El creciente abismo entre las “dos velocidades” de la sostenibilidad

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El esfuerzo por la sostenibilidad se ha ido generalizando de forma inexorable en los últimos años en las empresas. Pese a los efectos de la crisis económica en el recorte de presupuestos, factores como la gestión del riesgo o la preocupación medioambiental han servido como acicates de este movimiento.

Sin embargo, los esfuerzos en esta línea distan mucho de ser acompasados, según un estudio del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT ) y el Boston Consulting Group (BCG). Como concluye el informe, la crisis ha acentuado «las dos velocidades de la sostenibilidad» en función de si la empresa abraza la sostenibilidad como núcleo de su estrategia o, en el extremo opuesto, la sigue percibiendo como un elemento menor.

El estudio, publicado en la prestigiosa revista MIT Sloan Management Review como segunda parte del anterior informe The embracers seize advantage (ver El lubricante de los «campeones» mundiales de la sostenibilidad), reconoce de entrada que, a pesar de los efectos devastadores de la crisis mundial en las corporaciones, los directivos encuestados –el estudio se ha realizado sobre una muestra de más de 3.100 altos directivos a nivel mundial– afirman haber aumentado la atención que prestan a la sostenibilidad como tema no solo sociológico o económico sino estratégico, y, de paso, su interés por aumentar la inversión en estos temas.

Las cifras son concluyentes a este particular. Si en 2010 el 59% de las compañías encuestadas habían aumentado su partida presupuestaria en temas relacionados son la responsabilidad social (solo un 3% afirmó reducir presupuestos y un 34% reportó mantenerlos inalterables), el 2011 el porcentaje ha aumentado al 68%, según las estimaciones realizadas por los propios directivos en función de sus partidas presupuestarias para el año que ahora está finalizando.

Como observan desde la revista los autores del estudio, este simple dato confirma el carácter estratégico creciente de la sostenibilidad en el nuevo contexto competitivo mundial. Ahora bien, matizan, «la historia es mucho más complicada que eso». Como explica el informe, «más significativo que el hecho de que, en general, el esfuerzo y presupuesto destinado a la sostenibilidad esté aumentando en la mayor parte de los casos, resulta el hecho de que estemos entrando en un mundo de dos velocidades en lo que se refiere a la sostenibilidad. La encuesta muestra la creciente distancia entre las compañías cuya estrategia abraza de forma decisiva la sostenibilidad como uno de sus ejes centrales tanto en la estrategia como en la gestión y el gobierno corporativo, y las empresas que no siguen esta senda.

Y la distancia se resume en una palabra: diferencia. Las compañías que abrazan la sostenibilidad definen la sostenibilidad de forma diferente, priorizan las actividades de forma diferente y consiguen diferentes –y mejores– resultados competitivos».

Varios altos ejecutivos encuestados se reconocen plenamente en esta definición de «dos velocidades» que señala el estudio, como sucede con el vicepresidente de una multinacional del sector energético, que afirma tajante que los propios inversores están empezando a considerar la sostenibilidad como un elemento fundamental y estratégico a la hora de hacer sus análisis y predicciones de inversión. Así lo confirma un analista de área de sostenibilidad de Goldman Sachs, que ha participado en el informe: «Los analistas de los diferentes sectores son muy competitivos y ahora están empezando ya a tener muy en cuenta la sostenibilidad –la observan, de hecho, de forma minuciosa– para hacer predicciones sobre el rendimiento de una compañía determinada.

Estos analistas miran aspectos como los recursos, la retención de empleados… como predoctores del rendimiento futuro de la empresa, y en todos esos factores la sostenibilidad juega un papel esencial y se encuentra en la base de todos ellos».

Pese a la creciente importancia estratégica de la sostenibilidad, el juego de las dos velocidades resulta constante a lo largo de todo el informe. Si bien el aumento de la dotación presupuestaria en esta área ha seguido siendo continuo en 2011 –siguiendo la línea ascendente de 2010–, los autores del estudio se conceden pocas alegrías a la hora de analizar los datos.

