El necesario vínculo entre sostenibilidad y creación de valor

Juanma Roca31 diciembre 2011
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En público, el discurso de muchos directivos y empresas alaba, elogia y vanagloria la sostenibilidad. En privado, las alabanzas, las palabras, encuentran en los números tanto su aval como su acicate. Aún muchos dudan del retorno de la inversión (ROI) de la sostenibilidad, pero, como constata el último informe global de McKinsey en esta materia, cada vez son más los ejecutivos y corporaciones que tiran de la sostenibilidad no tanto por razones reputacionales –un paso adelante con respecto a visión marketiniana– sino que la usan para liderar la estrategia corporativa y el valor de la compañía a medio y largo plazo.

Por primera vez, como concluye el estudio, sostenibilidad, creación de valor y ROI parecen darse la mano, apenas tímidamente, pero con la seducción mutua necesaria como para que el negocio de la sostenibilidad sea visto como un valor en sí mismo.

La tesis del informe de McKinsey es contundente: las empresas buscan y se acercan ya a la sostenibilidad no tanto por reputación sino como motor del crecimiento y de la búsqueda de la mejora continua de la compañía en términos competitivos. Dicho de otro modo, los autores del informe sostienen a raíz de los datos que cada vez será mayor el número de compañías que conciba la sostenibilidad desde una perspectiva más estratégica y de mayor alcance a largo plazo en la creación de valor.

En términos generales, el informe de la consultora, publicado en el número de octubre de la revista McKinsey Quarterly, los participantes en la encuesta global apuestan por una compresión más holística e integrada de la sostenibilidad, con beneficios potenciales en áreas y variables ahora alejadas de la RSC, como la reducción de costes y el crecimiento orgánico o la apertura a nuevos mercados y productos.

No solo eso, sino que en ciertos sectores e industrias, como energía, industrias extractivas o transportes, el informe señala la creciente atención de las compañías de estos ámbitos a la sostenibilidad como apuesta estratégica de primer orden, aunque, eso sí, matiza McKinsey, en algunos casos no se debe más que a razones regulatorias o de limitación de los recursos naturales.

La evolución positiva en torno a la visión que los directivos tienen de la sostenibilidad queda patente de un simple vistazo a los datos del informe de 2011 con el de 2010. Resulta, en este sentido, el espectacular avance en el caso de la reducción de costes que se deriva de la apuesta sostenible. Si en el informe de 2010 apenas un 14% de los ejecutivos consultados por McKinsey a nivel mundial reconocían el efecto «rebaja» de la sostenibilidad en los costes operativos, el porcentaje ha ascendido al 33% en la edición de 2011. Y como sentencian los autores del estudio, «este hecho resulta especialmente llamativo en un entorno de reducción de recursos naturales». De hecho, esta reducción de costes es la respuesta más mencionada por los directivos (32%), que por primera vez relegan a un segundo lugar la equiparación entre sostenibilidad y reputación (27%), por la que esta se ve favorecida por los esfuerzos en aquella.

Pero si resulta llamativo el énfasis que los directivos encuestados conceden a la reducción de costes –algo previsible en un momento de crisis económica mundial–, más importante resulta el ascenso de la relación directa que los ejecutivos ven entre la estrategia de sostenibilidad y el alineamiento de esta con la misión, valores y objetivos de negocio de la compañía (31%), o, en su caso, con las oportunidades de crecimiento (27%), cuyo aumento supone un alza de diez puntos porcentuales con respecto a 2010.

Los datos expuestos constatan una realidad incuestionable. No es sorprendente que las áreas en donde los directivos encuestados aseguran que sus compañías están actuando de forma más activa en la apuesta por la sostenibilidad sean la reducción del consumo de energía y la reducción del coste en las operaciones, por encima incluso de la mejora de la reputación corporativa. En menor medida, los ejecutivos apuntan que sus organizaciones están echando también mano de la sostenibilidad en el desarrollo de nuevos productos y servicios –algo que realizan de forma conjunta con el departamento de I+D– y en la mejora de los productos ya existentes. De la conjunción de ambas actividades se deriva una ventaja competitiva resultante de la mejora operativa de la compañía –según el estudio, una mejora asimilable a una reingeniería de procesos– que proviene de la apuesta por la sostenibilidad.

