda, insiste el informe, el contexto ha cambiado de forma dramática en los últimos tres años y nuevas variables sostienen y han transformado de forma ineludible el trabajo cotidiano de los consejos, entre ellas, el riesgo, un factor sobre el que los consejeros encuestados por la consultora opinan que ha hecho más complicado que nunca su labor ejecutiva de avanzar o prever el futuro económico y, por tanto, la estrategia corporativa de la compañía.

Como apuntan los máximos responsables de las compañías, elementos como la incertidumbre, la volatilidad o el riesgo están presentes en la agenda como el pan de cada día, un pan que, para ser bien digerido, requiere a priori de una mayor dedicación en tiempo y esfuerzo por parte de los consejeros. Pero estos afirman que, desde 2008 y a pesar de la crisis, no han aumentado el tiempo ni el esfuerzo necesario para abordar de forma certera la estrategia corporativa en el difícil momento actual, un dato que McKinsey concluye al comparar ese tiempo con el que dedicaban en febrero de 2008, pocos meses antes de la caída de Lehman Brothers.

Los datos del estudio son concluyentes por definitorios: el 44% de los consejeros encuestados señalan que sus consejos apenas revisan de forma somera y aprueban al instante las estrategias corporativas propuestas desde el primer ejecutivo. Del mismo modo, solo un cuarto de los encuestados (tanto altos directivos como consejeros) califican el trabajo de sus respectivos consejos como excelente o muy bueno, y de paso el porcentaje de consejos que evalúan de forma formal a sus consejeros ha caído en los últimos tres años.

La difícil situación por la que han atravesado numerosas compañías cotizadas en los últimos tres años han hecho que los consejos comprendan las nuevas demandas que requiere su trabajo, pero, insisten, la falta de tiempo para abordar todas esas nuevas responsabilidades, ángulos y deberes hacen más que compleja su habilidad para cumplir fielmente con las labores del consejo y a la vez atender al resto de sus compromisos profesionales.

En este sentido, apelan a ese tiempo extra y a la mayor preparación y experiencia de cara a asumir y afrontar la nueva situación.

El informe muestra de forma clara cómo la crisis y el nuevo marco han cambiado las prioridades de los consejos. Así, en el estudio elaborado por la consultora en febrero de 2008, la mayor parte de los miembros de los consejos querían aumentar el tiempo dedicado en los consejos al desarrollo de la estrategia corporativa y a la gestión del talento, muy por delante de los aspectos relacionados con la gobernanza y buen gobierno, cumplimiento y reporte, y la ejecución o el rendimiento de la gestión.

Como señala uno de los consejeros que ha participado en el estudio, la guerra por el talento y la competencia por los mejores marcaban el ritmo de los acontecimientos. Tres años después, en 2011, los consejeros invierten casi la misma cantidad de tiempo en la estrategia (24% frente al 23% en 2008) y talento (10% frente al 11%), un hecho que queda ratificado por las opiniones de dos tercios de los encuestados, a quienes les gustaría seguir enfocándose únicamente en estas dos cuestiones (estrategia y talento) en lugar de pasar el tiempo en temas emergentes a raíz de la crisis como la gestión del riesgo.

En aquellos consejos en los que las cuestiones estratégicas no se abordan como deberían, los consejeros insisten en la necesidad de que se dedique más tiempo y esfuerzo a ellas. Sin embargo, de nuevo, la falta de tiempo se esgrime como el principal elemento para que el deseo se quede simplemente en eso y no se convierta en realidad en la mesa del consejo.

Y la consecuencia de esa ausencia de tiempo es clave, según el estudio, pues lleva a que la mayoría de los encuestados vean que esa falta de tiempo implica a la vez un rol pasivo de los consejeros en el desarrollo y definición de la estrategia. Como se apunta desde McKinsey, con más tiempo y dedicación, toda la estrategia corporativa, así como los elementos asociados que influyen sobre esta (riesgo, deuda soberana, nuevas tendencias macro y micro…), tendrían más peso específico y protagonismo en el consejo.

En el fondo, como indica el informe, más que de un tema único se trata de un problema de falta de conocimiento extenso y profundo sobre los nuevos grandes temas a nivel mundial, un conocimiento del que carecen no pocos consejeros, según el estudio.

Como apuntan los datos de la encuesta, los consejeros necesitan conocer más que nunca las tendencias que van a afectar no solo a su propia compañía sino a toda la industria en general; dicho de otro modo, un mejor control sobre el modo en que su propia compañía puede crear valor en el nuevo contexto. El dato es contundente en este sentido: solo el 21% de los consejeros que han participado en el informe asegura comprender de forma expresa la totalidad de la estrategia en su entidad dentro de la industria en la que opera.

El caso concreto del sector financiero, desgraciado protagonista del colapso de 2008, los encuestados reconocen un conocimiento menor que la media en lo que hace referencia a la dinámica de la industria (solo un 6% afirma tener un conocimiento absoluto de la industria), mientras que aumenta hasta el 17% cuando se trata de su conocimiento sobre los riesgos corporativos.