De hecho, aseguran, los resultados confirman que la atención a la sostenibilidad aumenta de forma sostenida, pero la ma yor parte de los ejecutivos encuestados reconoce que, en gran medida, este aumento se debe no tanto a una plena convicción sobre la sostenibilidad sino más bien «a una cuestión de fe» en las posibilidades futuras de ella. En este sentido, las dudas no acaban de desaparecer del todo y solo uno de cada tres ejecutivos dice de forma contundente que la sostenibilidad por sí sola es rentable o, por lo menos, fuente de rentabilidad en el momento presente.

Doble velocidad

La doble velocidad de la sostenibilidad queda patente cuando se analiza cuál es el estatus de esta en la agenda de los primeros ejecutivos de las compañías. Como resume un consultor del Boston Consulting Group que ha participado en el estudio, la respuesta que mejor resume la cuestión es: «Depende».

Pero ese depende deja amplio margen para la variedad de respuestas, cuyos extremos muestran las dos velocidades a la perfección. Así, los denominados «expertos» de la sostenibilidad se sienten dos veces más dispuestos que los «novicios» a la hora de defender que la responsabilidad social ha entrado o debe de entrar ya en la agenda de la alta dirección y los consejos como uno de los factores permanentes y de futuro dentro de las consideraciones estratégicas clave de la compañía. Pero la distancia entre los extremos es tan grande que solo uno de cada cuatro ve tan central y nuclear la sostenibilidad. El resto, por el momento, no pasa del ya muy manido «la sostenibilidad ha venido para quedarse».

Las diferencias se observan del mismo modo cuando se cambia la perspectiva y se atiende al tamaño de las corporaciones. En este aspecto, las más avanzadas suelen ser las grandes multinacionales, cuyo tamaño les permite tener un departamento exclusivo para liderar estos temas, algo de lo que carecen las pequeñas y medianas empresas. Sea por grado de aprendizaje-convicción o por tamaño, las diferencias entre los «expertos» y los «novicios» son evidentes.

Así, mientras estos consideran que los asuntos relacionados con la sostenibilidad son preocupaciones temporales o, incluso en este caso, asuntos que nunca llegan a hacerse un hueco en la agenda de la dirección, para los «expertos» no solo ocurre lo contrario, sino que, de sus continuos esfuerzos por tejer una estrategia orientada por la sostenibilidad, han llegado a la siguiente derivada o conclusión: cuanto más hacen alrededor de la sostenibilidad, más aprenden sobre esta, más ventajas adquieren y más perciben que deben seguir avanzando y haciendo más en esa línea para aprovechar todo el potencial que ofrece la estrategia sostenible.

Más allá de las diferencias resalta, sin embargo, la reflexión que sobre ellas lanzan los propios autores del informe, un comentario que resume de manera precisa el estado actual de la sostenibilidad dentro de las organizaciones: «Algunos expertos consideran que la diferencia entre las empresas avanzadas y los seguidores cautelosos presenta una pregunta fundamental para los consejeros delegados a este respecto: ¿es la enorme diferencia y divergencia de opiniones entre unos y otros un reflejo del desacuerdo general que existe sobre el alcance real de la sostenibilidad en la estrategia, o estas diferencias solo muestran distintas opiniones que se van limando hasta, incluso, desaparecer cuando los directivos aprenden más sobre este tema? Si se trata de este último caso, es una simple cuestión de educación y aprendizaje que tiene fácil solución en el tiempo. Si es el primer caso, sin embargo, resulta bastante difícil y complejo que los líderes cambien el punto de vista de la cultura organizativa».

Una de las razones últimas a esta visión de la jugada, una visión negativa o pesimista desde el punto de vista de la sostenibilidad, viene dado por cómo se perciben los beneficios directos de la sostenibilidad en su conjunto en la empresa, esto es, si los beneficios van directamente a la cuenta de resultados o se constatan en otros elementos colaterales.

Los directivos encuestados señalan que factores como la mayor fidelización de los empleados, el aumento de la productividad de estos, la atracción del talento, y el efecto reputacional de la apuesta por la responsabilidad social entre los diferentes grupos de interés son una muestra palpable de la rentabilidad de la sostenibilidad. Pero, más allá de estos síntomas, los ejecutivos reconocen sus dudas ante la posibilidad de medir con métricas exactas y definitivas la rentabilidad de la estrategia sostenible y su impacto real en la cuenta de resultados.