De los elementos apuntados, el informe concluye dos líneas de actuación o tendencias para las empresas. Primero, la sostenibilidad como fuente que guía el negocio y el crecimiento de este. Y segundo, la mayor facilidad que implica apostar por el crecimiento orgánico y no por las actividades operativas a la hora de construir una ventaja competitiva. Y de nuevo en este segundo aspecto la sostenibilidad se revela como un referente y punta de lanza con mucha potencialidad.

Misión y estrategia

De forma paralela, el componente holístico de la sostenibilidad queda reflejado en el hecho de que el 57% de los encuestados reconozca que su compañía ha integrado la sostenibilidad dentro de su procesión de planificación estratégica. El área donde esta integración se ve de forma más acusada es en la declaración de la misión y los valores, seguido del área de comunicación externa. Por el contrario, la gestión de la cadena de suministro y el presupuesto son las áreas donde la sostenibilidad juega un papel muy secundario o, simplemente, pasa inadvertida.

Por otro lado, en lo que a la agenda de los primeros ejecutivos se refiere, la sostenibilidad mantiene una posición similar a la que tenía hace un año y, aunque se aposenta en esa agenda del CEO, frena su avance. Como aseguran los autores del estudio, una vez que la sostenibilidad como tema forma parte de la agenda del CEO y éste es ya consciente de su importancia, la observa atentamente en su día a día, aunque tampoco se vuelve loco por ella o desatiende otras preocupaciones o temas inherentes a su puesto.

Es indudable a estas alturas de la crisis económica mundial que, después de un primer momento de drástica reducción de presupuestos en todas las áreas –entre ellas, el departamento de sostenibilidad–, la propia crisis ha elevado a la mesa temas nuevos, como el de la gestión del riesgo, que de un día para otro se ha erigido en uno de los campeones de la crisis en lo que a la gestión se refiere. De alguna forma, como han señalado varios estudios –entre ellos, los informes del World Economic Forum– desde el estallido de la crisis, la gestión del riesgo es una de las banderas de lo que McKinsey denomina en su informe los «líderes de la sostenibilidad».

Pues bien, el estudio de la consultora estratégica señala que el enfoque de gestión de esos campeones incide especialmente en ligar la sostenibilidad como la gestión del riesgo y el crecimiento; dos aspectos que, junto al retorno del capital invertido, son los tres aspectos en los cuales la óptima gestión de la sostenibilidad puede tener mejores efectos, según constata el documento. Por ejemplo, el 94% de los encuestados de las compañías líderes o «campeonas» dice que ha integrado la sostenibilidad dentro de su planificación estratégica, frente al 53% del resto de las organizaciones.

Sin embargo, como sucede en la gran mayoría de los casos, incluso estas compañías líderes integran en menor medida la sostenibilidad en la cadena de suministro o en la gestión de presupuestos. De todos modos –»y por eso se llaman empresas líderes», matiza los autores del estudio–, en líneas generales las compañías líderes están mucho más predispuestas a integrar la sostenibilidad en todas y cada de las principales actividades, áreas y funciones de la cadena de valor de la compañía y, sobre todo, a actuar desde el punto de vista competitivo en función de ese parámetro de sostenibilidad, lo cual las catapulta, llegado el caso, hacia el liderazgo de su sector.

Asimismo, llevados por ese afán competitivo alrededor de la sostenibilidad, las empresas líderes están mucho más predispuestas a dirigir y gestión todo su portafolio de productos y actividades con las últimas tendencias en sostenibilidad, por lo que muestran un indudable compromiso con el I+D en todo lo que hace referencia a sostenibilidad, innovación y desarrollo de negocio y productos.

En este sentido, la proactividad frente a la reactividad se presenta como el gran paradigma que separa a las empresas líderes del resto. Esto es, entre el caso de las empresas líderes, solo el 9% reconoce contar con un programa de sostenibilidad que ponen en práctica como respuesta a los nuevos requerimientos y medidas regulatorias, pues cuentan ya de antemano de forma proactiva con toda la estrategia de sostenibilidad puesta en valor. Por el contrario, frente a esa avanzadilla que supone la estrategia de los campeones, en el resto de entidades el porcentaje reactivo aumenta hasta el 25%, pues solo ponen en práctica esas estrategias sostenibles a posteriori.

