“La novedad de los 'pay for success' es que los donantes conocen si su contribución dio resultados”

CE24 octubre 2011
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George Overholser fundó en 2006 NFF Capital Partners, un banco de inversión que ha ayudado a 16 organizaciones sin ánimo de lucro de alto impacto a conseguir más de 300 millones de dólares en «capital estratégico para el crecimiento» (strategic growth capital). Actualmente es cofundador de Third Sector Capital Partners, un banco de inversiones especializado en el sector no lucrativo que canaliza recursos a las organizaciones sociales de forma eficiente. Third Sector Capital está focalizado en el sector en auge de los llamados pay for success y social impact bonds (bonos de impacto social).

Antes de fijar sus ojos en el sector social, George fundó North Hill Ventures, una empresa de capital riesgo con sede en Boston dotada de un patrimonio de 125 millones de dólares y centrada en jóvenes empresas de tecnologías financieras y de marketing. Anteriormente, había formado parte del equipo gestor que fundó la compañía Capital One.

Las opiniones de George acerca de la innovación financiera en el sector no lucrativo han sido recogidas en publicaciones como Wall Street Journal, Business Week, The Economist y New York Times.

Las organizaciones sin fines de lucro que reciben fondos por parte de NFF Capital Partners en forma de «capital filantrópico» (philanthropic equity investments) han triplicado sus programas y duplicado sus ingresos en un periodo de tres años. ¿Qué es el capital filantrópico?

Para crear una organización, ya sea con o sin ánimo de lucro, hace falta dinero. El capital filantrópico cumple el mismo papel en las organizaciones no lucrativas que el capital en las empresas.

Otorgar donaciones de una forma cuidadosamente estructurada contribuye a cubrir los gastos de una organización mientras esta aprende a ser convincente. Por convincente quiero decir: 1) que donantes, clientes y contratistas públicos «compran» los servicios de esa organización de forma repetida, y 2) que el dinero procedente de dichas compras cubre realmente los costes del producto o servicio que se ofrece a cambio, que, en el caso de las organizaciones sin ánimo de lucro, es el bien social.

Las organizaciones no lucrativas carecen de la figura del accionista formal porque no existe el concepto de «propiedad» en estas organizaciones. Sin embargo, los socios de capital desempeñan un papel muy importante. Cuidan de estas organizaciones recién nacidas hasta que ellas se pueden valer por sí mismas. El capital filantrópico precisamente cubre esos costes. Las ayudas de varios socios se incluyen en un mismo paquete, que está destinado a sufragar los «déficits acumulativos contraídos en el camino hacia la sostenibilidad».

Usted ha acuñado los términos «constructor» versus «comprador» para clasificar a los filántropos. ¿Cuál es la raíz de esa distinción?

«Comprar» significa ofrecer un dinero a cambio de que se lleve a cabo una parte determinada del programa. Una pregunta muy interesante que se puede hacer a las organizaciones sin ánimo de lucro es la siguiente: «¿Cuál es vuestra unidad de medida en la prestación del servicio? ¿Cuántas unidades de servicio compra un donante con una donación, por ejemplo, por valor de 10.000 dólares? O mejor aún, podríamos relacionar ese servicio con alguna unidad para medir el impacto: ¿Cuántas unidades de niños que acuden a la escuela –y que no lo harían en otras circunstancias– queréis comprar? (los resultados son aquello que ocurrió; el impacto es lo que ocurrió y que, en otras circunstancias distintas, no hubiera sucedido).

Por supuesto, solo los filántropos más sofisticados se salvan de llevarse una desagradable sorpresa al conocer lo que cuesta generar impacto. Porque lograr impacto sale muy caro.