Si se trata solo de números constantes y sonantes, el optimismo baja de forma notoria: solo uno de cada cinco directivos reconoce utilizar en su compañía métricas concretas para ver la rentabilidad de la estrategia en RSC, una cifra que incluso se ve reducida a la mitad cuando se trata de medir el impacto rentable de la sostenibilidad a la hora de realizar inversiones.

Estrategia

Como afirma el estudio, un hecho está claro: «¿Cuál es la conexión entre el rendimiento y desempeño competitivo de la alta dirección y la gestión basada y orientada por la sostenibilidad? Todavía no podemos responder a esta cuestión, pero resulta provocador plantearla de ese modo para considerar la disparidad entre las empresas más avanzadas de las empresas mediocres».

Hecha la aclaración previa, la comparación resulta evidente: las empresas más avanzadas abrazan de forma definitiva una estrategia basada en la sostenibilidad, cuyos elementos más sobresalientes son los siguientes: tratan de innovar más que el resto para conseguir una diferenciación competitiva; ponen más énfasis en el largo plazo; están mucho más convencidos de que las políticas y acciones relacionadas con la sostenibilidad conducen a la productividad; cuantifican mejor los beneficios de la sostenibilidad incluso ante los miembros del consejo; asignan directivos específicos para gestionar esa área; confían más que otras compañías en los propios empleados de línea para promover y liderar desde dentro la sostenibilidad; consideran los escenarios de riesgos, intangibles y factores cualitativos en mayor medida que otros; y están mucho más concienciados que el resto sobre la necesidad de poner en práctica un business case sobre la sostenibilidad.

De lo que hay pocas dudas entre los directivos evangelizadores de la sostenibilidad y el resto de sus colegas es en los principales beneficios de la puesta en práctica de modo sistemático de la sostenibilidad, a la luz del informe del MIT y el BCG.

Como precisa el informe, la mejora de la reputación de marca de la compañía es, de largo, la principal ventaja que se obtiene por la apuesta por la responsabilidad social, una ventaja que reconocen todos los directivos encuestados sin excepción.

Tanto es así, que este elemento aparece como el más importante en el 48% de los casos, muy por delante del segundo y tercer elementos, la reducción de costes para la eficiencia energética (28%) y el aumento de la ventaja competitiva (26%), respectivamente.

Pero incluso en la interpretación de estos beneficios tangibles de la sostenibilidad aparecen las diferencias entre las dos tendencias apuntadas. Para algunos, el hecho de que la sostenibilidad mejore la reputación de marca al final no lleva aparejada una mejor competitividad o rendimiento en la gestión de la compañía sino, en todo caso, una mejora en la comunicación de la compañía, que puede presumir desde el punto de vista comunicativo más que antes de sus bondades.

Eso no quita, de todos modos, para que, como matizan los autores del estudio a la luz de los datos, bajo el paraguas de los efectos positivos sobre la reputación de la marca puedan encontrarse otra serie de aspectos beneficiosos como la mayor capacidad de atracción del talento, la mejor gestión del riesgo, la mejor relación con los diferentes grupos de interés…; aspectos, todos ellos, que de forma directa o indirecta mejoran el rendimiento de la compañía en su totalidad. «Y estos son también posibles beneficios financieros futuros», sentencian.

De lo que no quedan dudas a la luz del informe es que el esfuerzo por la sostenibilidad alumbra, llegado el momento, no solo la propia estrategia de sostenibilidad sino otros elementos corporativos que mejoran o pueden ayudar a mejorar el rendimiento de la empresa, como pueden ser la reducción de costes, el acceso a recursos naturales, acceso a capital, o la mejora de las relaciones con los suministradores, aparte de otros elementos intangibles, como la gestión del talento y la innovación.

A la hora de liderar desde dentro de la organización toda la estrategia de sostenibilidad, el informe señala este esfuerzo «no viene de ninguna parte en concreto sino de diferentes lugares a la vez», aunque los resultados confirman que dentro de las empresas suele haber un directivo que está al mando de toda esa estrategia. Resulta, sin embargo, más interesante la presencia de otros agentes, en este caso, externos, como motores o acicates de la sostenibilidad.