Un elemento más de fondo –quizá el elemento con mayúsculas de la gestión empresarial– aterriza en el día a día de la empresa esa diferencia palmaria entre la proactividad de las empresas líderes en sostenibilidad. Y no es otro que la misión.

En concreto, el estudio de McKinsey indica que las empresas líderes alinean en un 59% (frente a solo el 28% del resto) la sostenibilidad con la misión, valores y metas de la organización. De hecho, los directivos de las empresas de primer orden afirman que esa apuesta por la sostenibilidad refuerza y mejora su posición competitiva en el 43% de los casos, frente al 24% del resto.

En otras palabras, no cabe duda de que las empresas líderes no solo conciben la sostenibilidad desde un punto mucho más estratégico sino que, al hacerlo de ese modo, también observan mucho más de cerca las bondades y ventajas que se derivan de ello desde la óptica competitiva de la industria en cuestión. Pero no solo es la misión el factor diferencial sino la aportación final de valor, esto es, el valor de la sostenibilidad.

Sostenibilidad y valor, pues, como asegura un alto directivo encuestado por la consultora, «la sostenibilidad es valor en sí mismo». Siguiendo este enfoque, los responsables de las empresas líderes duplican al resto en su predisposición a decir que sus compañías capturan valor del hecho de aprovechar las ventajas y oportunidades de la sostenibilidad.

Las cifras son elocuentes: un 30% de las primeras frente a solo el 9% de las restantes organizaciones. Y mientras todos los participantes en el estudio luchan con la presión a corto plazo de los resultados financieros, que se erige como una barrera para la creación de valor a largo, los ejecutivos de las compañías líderes, quizá porque tienen más interiorizado ese espíritu sostenible, luchan menos con todos los asuntos relacionados con el liderazgo, sistemas y procesos que posibilitan que las compañías capturen el valor proveniente de la sostenibilidad.

Liderazgo, sistemas y procesos…, pero también compromiso y comunicación. No en vano, prosigue el informe, los directivos que trabajan en las compañías líderes en sostenibilidad indican que la bonanza de su estrategia de sostenibilidad también queda patente por la apertura informativa que esta lleva consigo, pues la mayoría de los empleados de estas organizaciones conocen a la perfección las actividades y estrategias de sostenibilidad de sus respectivas firmas, lo cual no solo redunda en un mayor compromiso e involucración por su parte a la hora de formar parte de esas actividades sino que, de forma paralela, sirve como un impulsor y acelerador de la atracción de talento. De alguna forma, sostienen los autores del estudio, la visión holística de la sostenibilidad permite que las ventajas de esta se perciban sobre todos los departamentos de la compañía, que, a su vez, impulsan la sostenibilidad desde sus respectivas áreas.

La sostenibilidad entiende de sectores

El círculo virtuoso que se establece entre la sostenibilidad como estrategia y motor de las compañías y la implicación directa de buena parte de los departamentos en esa estrategia confirma un hecho que, para los consultores de McKinsey, es evidente a la luz de la muestra de directivos del estudio. Como precisan, la gran mayoría de los directivos que han participado en el estudio pertenecen a industrias en las cuales el factor sostenibilidad juega un papel de primer orden, entre ellas, energía, industrias extractivas, transporte y sector industrial y manufacturero.

Otros sectores, como el financiero o el legal y de servicios profesionales, aparecen representados en menor medida, aunque los propios consultores reconocen que el elemento riesgo, tan presente en el informe, debería ser un acicate para que también en estos últimos sectores la sostenibilidad juegue un papel preponderante en la creación de valor.

En este sentido, la presencia de numerosas empresas energéticas en el estudio muestra la mayor sensibilización de estas respecto a la sostenibilidad, aunque, como matiza el informe, incluso en estos casos resulta «ambigua o poco clara» la relación directa entre creación de cuantificable o real y sostenibilidad. Así lo perciben los propios directivos, de los cuales un tercio afirma desconocer qué valor real aportan las actividades relacionadas con la sostenibilidad en la creación de valor para el accionista.