Los «constructores» son filántropos que respaldan a las organizaciones en su camino hacia la solidez y la creación de un modelo de negocio próspero capaz de generar el capital necesario para desarrollar sus programas. Los fondos de los «constructores» facilitan que una organización no lucrativa alcance un estadio donde pueda sacar adelante su trabajo gracias a los ingresos procedentes de donantes, beneficiarios, etc. Los «constructores» financian los errores, las equivocaciones, además de los cambios de estrategia por los que debe pasar toda organización. Los «compradores» preguntan a estas organizaciones: «¿Has llevado a cabo el programa por el que pagué o no?».

En su relación con los «constructores», sin embargo, la organización es responsable de que el proyecto alcance un modelo de negocio viable; no responde ante cada donante individualmente.

Igual ocurre en el campo empresarial, donde existen acuerdos entre inversores y existen diferentes clases de inversores, acciones clase A y acciones clase B. Todos los inversores están representados conjuntamente en una junta directiva y el consejero delegado da cuenta ante la junta de un solo conjunto de resultados, no de los resultados individualizados y adaptados para satisfacer a cada socio.

De hecho, muchos constructores son a la vez compradores…, desean comprar buenos programas y crear muchos otros de calidad.

¿Por qué motivo querría convertirse un filántropo en «constructor»?

Como ocurre con otras campañas de captación de capital donde los fondos se destinan a construir un edificio o a crear un patrimonio, mediante «el capital filantrópico» se efectúa una donación con efectos duraderos pagando un precio concreto. Si financiamos el presupuesto operativo de una organización, al año siguiente se acabó. Por el contrario suscribir «capital filantrópico» te permite una participación de por vida en los beneficios sociales que se van obteniendo con el trabajo de forma constante. No tienes la «propiedad» en sí, sino el llamado «derecho a presumir» (bragging rights).

Además, la organización no lucrativa obtiene un capital limitado, solo el que necesita para conseguir cambiar su modelo de negocio. Los donantes saben qué porcentaje de estos fondos han aportado y no les preocupa estar generando cierta dependencia con sus ayudas. Con el tiempo, los ingresos del modelo de negocio de estas organizaciones aumentarán y disminuirá la necesidad de capital para impulsar el crecimiento. Todos estos donantes financian un solo objetivo, por consiguiente también evitamos el «síndrome copernicano» que acosa a muchas organizaciones sin ánimo de lucro. Con demasiada frecuencia, estas giran en torno a un donante y luego en torno otro, intentando complacer a unos y otros, cuando lo que deben hacer los donantes es acordarse que la consecución de su misión debe de ser el centro del universo para estas organizaciones.

¿Qué implica hacerse «constructor», en lugar de «comprador», para todas esas familias que desean hacer donaciones eficaces pero carecen de los dólares de la Fundación Gates?

Cualquier donante puede utilizar este planteamiento en términos conceptuales. Probablemente habrá unos cuantos constructores que aporten grandes sumas de dinero, de manera que no quedará mucho espacio para los pequeños contribuyentes. Dicho esto, sí se puede aportar capital a una organización en una primera fase de desarrollo con este enfoque. Yo diría simplemente que el patrocinador o donante se modera…; recordemos que, de acuerdo con este esquema, una organización no lucrativa rinde cuentas a su propio plan, no a cada unos de los donantes individualmente.

¿Nos podría poner un ejemplo de la cartera de NFF Capital?

Ashoka Changemakers pone en contacto a particulares y organizaciones comprometidas con el cambio social positivo a través de comunidades, foros y concursos en la red. Hasta el momento, Changemakers ha sacado partido de tres millones de dólares en «capital filantrópico» para atraer 75 millones en proyectos sociales liderados y supervisados a través de sus concursos on-line. Se prevé que a partir del 2011 los ingresos obtenidos cubrirán sus gastos de explotación (ver tabla 1).

¿Qué tipo de organización sin ánimo lucro es la candidata ideal para recibir capital filantrópico?

Es válida cualquier organización sin ánimo de lucro que aspire a alcanzar un modelo de negocio convincente o dar un cambio radical en cuanto al impacto.

¿Por qué no le gusta el término «sostenibilidad»?