A la luz de la conclusiones del informe resulta interesante observar cómo, en el estudio de 2011, la mitad de los consejeros dice que la información que reciben es demasiado cortoplacista; en otras palabras, echan de menos información de más largo alcance, información de tendencias y no una mera foto fija de un instante. Esa carencia la hacen constar especialmente aquellos consejeros que consideran que su papel dentro del consejo a la hora de definir la estrategia es más bien escaso o pasivo.

No en vano, sus homólogos de los consejos considerados excelentes en este parámetro reflejan que la información que poseen o que se les hace llegar es completa y precisa, lo cual facilita su trabajo en el seno del consejo.

Conocimiento y tiempo o, en este caso, falta de ambos. Así resume McKinsey las causas de que la mayor parte de los consejos no dediquen la suficiente atención a temas como el riesgo, estrategia o talento. De hecho, solo el 26% de los encuestados confiesa que el trabajo desarrollado por sus consejos es excelente y muy bueno. Eso es, en solo el 26% de los casos las sesiones del consejo se preparan con toda la información y conocimiento necesarios y, de paso, con el tiempo que merecen los principales temas, temas estratégicos para las compañías a las que representan esos consejos.

Y cerrando más el círculo, las compañías que cotizan en los mercados son las que presentan mejores indicadores en este punto, por encima de las firmas de private equity y las empresas familiares. Este último hecho resulta, según el análisis, especialmente llamativo, dado que las cotizadas han sido especialmente criticadas desde el comienzo de la crisis por su falta de atención al riesgo, frente a los otros dos tipos de compañías, percibidas, en teoría, con mejores ojos en ese punto gracias a sus consejos más comprometidos.

No en vano, los miembros de los consejos de las empresas familiares son los propios miembros de la familia, lo cual habla por sí solo del compromiso inherente a esos consejos.

Ahora bien, precisiones y aclaraciones hechas, la tónica general es la ausencia de una solvencia clara por parte de los consejos, lo cual lleva a los responsables de McKinsey a preguntarse en qué medida los propios consejos pueden mejorar en este aspecto. Formulada en estos términos la pregunta, la variable tiempo vuelve a protagonizar la respuesta.

Así, entre las diferentes opciones planteadas, la mayor parte de los consejeros encuestados señala que el camino pasa por aumentar el tiempo que se dedica en el seno de la compañía a las cuestiones clave, ya sea a través de reuniones formales o a través de contactos informales que permitan a los consejeros mantener un control directo y diario sobre el funcionamiento de la empresa. Unas reuniones, ya sea formales o informales, que llevarían a aumentar los 28 días que, de media, pasan los consejeros trabajando sobre estos temas, a los 38 días que los propios consejos consideran como necesarios para realizar de forma sobresaliente y efectiva su trabajo, mientras que el presidente del consejo debería pasar de 36 a 47 días de trabajo efectivo en exclusiva.

Siguiendo esta línea, un aumento de tiempo más extenso ayudaría a los consejeros a tratar con mayor solvencia temas como el buen gobierno, los informes anuales, aparte de los ya mencionados temas estratégicos, riesgo y talento.

Ahora bien, los consejeros preguntados consideran al mismo tiempo «lógico» que, en la medida en que aumenten el tiempo dedicado de forma expresa a sus labores dentro del consejo, su retribución se vea igualmente recompensada en la misma medida, pues, afirman, en la actualidad se les está retribuyendo por 25 días de trabajo al año como consejeros, esto es, once días menos de los que realmente trabajan a tal efecto.

De forma paralela, muchos consejeros solicitan una mejora dinámica de relaciones dentro del consejo, para que de este modo se puedan entablar discusiones más constructivas, críticas y reflexivas en las reuniones. Como señala el informe, este es quizá el factor que diferencia de forma más evidente a los consejos que funcionan de forma sobresaliente del resto, pues en los primeros solo el 26% de los consejeros buscan este hecho, mientras que en el resto el porcentaje aumenta al 44%, lo cual lo convierte casi en una exigencia.

Aparte del tiempo, un elemento que sugieren numerosos consejeros que han participado en el estudio es la formación. Para casi la mitad de los miembros de consejos encuestados, una mejor formación de los consejeros, es decir, unos consejeros mejor formados, sería uno de los factores que ayudaría en mejor medida a mejorar el rendimiento de los consejos.

En este sentido, tanto la formación como la evaluación de los consejeros son dos de los elementos que forman parte del nuevo código que preside a los consejos profesionales, como el Corporate Governance Code del Reino Unido. La línea o tendencia que marca este código contrasta con la realidad de muchos consejos: un tercio nunca evalúa a sus consejeros. Y no solo eso, sino que entre los que sí los evalúan, el 42% considera que estas evaluaciones no son nada efectivas para mejorar el rendimiento del consejo.

De modo similar, más de la mitad de los encuestados reconocen que la mejor formación sería un elemento más que necesario para los ejecutivos que, llegado el momento, se convierten en consejeros.