Además, añade el estudio, el porcentaje de ejecutivos que ven como positiva la contribución de la sostenibilidad a la creación de valor a corto plazo ha subido con respecto a 2010, pero aún se sitúa en el 48%, por debajo del 50%, un dato que deja más dudas que respuestas con respecto a la percepción objetiva de la sostenibilidad como creadora de valor per se.

El informe de McKinsey observa los esfuerzos crecientes de la estrategia de sostenibilidad, pero alberga sospechas de que no todos los directivos involucrados en ese proceso lo vean como a un auténtico generador de valor. De todos modos, los encuestados citan varios niveles de potencial creación de valor en los próximos cinco años. Entre ellos, destacan la adecuada gestión de la reputación corporativa, la captura de las últimas tendencias de sostenibilidad para aplicarla a su portafolio de productos y servicios, y el compromiso de los recursos de I+D para el desarrollo de productos sostenibles.

Las diferencias de percepción y aportación real de la RSC también quedan patente en función de la industria de que se trate.

Ya se ha explicado que la mayor parte de los ejecutivos encuestados pertenecen a sectores especialmente sensibles a la sostenibilidad. A raíz de esto, por ejemplo, los directivos de las compañías del sector extractivo reconocen la falta de capacidades (25% de ellos, en comparación con el 15% del total) y la falta de incentivos vinculados al rendimiento de la sostenibilidad (42% frente al 32%) como las principales barreras con las que deben enfrentarse en ese proceso de consolidación de la RSC. En este particular, el sector que presenta las mayores dudas ante esas potenciales barreras es, según el informe, el de transportes (el 45% de los directivos de esta industria reconocen esa falta de incentivos).

En el otro extremo, esto es, en la parte positiva, destaca el sector energético, ampliamente afectado por el juego de la sostenibilidad en forma de energías limpias, lo cual lleva ya a que sus directivos vean en todo momento la sostenibilidad desde una perspectiva puramente estratégica y de competitividad.

Las conclusiones del informe global de sostenibilidad de McKinsey apuntan a una línea de mejora constante en la senda sostenible, pero también, como suele ser habitual en los informes de los últimos dos años de las grandes consultoras y organismos, muestran aún las dudas y reservas de los directivos. Por ejemplo, el informe de McKinsey afirma, a la luz de los resultados del estudio, que las compañías aún no están realizando todo lo necesario para integrar la sostenibilidad con la comunicación interna (resulta sorprendente por paradójico el énfasis en la comunicación externa frente a la inacción en la comunicación interna) o con el compromiso de los empleados, pese a los esfuerzos por los planes de voluntariado.

Como se sinceran los propios encuestados, ser –y aparentar– sostenible sirve como punta de lanza para la atracción de talento, pero, una vez atraído, la gestión del compromiso a través de la sostenibilidad aún se encuentra en un estadio primario.

En cualquier caso, a la luz de los datos, los consultores de McKinsey afirman que la sostenibilidad se ha asentado ya de forma definitiva para apalancar el crecimiento, retorno de capital y la gestión del riesgo. Y, al amparo de estos factores, se observa cada vez con mayor certeza un cambio de paradigma en las empresas, cada vez más cercanas o gustosas en llevar a cabo una auténtica estrategia de sostenibilidad a todos los niveles. Eso sí, matizan, los resultados destacan que no hay un único modo concreto de capturar valor real o retorno de la sostenibilidad.

Y, de haberlo, solo puede derivarse del profundo conocimiento, por parte de la empresa en cuestión, de los factores clave que impulsan esa creación de valor en su industria concreta. Y en este proceso de conocimiento de las claves del sector o industria, un mayor conocimiento y comprensión de elementos clave, como el liderazgo, la gestión de la cadena de suministro, o el propio presupuesto (factores que aún se sitúan en el debe de la sosteniblidad) se presenta como un desafío más que necesario para avanzar en la definitiva creación de valor –y retorno– de la sostenibilidad.

Por Juanma Roca
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Comentarios

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  1. Christian Navarro

    Hola
    Muy buen artículo; te felicito. Me puedes por favor decir donde encuentro el unltimo informe McKinsey?

    Mil gracias,

    Chris