Se habrá dado cuenta de que hablo de un modelo de negocio convincente, en lugar de uno sostenible. A menudo, para estas organizaciones, la palabra «sostenibilidad» significa, literalmente, sobrevivir a duras penas año tras año. No tenemos un problema de sostenibilidad. Tenemos un problema para despegar, prosperar. La recaudación de fondos al estilo tradicional enseña a estas organizaciones a vivir de manera precaria.

Imagine que la institución que imparte clases a sus hijos le dice: «Traiga a sus niños a estudiar aquí porque estamos al borde de la bancarrota». Eso es lo que estamos haciendo con las organizaciones no lucrativas que instruyen a los hijos de otras familias (que suelen ser de bajos ingresos). Nos piden dinero a los donantes y nosotros les respondemos: «No estáis al borde del colapso, no necesitáis realmente nuestro dinero, así que avisadnos cuando estéis desesperados de verdad».

¡Estamos difundiendo el mensaje de que esos niños solo deben ser atendidos por organizaciones a punto de desplomarse! En una comunidad de capital de riesgo la primera pregunta es: «¿Cuál es tu modelo de negocio?» Muchas de estas organizaciones sobreviven con respiración artificial al carecer de un modelo de negocio. Y para prosperar hace falta uno sólido.

Usted describe NFF Capital Partners y Third Sector Capital Partners como «bancos de inversiones para el sector sin ánimo de lucro». Explíquenos qué significa esto para usted.

La idea es ser un creador de mercado, un intermediario que contribuya a reunir a las distintas partes de manera constructiva. Eso es lo que hacen los bancos de inversiones. Envasan y comercializan productos.

Usted fundó hace poco Third Capital Partners para desarrollar los bonos denominados pay for success y los de impacto social. ¿Qué relevancia tienen para usted?

La gran novedad está en el pay for success («pago por el éxito»). ¡En lugar de reembolsarnos los gastos, lo que hacemos es pagar por unos resultados! Llevamos 30 años hablando de esta idea, pero no teníamos las tecnologías de la información para desarrollarla. Hoy en día sí.

¿Quién define los resultados?

Se trata de un diálogo. Es como un diagrama de Venn a tres bandas: sector público, proveedores y filántropos. Aunque uno siempre se puede asomar a mirar el futuro, lo que se busca en realidad es una medida tangible que sea adecuada para todas las partes.

El concepto de «bono» en el que los inversores privados, no el sector público, asumen el riesgo de los programas sociales, al sector público y a las organizaciones sin ánimo de lucro les resulta atractivo obtener los fondos por anticipado. Pero, ¿qué beneficio sacan los potenciales financiadores particulares?

Lo fundamental aquí es que todo esté vinculado a unos resultados. Los donantes sabrán si los planes que financiaron funcionaron o no. ¡Ahora mismo no lo saben! A través de los bonos de impacto social ellos pueden averiguar qué sucedió.

Por supuesto, los donantes pueden ver cómo se recicla su dinero. Personalmente, no creo que los donantes reclamen su dinero, muy probablemente lo reinviertan otra vez al comprobar los resultados de su ayuda, convirtiéndolo así en un regalo con efectos duraderos.

La mayoría de los filántropos no quieren que les devuelvan lo invertido. Lo más probable es que su respuesta sea: «¡Eh, tengo demasiado dinero. Quiero compartirlo, no recuperarlo!».

Usted ha dicho que los bonos pay for success y de impacto social tienen que ser como reasignaciones de recursos públicos, no inyecciones de capital privado. ¿Por qué?

Algunos filántropos están utilizando este nuevo vehículo de financiación porque el verdadero trasfondo de las acciones de impacto social no tiene que ver con la filantropía. Tiene que ver con lo público. No es que nos falte dinero.

Lo que ocurre es que el dinero está mal distribuido y la financiación pública eclipsa todo lo demás. El bono de impacto social concentra la atención pública en aquello que funciona. El denominado pay for success, propulsado por las acciones de impacto social, sería en realidad una reasignación de fondos, sobre todo públicos, para financiar unos resultados. Como por arte de magia, podríamos acabar gastando menos dinero pero consiguiendo mejores resultados.