Por un lado, los propios consumidores, cuya mayor concienciación sobre este tema hace que las empresas deban prestar más atención a estos asuntos.

Y por otro lado, la propia regulación, cuyos cambios en los últimos tiempos han servido para dar a la sostenibilidad un realce del que no había gozado con anterioridad. No obstante, entre el empuje de los consumidores y el de los reguladores existen diferencias notables.

Así como en el primer caso es una tendencia global que afecta a las empresas de los cinco continentes, en el caso de las regulaciones, sobre todo, gubernamentales, su influencia resulta más clara en países como Australia o Nueva Zelanda, o en los de América Latina, mientras que en otros, como Estados Unidos, sus efectos son mucho más limitados.

A este respecto, resulta importante detenerse en la propia importancia del consejo de administración (consejo asesor) como catalizador de este esfuerzo por la sostenibilidad. Según el informe, los consejos de las empresas africanas, australianas y de Oriente Próximo se muestran mucho más activas en este punto, frente a sus homólogos de Estados Unidos o Europa.

Junto a ellos, el papel creciente de las asociaciones y ONG se muestra cada vez más influyente como acicate, aunque, en este caso, su presión externa aún tiene efectos mínimos o no decisivos.

La sostenibilidad entiende de sectores

El informe del MIT y el Boston Consulting Group también echa un vistazo a cómo este esfuerzo por la sostenibilidad penetra en los diferentes sectores. Como presentan los autores del estudio, suele ser habitual que los directivos digan una frase del estilo a esta: «No te preocupes, tú no encuentras a la sostenibilidad; la sostenibilidad te encontrará a ti». De este modo resumen una tendencia de la que el estudio se hace eco, como suele suceder en los informes de sostenibilidad: que existen sectores mucho más proclives y activos en la estrategia de sostenibilidad que otros.

De hecho, el estudio confirma que sectores como el químico, los conglomerados, los productos de consumo y los de bienes de consumo y material industrial están mucho más avanzados en la inversión en sostenibilidad, una sostenibilidad que, en algunos casos, ya se considera como ciertamente madura dentro de su ámbito. No es para menos este hecho, pues en ciertos sectores la regulación ha impuesto licencias y normas de obligado cumplimiento, lo cual ha servido como acicate para la sostenibilidad.

No obstante, el grado de madurez de los diferentes sectores dista bastante de ser homogéneo o coherente. Muy al contrario, en función del sector, el enfoque se encuentra en un estadio o en otro. En el caso de la industria del automóvil, sector muy avanzado en la sostenibilidad a raíz de los carburantes y el coche eléctrico, los beneficios de la sostenibilidad son auténticas ventajas competitivas, lo que ha llevado aparejado una absoluta lucha por abanderar este terreno. En otros sectores, como el de medios de comunicación o publicidad, la inversión en sostenibilidad sigue siendo muy secundaria.

De alguna manera, la máxima de la doble velocidad vuelve a ser la tónica del informe desde esta óptica industrial, donde las compañías de sectores cuya actividad tiene relación directa con el medio ambiente se encuentran mucho más avanzadas que el resto.

A la luz de todos los datos, la conclusión del informe del MIT y el BCG es rotunda: resulta, a su juicio, indudable el esfuerzo de mejora continua que la mayor parte de las compañías está realizando para adaptarse, acoger, abrazar y, en algunos casos, liderar la estrategia de sostenibilidad en sus respectivos sectores, pero este hecho también constata la cada vez mayor separación o enfoque entre las empresas líderes en sostenibilidad y el resto, un hecho que puede desembocar, como subrayan, en una primera y segunda división en este tema, con una gran brecha entre ambas.

Los autores del estudio confían en que el esfuerzo de las empresas líderes anime al resto a subirse al carro de la sostenibilidad, aunque esa apuesta generalizada aún tardará tiempo, no solo por la presente crisis sino porque aún se percibe cierta falta de confianza por parte de los propios directivos de las compañías.

Por Juanma Roca
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