La cara positiva de la formación, según el estudio, viene de parte de los propios presidentes de los consejos, que se muestran mucho más optimistas que sus colegas del consejos en todo lo concerniente a la formación de los consejeros, y no solo en este aspecto, sino en lo que concierne al papel de los consejos en la definición y desarrollo de la estrategia y en el rendimiento del consejo como órgano máximo de la compañía.

Dadas las diferentes visiones entre los consejeros y los presidentes de los consejos, la lectura de McKinsey no deja lugar a dudas: «Estos resultados enfatizan que muchos presidentes de los consejos necesitan tener una mirada más honesta sobre cómo está desarrollando su trabajo su consejo y qué debería hacer para mejorar su trabajo».

Según se desprendió a finales de 2010 de las conclusiones del informe publicado por Spencer Stuart, la evolución del gobierno corporativo en España es muy positiva, gracias a la incorporación de consejeros independientes y a la mayor información acerca de los consejos de administración y su funcionamiento, tanto en términos de transparencia informativa como de cantidad de información facilitada.

Es indudable, en este sentido, la gran labor de acicate que han ido realizando tanto los mercados y los códigos de buen gobierno como los propios consejos a la hora de abrirse a la transparencia. La mejora en los últimos años en este sentido ha sido más que evidente. Sin embargo, como apunta el informe, aún existen vacíos o huecos en los que se debe seguir trabajando. De hecho, la principal conclusión de fondo del estudio de la consultora estratégica reside en la mayor transparencia interna que se solicita desde dentro de los consejos.

Dicho de otro modo, son los propios consejeros quienes defienden una mayor transparencia en el funcionamiento interno del día a día de los consejos, no solo desde los temas que se abordan y controlan (gobierno, riesgos, talento?) sino en la propia formación y exigencias de esos consejeros. Resulta especialmente llamativa la llamada a una discusión más abierta, franca y libre dentro de los propios consejos, lo cual lleva asociado ese mayor tiempo y esfuerzo de cuya ausencia el estudio deja constancia. Los consejeros asumen la necesidad de ese mayor tiempo y dedicación, incluso de una mayor evaluación interna de los consejeros.

Como insiste el documento, el contexto económico-financiero ha cambiado de forma radical en los últimos tres años, un cambio que ha llevado a cuestiones, hasta la fecha, menores, como la gestión del riesgo, que ahora no solo abundan en las mesas de los consejos sino que marcan la pauta competitiva en muchos sectores.

Precisamente a la importancia creciente de ese riesgo como tema clave en los consejos se ha referido Sarah Hogg, presidenta del Financial Reporting Council. Hogg, que ha participado recientemente en una jornada empresarial en el IE Business School, reflexionaba en una entrevista concedida a El País sobre ese riesgo y cómo los consejos, a partir de los cambios en los códigos de buen gobierno, deben afrontar este asunto: «Creo que la crisis ha demostrado que es necesario un nivel más alto de regulación en el sector financiero por su importancia sistémica. Por eso, en Reino Unido, los bancos, además del código de buen gobierno general para todas las compañías cotizadas, tienen normas específicas impuestas por la autoridad financiera. En la nueva versión del código de buen gobierno hemos hecho mucho más énfasis, por ejemplo, en la gestión del riesgo. Los bancos deben contar con un comité de riesgos independientes».

El informe de McKinsey pone de manifiesto esta necesaria visión constructiva de los consejos, que debe comenzar por la propia selección y evaluación de los propios consejeros, en un camino hacia la profesionalización de la labor del consejero.

Como ha dicho Hogg, «el comité de nombramientos debe asegurarse de que los directivos tengan la capacidad y la experiencia necesaria para el cargo. Los consejos deberían tener una mayor diversidad en su composición, particularmente en materia de género porque la promoción de mujeres en los consejos de las compañías británicas es todavía baja. Ahora mismo debatimos si se debería incrementar la presión sobre las compañías para que explique qué hacen para lograr esa diversidad».

El comentario de Hogg enlaza directamente con una de las conclusiones del informe de McKinsey, la referente a la formación necesaria de los nuevos consejeros, lo cual debe estar presente, según la consultora, en la agenda de la comisión de retribución y nombramientos.

Como precisa el documento, el nombramiento de un consejero exige por parte de este no solo unas excelentes competencias profesionales sino un profundo conocimiento de la función de consejero. Como dice Hogg, la experiencia es conditio sine qua non para el cargo, pero junto a ella es más que imprescindible la formación para el ejercicio específico de consejero.

De forma paralela, el informe de la consultora estratégica pone el acento en la diversa percepción que sobre el funcionamiento del consejo tienen los presidentes y los demás miembros. De hecho, la consultora alaba la honestidad de los propios consejeros que reconocen ciertas carencias de tiempo o conocimiento en su trabajo, un ejercicio que apunta en la línea de la tan ansiada y necesaria transparencia, que, a la postre, redunda en el buen gobierno corporativo.

Por Juanma Roca
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