¿Qué le empujó a centrarse en el sector social? Usted es bastante joven todavía y había cosechado mucho éxito en el sector privado.

Me tropecé con ello, por así decirlo. Sentía que tenía que aportar algo y este sector me pareció muy interesante desde el punto de vista intelectual. ¡Es que yo fui a una escuela muy progresista de niño! El tipo de cambios que necesita la filantropía cristalizaron en mí tan solo en un día. Por la mañana, acudí a una reunión sobre capital riesgo. Acabábamos de firmar una inversión de diez millones de dólares y todo el mundo se felicitaba.

Entonces vi que el emprendedor tenía la frente llena de gotas de sudor. Me dijo: «No me malinterpretéis. Estoy muy contento de obtener vuestro respaldo, chicos, pero estoy mirando nuestros ingresos y todavía son cero, así que me veo apurado para poder cumplir». Aquella tarde mantuvimos una reunión sobre filantropía empresarial y cerramos un acuerdo de un millón de dólares.

Esta vez, el director ejecutivo felicitaba a todo el mundo: «Gracias por el millón de dólares», decía, es suficiente por este año. Si mañana saliese a recaudar fondos, todo el mundo me diría que tengo más de lo necesario. El año próximo vendrán los problemas, pero ya me preocuparé más tarde, porque ahora cuento con un buen excedente. Mientras tanto, voy a poner a mi equipo de recaudación de fondos a trabajar en el programa».

Finalmente logré entender por qué muchos se niegan a extender cheques de sumas elevadas. Porque no quieren que los negocios sin ánimo de lucro dependan de ellos. Somos los causantes de que estas organizaciones dupliquen su estructura de costes y desmantelen sus mecanismos de recaudación en nuestro afán por que alcancen un modelo de negocio viable. Es un problema de contabilidad. Al distinguir entre las necesidades de crecimiento provisional y los flujos de ingresos en curso, estamos ayudando a resolver el problema.

¿Qué aconsejaría a otros actores del mundo financiero que intentan contribuir al sector social?

Si tienen experiencia en el mundo de los negocios, sus aptitudes son tremendamente necesarias. Como sector, no estamos limitados por el dinero, sino por el talento. Ofrécenos tu tiempo, no solo tu dinero.

El capital filantrópico

El objetivo: Si se hace adecuadamente, el capital filantrópico ayudará a alinear a los financiadores con la estrategia y la misión de las organizaciones sin fines de lucro. Se incentiva a estos inversores para actuar juntos, coinvirtiendo bajo una estructura de capital compartido.

Todos ellos podrán decidir si sus aportaciones han dado o no resultados, y serán capaces de contestar a la pregunta: ¿Ha contribuido mi dinero y el de los demás a cambiar las cosas? ¿Ha logrado la organización un modelo económicamente más sostenible? ¿Cuánto capital filantrópico quedan aun?».

Elementos de un acuerdo de NFF Capital Partners:

– Los fondos se recaudan para que las organizaciones sin ánimo de lucro se transformen y sean sostenibles en el tiempo.

– Las fundaciones y particulares destinan sus donaciones a impulsar un modelo de negocio en la organización y el uso de los fondos es de libre disposición, no dirigida a la financiación de unas actividades concretas.

– La cantidad recaudada se basa en una planificación financiera y de actividades rigurosa.

– El éxito se mide en términos de «la perpetuidad del bien generado» y está vinculado a la inversión de capital realizada.

– Hay un seguimiento constante de las actividades hasta llegar a un «estado estable» de las operaciones donde no se requieran más fondos de capital y puedan «desvincularse» (exit) los proveedores de fondos.

– Existen técnicas de contabilidad específicas que demuestran el papel que los planes de capitalización han jugado a lo largo del ciclo de vida de la organización.

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